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策略
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沒有策略規劃？你開什麼玩笑！
沒有策略規劃？你開什麼玩笑！
在我研究的十二個組織（所有的組織在商業領域都相當成功），他們都沒有策略規劃的文件，也就是關於未來三到五年的策略規劃。
這聽起來非常瘋狂！每所商學院都告訴我們，策略是成功的關鍵。然而，再試想一下：如果有一個組織，持續聆聽新的機會點並適時作出相應的調整，而一個組織是每隔幾年就進行一次重大的策略規劃，並堅持貫徹其規劃，前者是不是會更加強大？
那麼，組織如何對其策略持續迭代？
有許多流程可以運用。最簡單的就是：不特別做什麼，讓自主管理發揮其魔力。
「青色組織」的先驅者經常使用一個新詞：感知（Sensing）。經由自主管理，每個人都可以成為感知者並發起變革- 就像一個生物體，每個細胞都在感知周圍的環境，當需要改變，就會提醒有機體。人類生來就是卓越的感知者，只是在傳統的組織中，此類感知大多被忽略而顯得無感，只有那些被大量過濾後，還能傳到頂層高的訊號（有時這些訊號已經嚴重失真）才會被採取行動。
執行「感知-響應」的最簡單方式是什麼？就是讓它自然發生...
執行「感知-響應」的最簡單方式是什麼？就是讓它自然發生...
以下這個例子很好地說明了這一點。博組客原本是專門為人們提供家庭護理的服務。不過從某個時刻開始，博祖客也開始涉足預防事故領域的業務。這對博客的策略而言是一個極大的補充，博組客是如何走到這一步呢？
這一切都始於博客的某個團隊。
他們發現老年人跌倒時經常摔斷體骨，髖關節置換衛是一個常見的例行手術，但是患者手術後自主能力的恢復程度各不相同。他們最後總結，博祖客應該在預防領域做些事情。有兩名護理人員非常有創意，他們與一名當地的物理治療師，以及一名職業治療師成為夥伴，在社區組織了一場夜間演講，向老人講述如何盡其可能減少摔倒的風險。他們還協同職業治療師登門拜訪客戶，建議患者在日常習慣中做出微小的改變，還會討論如何調整家庭內部的設計以避免摔倒的風險。該團隊對此專案非常滿意，並且與約瑟·德·勃洛克說這件事。他們說：「作為其使命的一部分，博祖客應該開展預防工作，這應該成為全公司的專案！」
至此，如果勃洛克是一位傳統的執行長，接下來是他可能會做的事。
約瑟·德·勃洛克的回答大相徑庭。甚至可以說，他的回答更加謙虛。
他憑直覺認為開展預防工作的想法很有意義。但他應該去找誰來瞭解這些？究竟這是否真的是正確的做法？
於是，他向團隊提出一個簡單的建議。
許多團隊都認為這個想法太棒了。不久後，先前一半的團隊都變成我們現在所稱呼的「博祖客+」團隊（在此當然就是「博祖客-預防」）。這是一件值得津津樂道的事情：沒有人正式宣布博祖客要涉足預防領域，組織自己的能量移動到這個方向。
這就是大自然數百萬年來的運作方式。當一些有機體感知到環境發生變化，並嘗試尋找應對方式時，創新從來不是從核心開始，也不按照計劃，而是從邊緣發生。某些嘗試失敗，有些迅速擴散，蔓延到生態系統的各個角落，最終現實才是裁判。
然而可以確定的，有些人就是對發展方向更有感知對嗎？
然而可以確定的，有些人就是對發展方向更有感知對嗎？
這個問題可以追溯到一個常見的誤解一目標不是讓每個人擁有完全相同的權力，而是讓每個人有力量。因此，博組客的創始人約瑟·德·勃洛克可以像任何的護理人員一樣，感知到環境的需求，並發起一個新的發展方向。
在我研究過的許多組織，他們的創始人都是富有遠見，十分熟悉自己組織的動能所在。同時，就像其他人一樣，他們可以利用建議流程來讓事情發生。
以更具結構性的方式來聆聽
以更具結構性的方式來聆聽
在自主管理的組織當中，許多聆聽使命的方式都很簡單：員工感知到某種需求，然後利用建議流程來實現它。
然而,也可以利用一些更具結構性的方式，將聆聽融入日常生活。有些組織採用一種非常簡單的作法：每次會議時，成員確保準備一張空椅，用來表徵組織本身及其使命。任何參與會議的成員，隨時都可以更換座位，扮演聆聽組織並代表其發言的角色。以下是坐在這張椅子上的成員可能會感受到的提問。
真實之音將各種空椅活動，變成他們新年儀式中的一個精彩流程。在儀式結束時，所有員工坐在一起靜默，並同時聆聽：在接下來的一年，真實之音對他們有什麼要求？同時開放自由分享，任何人都可以跟大家表述自己内心浮現的想法。
類似像「空椅子（Empty Chair）」這樣的做法是非常簡單的。還有一些比較複雜的方式，可以讓大群體共同感知組織的發展方向。例如,奧托·夏莫（Otto Scharmer）提出的「U-型理論(Theory U)」，協助團隊「放下（To Let Go）」先入為主的觀念，讓更深刻的領悟得以浮現出來。「欣賞式探詢（Appreciative Inquiry）」、「開放空間（Open Space）」、「未來探索（Future Search）」以及「世界咖啡館（World Café）」等手法，已經證明在協助大群體（有時甚至是成千上萬名同仁！）共同發現組織未來發展方向的價值。
那麼，我們是否該阻止策略思考呢？
那麼，我們是否該阻止策略思考呢？
我研究過一些從未做過重大策略規劃的組織。他們每天透過感知與響應來產生神奇的效果。但是，走極端並認為不用進行策略規劃也是愚蠢的行為。有時，外在環境突然變化，要求我們對未來進行深刻反思，從而帶出一些重大的策略決定。
組織應避免只將結果簡單的寫在文件，認為只要對未來幾年產生感知，工作就完成了。無論選擇什麼策略，隨著員工不斷地感知與響應，策略都只是第二天開展的基礎，就像博祖客的例子一樣。
對於共享優先級的任務,需要達成共識嗎?
對於共享優先級的任務,需要達成共識嗎?
在很多情況下，組織的使命本身就能提供足夠的連結。在博祖客的案例中，所有護理人員都有共享的使命，也就是協助患者擁有更加豐富且自主的生活。但是有些組織可能會發現，為這個可預見的未來，提供更確切的指導方針是非常有助益的。
合弄制背後的培訓與顧問諮詢機構 Holacracy One，採用一種近似演算法的自主管理系統。該機構的巧妙做法能夠對多種兩儀（Polarities）因素作出中庸的協調。在每年全體員工齊聚一堂的策略研討會，他們會先試著將組織內部和外部發生的事情寫在便利貼，然後貼在牆上，透過滿牆的便利貼，大家可以共同看見並建立一個集體的感知，從而激發討論。根據此步驟，並通過各種簡單的兩儀因素呈現，嘗試為可預見的未來提煉出指導方針。
例如：Holacracy One 的業務在創新與標準化之間存在著自然的張力。因此有一年，員工們決定:「在可預見的未來，比起開發和共同創新，我們會更加重視檔案文件與標準化之間的連結。」
當然，這並不是一個絕對的規則；組織不會停止創新。但它為每個人提供一個明確的指導原則，也就是，目前的重點在標準化。
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