突破3

持續進化的使命

我們總是嘲諷大多數企業的
【使命宣言】是有原因

提供員工具啟發性和指導方向的使命宣言，幾乎已經成為所有組織的標準作法。然而，我們也逐漸體認到，大部分的使命宣言都是空話，因為在實務上，這些宣言無法驅動行為或決定。至少根據我的經驗，高階主管在激烈的辯論中不會停下來，參照公司的使命宣言，作為指導方向，並詢問：我們的使命宣言要求我們做什麼？

因此，如果共同使命不是用來作為促成決策的依據，那麼要它來做什麼？通常它是用來保護組織。

「紅色」、「琥珀色」、「橙色」，甚至是「綠色」組織中的領導者和員工，他們仍然帶著某種以恐懼為本（Fear-based）的自我，傾向將世界視為一個危險的境地，無處不在的競爭者，都在試圖偷取他們的午餐。確保生存的唯一辦法，就是緊緊抓住每個機會；在競爭對手採取行動之前，賺取更多的利潤，贏得更大的市場佔有率。在競爭正酣之際，誰還有時間思考使命？

可悲的是，哪怕在軍隊、公立學校和政府等，本來應該遠離競爭的機構，也默許內部鬥爭的現象：這一切都來自内心的不安全感。經理人為了自保與其他團隊進行地盤之爭，以獲取更多資源或更多的認可。

隨著組織逐步轉變到「進化型青色組織」，人們學習去駕馭自我內在的恐懼。當個人和集體在探索『與意義和使命相關的更深層問題』時，此過程為他們提供深思的空間：

我的使命是什麼？什麼才是真正值得去做的事情？

你所在的組織是否擁有崇高的使命？
當心！此影響可能是激進的

當一個組織真心重視其使命並據此付諸行動，會發生什麼事？博組客提供我們一個有意思的範例。

請記住：博組客所採用的注射器和繃帶與其他居家護理公司沒有什麼不同；他們唯一的競爭優勢是其管理的理念與組織的實踐。

我在研究的某個時刻，注意到一些驚人的發現：我幾乎從未聽博祖客提及「競爭」一詞。

「橙色」組織渴望競爭，但在這裡，競爭的概念似乎消失了。它去了哪裡？

我發現答案出奇的簡單：當組織真正擁有一個堅實而崇高的使命時，競爭就不存在。任何有助於在更大範圍內或更快實現該使命的人都是朋友與盟友，而非競爭對手。這就是約瑟·德·勃洛克和博祖客看待世界的方式。

然而，持續進化的使命這個概念

不只代表崇高使命的本身

這意味著組織會秉持其使命進行聆聽以及與外界互動。

據我所知，「持續進化的使命（Evolutionary Purpose）」一詞，是由『合弄制』的創立者與倡議者布萊恩·羅伯森（Brian Robertson）所創，它詳細闡述了『自主管理』的方法論。

現今的管理基於對未來進行「預測-控制」的渴望，目前認為支援「預測-控制」的一整套作法-策略規劃、中期規劃、年度預算週期、KPI、平衡計分卡、「SMART」目標以及激勵方案等。對於任何想要運作良好的企業來說，都是不可或缺，同時也日益適用於非營利性組織、學校、醫院和政府機構。

以上這些作法，都符合將組織比喻為一台機器：機器需要一位為其設定程式，以及告知它該做什麼的老闆。

執行長的職責，是分析世界正在發生的事情，為未來制定一個成功的策略。

然而他必須確保妥善執行該策略。或者，採行另一個常用的比喻：帆船-需要某位人士，也就是船長，他需要繪製航線圖，指明方向，確保船員朝正確的方向航行。那怕我在開始這項研究的時候，也是採用這種「策略-執行」的思路看待事情。

難道還有其他方式嗎？

博祖客、FAVI及RHD等組織的創立者與所謂的「執行長們」不再相信「預測-控制」。他們傾向於不再將組織視為機器，而是當作一個活性的有機體，一個有自己的能量、方向感，以及存在世界的意義與使命。領導者（在這裡指的是每個人的角色與作用都變得更加簡單）比起試圖預測以及強行往某個未來推進，他們只需要聆聽組織自然想要前進的方向...然後協助組織實現。當我們這麼做時，此趟將會是風的航行。我們從「預測-控制」的模式轉向成為更具威力的「感知-響應（Sense-And-Respond）」模式。合弄制的創立者布莱恩·羅伯森以一個深具省思的類比方式，詮釋這種轉變。