預算

這些過程大多毫無意義並令人感到沮喪。更加潛伏性的不良效應是，這讓我們的注意力集中在數字上，使得我們無法「感知」其他的需求與可能性。

既然編列預算存在如此多問題，那麼在「感知-響應」的組織裡，是否還需要進行這項活動？

在我研究的組織裡，許多都沒有編列預算；其他一些組織，則會在進行一項非常重要的決定，需要對未來進行預測時，才會進行簡單的預算編列。

例如，你的公司想預先確定原料的合約：你當然要儘量估準你需要採購的數量。在此情況下，所有部門都會被要求提交累計的數字，那就是預算的工作。然而，在做出決定之後，每個人都要放下那些數字：因為預算並不會被用來監控績效。組織也放棄進行令人難以忍受的討論，不再將管理人員召集起來，逐一說明自己為何沒有達到這些數字。

FAVI 內部有一句頗具顛覆性的口頭禪，以表達他們對預算的看法：我們的目標是賺錢，不用太在意方法；更不用明確搞清楚虧錢的原因！

但是，如此一來，人們不就沒有目標了嗎？

呃，事情不是這樣的！

在我研究的十二個組織中，均未設定任何類型的自上而下目標。（在晨星公司等某些組織，員工們會設定自己的目標，就像慢跑者也可能為自己設定目標來鼓勵自己一樣。）試想一下：如果你在一個能讓你夢想成真、全身心投入，並且服務於某個富有意義和價值使命的組織工作，你還需要利誘才能做好工作嗎？如果人的動力未被激發，問題不在缺乏目標，而在於某些事情導致這項工作對那個人失去了吸引力！這才是需要解決的問題。只是簡單的添加目標，不會有用的。