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「執行長-CEO」的角色
「執行長-CEO」的角色
我注意到在「青色」組織中，有關「執行長」的角色經常被搞亂。甚至對於是否還需要執行長這個職位都提出存疑。邁向「青色」組織的執行長，經常琢磨著自己在此過程中應該扮演什麼角色。
你可能已經注意到，我討論的組織都擁有相當強大的創始者或領導人。例如,博祖客的約瑟·德·勃洛克、FAVI的佐布利斯特、晨星的克里斯·魯弗等。
執行長與自主管理該如何共處？
當金字塔的結構不復存在，怎麼還會有執行長呢？
讓我們來仔細研究一下：為了發展出一個新的視角，這是另一個我們需要重塑自己的領域。
請切記：我們的目標並非要做到人人平等（參見第82頁），而是讓每個人都有強大的可能性。約瑟·德·勃洛克和克里斯·魯弗也必須像其他人一樣遵守相同的規則。
例如：不同於傳統的執行長，他們無權強制推行任何政策；必須使用建議流程。但是我們的目標並不是降低其威望，而是他們將如何為組織服務？
盡可能發揮其天賦、技能與能量，正如其他人一樣。
幾乎我研究過的組織，都不再使用傳統的職稱，而是每個人都擁有若干細緻化的角色。
你可能還記得博祖客的護理團隊沒有團隊領導人，各種功能性的角色，諸如「領導人」，已經分配給整個團隊成員。一名團隊成員可能會負責進行假期規劃與招募，另一名成員會負責財務狀況，而第三名成員則會負責管理與當地醫院之間的關係。
同樣的，我們不再將執行長視為一項全職工作，而是更細緻地看待這個角色底層的責任。
同仁們會如何反應與調適？有些事情是你可以期待的...
同仁們會如何反應與調適？有些事情是你可以期待的...
執行長的許多傳統職責都會消失，例如：他們不再需要設定目標、審核預算、擔任執行管理團隊的主席，也不再需要決定晉升名單。然而通常會保留「執行長」（沒有一個更好的詞）的兩項傳統角色（不過也可將這兩種角色分配給其他同事）：
一項是充當組織對外的公關大使，因為客戶、供應商和監管機構往往希望能夠與大老闆交談；「執行長」對內也可以發揮同樣的功能。例如，支援新進同仁入職流程，與他們分享組織的一些歷史、價值觀和使命。
另一項重要的角色是成為一位感知者（A Sensor），感應組織想要往哪裡發展。當然，組織中的每位成員都受邀成為感知者！然而，在許多情況下，組織中的成員都認可創始人或「執行長」感知和闡明組織發展方向的能力，同時他們也很樂意讓「執行長」扮演此角色。
額外的新角色：守護場域
額外的新角色：守護場域
這是一個可以扮演的嶄新角色。
「青色」組織的營運原則，與目前廣泛被接受的管理思維大相徑庭。因此，創始人、「執行長」的關鍵職責，便是為實施「青色」結構與落實「守護場域（Hold The Space）」。
無論何時出現問題，總會有人要求回頭採取一些過往行得通的解決方案：多加一條規定，多建一個控制系統；把問題集中在某個單位處理；將流程的步驟寫得更清楚；未來讓更高階層來做這類決定吧...
