Автор Павел Безручко, написано 22 августа 2012 г. в 20:28
В одном из недавних проектов перед "ЭКОПСИ" стояла задача - провести исследования клиентоориентированности и выдать компании - заказчику рекомендации по совершенствованию работы с клиентами. Собственно проектов было два - для В2В, и В2С сегментов.
Я погрузился в тему клиентоориентированности, а по итогам проектов у меня оформились мысли, которыми хочу поделиться, и которые интересно было бы обсудить. Они выделеныжирным.
Сознательно ухожу в этой заметке от отраслевой специфики. Это отдельная интересная тема, заслуживающая самостоятельного рассмотрения.
1. О том, что такое "клиентоориентированность".
Перелопатив значительное количество книжек и статей, поговорив с клиентами и партнерами я пришел к следующему интегральному определению:
"Клиентоориентированность, это такой способ ведения дел компанией, когда абсолютное большинство ее клиентов либо полностью удовлетворены процессом и результатом взаимодействия, либо их ожидания превзойдены - клиенты "positively surprised". "
Точное количественное значение этого "абсолютного большинства" может отличаться в разных бизнесах, и на различных этапах жизни компании. Для одного "хорошо", это 80%, а для другого - 99,9%.
На мой взгляд, если компания не знает текущей цифры и не имеет целевого показателя, то она не озабочена клиентоориентированностью всерьез.
2. Об основных причинах удовлетворенности / неудовлетворенности клиентов.
2.1. Удовлетворенность или ее отсутствие возникает в результате сравнения / сопоставления клиентом его представлений (ожиданий) и реальности в отношении процесса и результата обслуживания.
Первый вывод: нужно с осторожностью давать обещания и формировать ожидания клиентов. И как минимум - в точности столько, а желательно больше, чем пообещали делать для клиентов на практике.
Второй вывод: чтобы быть клиентоориентированным, нужно точно понимать ожидания клиентов - что именно для них по-настоящему важно, а что не очень важно, или вовсе не имеет ценности. Реальные ожидания, а не свое мнение о том, каковы эти ожидания.
Третий вывод: нужно сосредоточиться на обслуживании именно той категории клиентов, под ожидания которой наилучшим образом "заточена" компания. Верно и обратное - нужно совершенствовать деятельность компании держа в голове ключевые ожидания конкретной, именно "вашей" категории клиентов. Создавать идеальный сервис сразу для всех категорий клиентов - дорогостоящая стратегическая ошибка. Клиенты хотят разного. Одни летают бизнес - классом, другие предпочитают бюджетные авиакомпании, которые экономят на кормежке. Одни ходят обедать в "Пушкин", другие в вегетарианское кафе, а третьи в "МакДоналдс".
2.2. Удовлетворенность или ее отсутствие возникает в каждой точке контакта клиента и компании.
Престижный ресторан с великолепным местоположением и интерьером, с безупречно вышколенными официантами. С отличным (на вкус целевой аудитории) содержанием меню. Даже с приемлемыми ценами и сроками ожидания заказа. Но с абсолютно невкусными, холодными, маленькими порциями. Процесс отличный, а вот результат - плохой. В итоге - плохо.
Рассмотрим другой престижный ресторан. На сей раз, с отличным качеством блюд. Но официанты в нем невнимательны и хамоваты, и ждать заказа нужно 2 часа. Результат отличный, еда вкусная, а вот процесс обслуживания - плохой. В итоге - опять плохо.
Пример из другой сферы. Очень удобный и быстрый междугородный автобусный маршрут. Но в автобусах нет кондиционеров и не открываются окна. Автобус приходит в пункт назначения без опоздания. Но трехчасовая поездка по жаре превращается в пытку.
Для того, чтобы по-настоящему управлять клиентоориентированностью, необходимо управлять качеством В КАЖДОЙ точке контакта с клиентом. В каждой точке, где формируется восприятие, а не только ценой - качеством итогового продукта, или услуги.
