「成就型-橙色」世界觀，深刻地形塑了當今的管理實務。大多數的商業領袖都以此為基準，大多數的MBA課程都是基於「橙色」思維的假設，大多數的企業都仰賴「橙色」的管理思維。

拿出任何一個全球品牌：Walmart、Nike、CoCa-Cola、GE...你隨意都可能發現一個橙色組織。華爾街的銀行也許是最引人注目的例子：為了追求利潤，不顧一切的創新與高效運轉的機器。

「成就型-橙色」將組織視為機器。

我們沿用工程術語來探討組織，就揭示此譬喻在我們心中的深度（儘管它通常是無意識）。我們會說到單位和層次、輸入和輸出、效率和效益、拉動槓桿和移動針、訊息流和瓶頭、再造和縮編。

領導者和顧問設計組織：員工是資源，必須在報表上妥善連結，就像是機器中的齒輪；變革必須先在藍圖中規劃與繪製，然後根據計劃仔細施行。如果某些機械功能低於預期的節奏，那可能是到了該為齒輪注入潤滑油，進行「柔性」干預的時刻，就像「團隊建立」的活動一樣。

以機器作為譬喻，揭示了充滿能量與動能的橙色組織，以及毫無生命力與靈魂的展現。

「琥珀色」組織假設世界是（或應該是）不變的。憑藉「橙色」帶來的創新突破：如果你能持續創新與優化，並且比競爭對手更快，那麼利潤和市場占比將會隨之而來。致使「橙色」組織創建研發、行銷與產品管理等部門，並產生專案團隊和跨部門計劃。

值得留意的是，這些都不會出現在天主教會或公立學校的系統當中。

為了比其他人有更多與更快的創新，「發掘組織的智慧和創造力」儼然成為競爭優勢。

結果出現了目標管理（Management By Objectives. MBO)：高階管理階層為整體方向定調，並將目標逐層往下串連。承接者可以在範疇內，自由尋找實現這些目標的最佳方式。設計了許多管理性的做法以支持目標管理。例如,戰略規劃、年度預算、關鍵績效指標、平衡計分卡、績效評估、獎金制度與股票選擇權。

「琥珀色」只仰賴棍棒，「橙色」想出了胡蘿蔔，並在此過程中創造了人力資源管理系統。

再次留意，無關乎好壞，過往這些做法幾乎都不存在。例如：在公立學校系統或天主教會，截至目前為止，據我所知，神父並沒有分配關鍵績效指標（Key Performance Indicators,KPI）。

從歷史的角度來看，精英制無疑是一個激進的想法，同時也帶來巨大的解放。不久前，我們都還從農民中招募神父，主教和紅衣主教出自貴族家庭，這一切似乎很自然。一位卑微的神父成為教宗的想法，是不可能存在。

「橙色」思維改變了敘事方式，原則上，任何人都可以出現在晉升的階梯。在此過程，最聰明的人會拔得頭籌。郵件室收發員可以成為執行長，無關乎性別或是少數民族（當然，實際上，比賽場地尚未完全平整)。資源規劃、人才管理、導師和指導、領導力培訓與續任計劃，都是「橙色」的發明。

工作移動性是常態：人們期待每隔幾年就換個工作，終身制不再視為一種理想狀態。