這些要求可能來自不同方面，有時候是董事會成員要求實施更多控制，有時候可能是員工或客戶提出要求。執行長必須再三確保並重新確認新的作法，以免傳統的管理方法死灰復燃。
來自FAVI的兩個小例子很好地說明了這一點。
「庫房不再上鎖」是工廠邁向青色組織的過程。初期會採用一些象徵性的措施。機器操作員不再需要經由主管簽字才能獲得一副新的安全手套。然而有一天，有一個電鑽被偷了，不難預料，有人認為正確的應對方式就是加強監控。
佐布利斯特並未採納任何意見。相反地，他只是給每個人發送了一條信息。
這就是解決問題的方法。被偷的電鑽只是獨立事件，庫房不會因此而被上鎖。
當某日，有位女同仁呈報某人在女性洗手間壁畫了男性生殖器官的圖案，佐布利斯特也採用類似的處理手法。有些人很生氣，覺得被冒犯並要求展開調查。
佐布利斯特按照他一貫的頑皮風格，在女洗手間前面放了一個簡報架，並在上面寫道：
我們之中，某位有些精神錯亂的傢伙，以為畫一些與性有關係的圖畫能讓自己保持清醒！以後請畫在這張紙上，不要畫在洗手間的牆壁。
就像電鑽事件一樣，這個問題再也沒有出現過。
這些都是突發性的小事件，但我們仍然需要小心「通過舊日好用而方便的控制手段來尋求安全，藉以避免傷害」的誘惑仍然是巨大的。
當然，還有一些更為複雜的問題一例如：監管機構堅持要求採取某種控制機制，或者某些套裝軟體是針對階層等級的工作流程與授權而設計的。在這些狀況下，想要守護場域通常會透過非比尋常的解決方法。
愛依斯電力的股票在華爾街公開上市，這卻伴隨著一條強行規定，只有被認定為「內部人士（Insiders）」的同仁才可以看到可能影響其股價的內部資訊，但是依斯電力的自主管理形式仰賴資訊的廣泛公開分享。因此，愛依斯電力不像典型的上市公司那樣，只有少數幾位「內部人士」；而是擁有成千上萬位「內部人士」！他們都同時受到交易鎖定期（Blackout Periods）的限制，通常此規定僅適用於高階主管，在這段期間他們無法進行公司股票的交易。
成為自主管理，身心整合與持續進化使命的榜樣
成為自主管理，身心整合與持續進化使命的榜樣
「青色」組織的創始人與執行長必須承擔的另一個具體角色，盡其所能地示範發展自主管理、身心整合和持續進化使命所需的行為。
以身心整合為例：如果創始人或「執行長」自己都隱藏在職業面具背後，那麼人們就不太可能冒險去充分展現自己。真實之音的創始者兼領導人譚美‧賽門舉了一個在會議開始時透過進場暖身（Check-In）的方式帶入深度的例子：
其餘的，與其他同仁一樣
其餘的，與其他同仁一樣
一旦組織實施自主管理之後，先前的「執行長」會突然發現，自己手邊有很多空暇的時間！
他們先前的時間被一個接著一個的會議所佔滿，通常要提前幾周預約才能將一些決策確定下來，現在決策權分佈到整個組織系統。當我拜訪總部位於佛羅里達州的液壓閥和歧管設計與製造商升旭液壓（Sun Hydraulics）公司時，我深刻體會到這一點。
當我見到該公司的執行長艾倫。卡爾森（Allen Carlson）時，我問他是否可以讓我看看他本周的行程。各位，請注意，升旭液壓是一家在納斯達克上市的公司，並且在德國、英國和韓國均設有子公司。然而，整個星期下來他只安排了四次會議，其中有兩次還是跟我見面！
許多正在邁向「青色」的組織也出現類似的現象。數名「執行長」向我講述了幾乎完全相同的故事：他們放了三週假期，沒有接到任何一通來自辦公室的電話！
那麼，創始人和執行長此刻要做些什麼事呢？
部分時間將用於履行前文所陳述的四項職責（充當組織的公關大使、感知者、守護場域並成為榜樣）。這往往會讓他們手邊留出許多空餘的時間，他們可以利用這些時間開展創造性的工作。
就像其他同仁一樣，他們可以主動採取行動或加入其他人的行動，履行與自己才能與興趣相符的營運角色。他們告訴我，以個人層面而言，他們對此深感滿意。就像其他人一樣，他們往往是富有創造力的，然而過往在扮演傳統的執行長角色時，沒有合適的空間得以展現自己的創造力。
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