2.3. Высокое или низкое качество в каждой точке контакта с клиентом может зависеть от различных причин. Первая группа причин - "Hard" - совершенства процессов и систем; инфраструктуры; уровня автоматизации; качества оборудования; сырья и других "твердых" факторов. Вторая группа причин - "Soft" - укомплектованности (достаточности) штата сотрудников; установок - мотивации - отношения; навыков людей.
Проанализировав точки контакта, ожидания клиентов в этих точках, и создав для каждой такой точки перечень ключевых "Hard" и "Soft"- причин высокого или низкого качества сервиса, можно сформировать модель клиентоориентированности.
На примере ресторана модель могла бы выглядеть примерно так:
ТК 1 (Точка контакта). Бронирование мест
Н (Hard). Легкий поиск телефона и адреса по ключевым словам в Интернет и в основных печатных источниках
H. Удобная информационная система бронирования мест (наличие оперативной информации)
S (soft). Наличие / доступность человека, отвечающего на вопросы бронирования
S. Умения / навыки ведения беседы по бронированию мест
S. Настрой (внимание, доброжелательность) ведения беседы по бронированию мест
......
ТК 2 (ТК - точка контакта). Инфраструктура.
Н. Удобное, транспортно - доступное местоположение
H. Возможность парковки
H. Красивый, стильный экстерьер, фасад здания
H. Красивый, стильный внутренний интерьер
......
ТК 3. Встреча и размещение
......
ТК 4. Заказ
......
ТК 5. Ожидание
......
ТК 6. Подача заказа
......
ТК 7. Качество еды и напитков
......
ТК 8. Расчеты с клиентом
......
Правильно созданная модель клиентоориентированности позволяет оценивать и проверять качество в каждой точке контакта и влиять на это качество.
2.4. Причины высокого и низкого качества в каждой точке контакта могут находиться вне прямого контроля организации. Например, эти причины могут быть связаны с деятельностью подрядчиков. Но для клиента это не имеет значения. Его удовлетворенность или отсутствие таковой будет распространяться на взаимодействие с вашей организацией.
Например, автобусная компания не является владельцем неудобно расположенного, старого, грязного и тесного автовокзала. Но многие клиенты недовольны, и в итоге отказываются от поездок на междугородных автобусах именно из за нежелания ехать на этот вокзал.
Компания должна равно заботиться не только о действиях своих работников, но и о работе всех своих подрядчиков и партнеров. Целостно, глазами клиента видеть процесс и результат обслуживания.
3. О "человеческом факторе".
Из сказанного выше очевидно, что клиентоориентированностью нужно заниматься комплексно - систематически оценивать и улучшать качество в каждой точке контакта, воздействуя на правильные факторы "Soft" и "Hard".
Хочу немного подробнее остановиться на людях. Точнее на том, как привить сотрудникам клиентоориентированность.
На мой взгляд, HRы немного переоценивают значимость стандартов сервиса и обучения персонала по этим стандартам. Зачастую, видят стандарты и обучение как своеобразную панацею. Не отрицая важности этих двух вещей, я бы сделал другие акценты. Эти акценты родились из наблюдения за реальными компаниями.
3.1. Ключевые менеджеры компании, начиная с первого лица должны быть в хорошем смысле "маньяками клиентоориентированности". Если они это отношение не транслируют делами (поговорить любят о важности клиентов, но и только), у организации есть большая и практически не решаемая проблема.
3.2. Компания НЕ должна нанимать людей с неправильными установками, не любящих других людей. Грубых, не заботливых, невнимательных и т.п. Переучивать их и прививать им стандарты клиентоориентированности не имеет смысла. Дорого, долго, и не эффективно.
3.3. Компания должна быстро и совершенно безжалостно увольнять систематически - не клиентоориентированных людей. Начиная с менеджеров.
3.4. Клиентоориентированность в каждой точке контакта должна периодически мониториться. Результаты такого мониторинга должны быть доступны сотрудникам.
3.5. От результатов мониторинга в существенной мере должны зависеть карьера и вознаграждение людей.
3.6. Компания должна прославлять подвиги клиентоориентированности конкретных сотрудников. Целенаправленно создавать и рассказывать корпоративные мифы.