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我希望前文已經讓你對「青色」組織有所瞭解。也或許你甚至已經意識到在這類組織中工作的感受。本書在這一部分，將著重探討下列問題：
組織需要投入什麼才能成為「青色」？
在「青色」組織中，領導者的角色是什麼？
如果你開始創立一個新的組織，有哪些實務做法你在第一天就可以採行？
如果你對於轉化現有的傳統組織感到備受鼓舞，你應該如何開始行動？
實現「青色」組織的必要條件
實現「青色」組織的必要條件
從研究得出的結論，我發現組織躍升至「青色」的結構與做法有兩個必要條件，也只有這兩個：
最高領導階層（Top Leadership）：創始人或最高領導者（因為缺乏更好的用辭，我們將他稱之為執行長-CEO）必須透過「青色」濾鏡來看世界；他們必須已經進化到這一高度的觀點，否則代表「青色」的管理實務對他們而言將難以產生共鳴。眾多案例分析表明，讓其他幾位高階領導者也以「青色」方式來運行是有益的，但並非必要。
擁有感（Ownership）：組織的擁有者及其代表必須理解並採納「青色」的世界觀。經驗指出，當「青色」領導者的方法能夠取得傑出成果時，那些不明白「青色」概念的董事會成員，可以暫時給予「青色」領導者完全的自由。但是當組織遇到困境或面臨重要抉擇時，組織擁有者會希望通過唯一對他們有利的方式（也就是自上而下的層級控制機制）來控制局勢。在我研究的十二個組織當中，有兩個組織曾發生過這樣的情況。
以愛依斯電力公司（AES Coperation, AES）為例。
愛依斯電力在成立的前二十年獲取極大的成功，不到二十年的時間裡，從一無所有，發展到在五大洲的三十多個國家，擁有四萬多名員工運營的發電廠。
2001年，在安隆（Enron）倒閉以及911襲擊之後，愛依斯電力股價暴跌，和其他所有的電力公司一樣。董事會成員變得極為緊張，堅持要全面恢復公司的控制機制與等級制度。結果遭致愛依斯電力的創始人丹尼斯·巴克（Dennis Bakke）拒絕，董事會成員後來強行安排一名聯合執行長與他共事。幾個月之後，巴克心灰意冷地辭職了。
BSO/Origin 公司也發生過類似的情況。
該公司是一家起源於荷蘭的軟體諮詢公司，擁有一萬名員工。該公司早期依靠高度的自主管理取得非常成功的商業表現，但1994年被飛利浦（Philips）收購之後，新的擁有者随即堅持採用傳統的管理方式，該公司便失去往日的輝煌。
如果我的觀點正確，這兩個條件對真正進化為「青色」組織來說是必要的話，那麼我將使得不具備這兩個條件的組織工作者之希望徹底破滅。（在本章後半段，我們將討論在此情況下一例如，作為中階經理人可以做些什麼。）
但是從另一個角度來看，這意味著其他參數並分真正關鍵。有時候我會被問到「青色」組織是否不適合某些行業，例如：銀行業等受到高度監管的行業。我認為情況並非如此！愛依斯電力就曾基於建議流程來運營發電廠，而能源領域是受監管程度最嚴格的領域之一。
地理位置和文化背景似乎也並不那麼重要。誠然，我研究過的十二家公司都源自西方國家（歐洲和美國），但其中數家公司在亞洲、非洲或拉丁美洲也都設有工廠和分公司。他們的做法在分支機構也都能發揮作用。雖然某些文化比其他文化更加迎合順從等級制度，但我相信自主管理或身心整合的全人概念是每個人對自己最根本的需求及渴望。這似乎從我收到來自世界各地的眾多電子郵件中，人們告訴我「青色」組織的實務做法與他們產生共鳴中獲得證實。
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