決策

我們始終相信，基本上有三種方法可以做決定。

不幸的是，沒有一種在組織中表現得特別好。

建議流程：支持自主管理的關鍵創新

我發現這實在迷人：已經有好幾個組織發現一種更好的決策機制。有一家公司稱它為「建議流程（Advice Process）」，此稱呼充分展現其本質。原則是任何人都可以做決定，包括如何使用公司的資金。但前提是，提出者必須先徵求下列人士的意見：

1. 具有該主題專業知識的人，以及

2. 因為此決定而未來實質受到影響的人。

決策者必須慎重考慮所有建議，但不是為了做出折衷的妥協。在仔細考慮之後，決策者選擇他認為最好的行動方案，即使這意味著將會違背從同事那裡接收到的建議。

實務上，建議流程已經被證明非常有效。任何人對於某個議題或可能性有強烈感受的人，都有權力對此採取行動。與此同時，對貢獻有意義的想法都能被聽到，每一項決定都是集體智慧的結晶。

也許你想知道：它真的管用嗎？
人們真的想要尋求建議並真心聆聽嗎？
怎樣才能避免人們假裝聆聽，然後逕自作出自己想要的決定？

在這裡，人們之所以非常重視建議流程是因為：人們始終處於等式的兩端。

想像一下，某天早上，你向某位同事提出建議。當然，你會希望她能仔細考慮。所以那天稍晚，當那位同事來找你，針對另一個主題給你建議時，你很難直接拒絕她的建議，每個人都沉浸在深度的建議網絡中。在這些工作場所，如果你行事鲁莽，同事會很快告訴你，你的行為是不被接受的。

有了建議流程，就不需要層級架構，無需尋求批准，將決策權往上交付。沒有必要試圖在一些委員會的議程中安放自己的主題，也不需要玩弄權術。

讓我們舉個例子：
工人可以自行決定購買新機器

當需要新機器時，機器操作員可以站出來，直接帶領決策的過程。他可以制定一份規格清單，同時與機器供應商協商。在做出任何決定之前，他必須向專業人員，以及將受到重大影響的人員進行諮詢。

決策越重大，
越需要向更多人徵求建議

對於和自己工作相關的小決定，只要自己直接去做就行了。如果這個決定比較重要，您可能需要抬起頭來，與同事們諮詢一下或發出電子郵件。對於團隊中每個人都可能會關心的議題，團隊會議通常會是一個可以快速獲得建議的好地方。對於一個更大的決策--例如：購買機器---您可能會在某個需要的時刻，安排一次臨時會議。

至於那些會影響到組織中每個人的決策呢？

嗯...這就必須諮詢每個人！然而，在大型組織中，怎麼可能發生呢？

讓我們想像一下，基於某些原因，博祖客需要改變計算加班的方式，這會影響到全體九千名護士。約瑟·德·勃洛克找到了一種簡單而有效的方法，透過部落格貼文來尋求建議。他經常在晚上十點，半躺在家裡的沙發寫貼文。他會分享公司可能的發展方向，他認為需要做的決定，或者只是簡單分享一個能展現博祖客精神的故事。這些貼文直接發自內心，有感而發，沒有任何公關行銷的潤飾。

當約瑟心裡有個決定，而此決定會影響所有護士時，他就在部落格分享自己的建議及其背後的想法，並尋求回應。次日，數千名護士會趁著往返於客戶之間的空擋時刻，登錄並讀取貼文。它會吸引數十個，有時甚至數百條回覆，然後一兩件事情就會發生。大多數情況下，護士會對約瑟的提議表達同意並給予評論。在部落格發文後的24小時，約瑟會回到沙發，再次發文以確認決定。

然而，有時後也會出現意見相左的評論。

護士們從他們的角度分享自己的意見，讓約瑟意識到事情比他自己所想像的更加複雜。在此情況下，當約瑟晚上回到他的沙發，他會簡單地寫下一則訊息，基本上是這麼說：「哎呀！你們是對的。我的提議還不夠成熟。」然後，他會更新自己的提案，或者將收到的建議整合起來。如果事情真的很複雜，他會提議成立一個志願工作小組來調查情況，並進而提出一個可行方案。

此種藉助部落格發文的領導模式，需要某種程度的信任，坦率與包容脆弱，極少傳統公司的執行長會對此感到自在，因為一旦發出貼文，就無法再收回，所有的批評和指責皆是有目共睹；它們既不能被刪除，也難以被忽視。議題討論的範疇與走向，超出執行長的控制範圍。

但想想這麼做的好處！這個過程的效率實在令人驚訝：以二十四小時作為決策周期，同時這些決策已獲取整個組織的支持，立馬得以付諸行動！

現在讓我們來對比一下，對於改變加班費的計算公式，傳統組織會如何決定。

 如此多的會議，但這就是我們今天做事的倾向。也許你現在能理解，當人們告訴我：「但是建議流程必須花費很多時間耶！」為什麼我有時會報以微笑。

實際上，它往往是無情但有效率（Ruthlessly Efficient），所有具啟發性的觀點都會合併並加以統整，因此決策品質通常高出許多，每項決議也都匯集了群體的智慧。

不知道你是否留意到，在這個例子中，當人力資源被要求提出建議案時，沒有人曾經諮詢過護士，此決定很可能後來在實務面會行不通。但是當人們發現時，恐怕為時已晚，修改決定將需要另一個漫長而痛苦的過程。