consultanta

Data pubblicazione: Jun 17, 2015 11:17:9 AM

Compania de consultanţă imobiliară The Advisers, condusă de Horaţiu Florescu, va prelua numele grupului internaţional Knight Frank, cu care firma locală a fost asociată în ultimii şase ani.Grupul spaniol Inditex, cel mai im­por­­tant jucător de pe piaţa locală de modă unde este prezent cu şapte bran­duri printre care şi Zara, l-a recrutat în po­ziţia de director de ex­pan­siune pe Răzvan Sin, care şi-a construit cariera în cadrul companiei de consultanţă imo­­biliară DTZ Echinox, potrivit surselor din piaţă. contabil oradea

Co-Factor este o compania infiintata in 2011 care a aparut din preocuparea de aplicare a creativitatii in business, dupa cum spune Grigoriu. Compania ofera servicii de consultanta, dar in acelasi timp permite accesul la o platforma online in care angajatii isi pot publica ideile.

„Vorbim despre un proces de inovare deschisa, de generarea de idei in organizatie pentru a crea mai multa valoare, dar si despre managementul performantei in timp real pentru a putea dinamiza performanta oamenilor, despre recunoastre pentru a motiva mai bine angajatii, despre comunicare interna. Multe astfel de initiative nu sunt imbratisat, iar noi vrem sa crestem nivelul de implicare al angajatilor pentru ca aceasta inseamna rezultate mai bune”.Decizia CCR nr. 279/2015 referitoare la exceptia de neconstitutionalitate a dispozitiilor art. 52 alin. (1) lit. b) din Legea nr. 53/2003 – Codul muncii a aparut in Monitorul Oficial, Partea I, nr. 431 din data de astazi. imobiliare bucurest Actul produce efecte de la momentul publicarii.

Potrivit documentului, angajatorul nu mai are dreptul de a suspenda contractul individual de munca al unui salariat atunci cand formuleaza o plangere penala impotriva acestuia, dupa ce Curtea a stabilit ca aceasta masura este una excesiva si, implicit, neconstitutionala.

"Curtea constata ca (...) suspendarea contractului individual de munca ca efect al formularii unei plangeri penale de catre angajator impotriva salariatului nu intruneste conditia caracterului proportional, masura fiind excesiva in raport cu obiectivul ce trebuie atins, astfel ca dispozitiile art. 52 alin. (1) lit. b) teza intai din Legea nr. 53/2003 sunt neconstitutionale", scrie in decizie.contabil expet oradea

Codul muncii prevede ca suspendarea unui contract individual de munca poate interveni de drept, prin acordul partilor sau in mod unilateral. Atunci cand initiativa suspendarii apartine angajatorului, una dintre situatiile reglementate de actul normativ amintit eraformularea unei plangeri penale impotriva salariatului. Deoarece dispozitia a fost declarata neconstitutionala, aceasta nu mai poate fi aplicata incepand de astazi.

Autorii exceptiei de neconstitutionalitate au sustinut ca masura incalca prevederile constitutionale referitoare la prezumtia de nevinovatie, dreptul la munca, nivelul de trai, restrangerea exerctiului unor drepturi/libertati si egalitatea in drepturi a cetatenilor.

In ceea ce priveste prezumtia de nevinovatie, in decizia CCR este subliniat ca prin suspendare angajatorul nu se pronunta in niciun fel asupra vinovatiei sau nevinovatiei salariatului. Plus ca masura nu reprezinta o sanctiune (nici penala, nici disciplinara). De asemenea, si egalitatea in drepturi iese din discutie, deoarece "legiuitorul este liber sa stabileasca conditii diferite referitoare la suspendarea raporturilor de munca, a raporturilor de serviciu, a functiei ori a activitatii, atat timp cat are in vedere categorii socio-profesionale diferite, care nu se afla in situatii comparabile", este precizat in document.

Tot fara temei au fost considerate si criticile privind nivelul de trai. Pentru ca, chiar daca ii este suspendat contractul, salariatul este liber sa munceasca in perioada respectiva la alta firma sau la acelasi angajator (dar pe un alt post). Aceeasi idee este valabila si in privinta dreptului la munca.agentie imobiliara bucurest

"Curtea apreciaza ca, desi nu se poate vorbi de o negare a dreptului la munca, in sensul impiedicarii persoanei de a alege liber o profesie ori un alt loc de munca, in egala masura nu se poate omite ca masura suspendarii contractului individual de munca reprezinta o restrangere a exercitiului dreptului la munca, lasata (...) la dispozitia angajatorului, astfel ca se impune a fi analizat daca sunt indeplinite conditiile constitutionale referitoare la restrangerea exercitiului unor drepturi sau libertati, prin efectuarea unui test de proportionalitate (...), pentru a verifica daca aceasta restrangere este rezonabila, proportionala cu obiectivul urmarit si nu transforma acest drept intr-unul iluzoriu/teoretic", explica judecatorii.imobiliare agentie cel mai buna

Astfel, judecatorii au gasit ca masura este justificata, in situatia de fata, de apararea drepturilor si intereselor angajatorului. In acelasi timp, aceasta este adecvata, din moment ce mentinerea salariatului in activitate ar putea atrage consecinte negative asupra activitatii firmei. Totusi, in privinta proportionalitatii, Curtea a constatat ca masura este excesiva in raport cu obiectivul ce trebuie atins. firma de contabilitate oradea

Important! Prevederea declarata neconstitutionala este suspendata timp 45 de zile de la data publicarii deciziei CCR in Monitorul Oficial, potrivit Constitutiei. Asta inseamna ca dispozitia nu mai este aplicabila. Daca pe durata celor 45 de zile Parlamentul sau Guvernul, dupa caz, nu vor pune in acord prevederea neconstitutionala cu dispozitiile Constitutiei, efectele juridice ale acesteia vor inceta definitiv.

Nota: Decizia CCR nr. 279/2015 poate fi consultata integral aici (pdf).

Obligatiile angajatorului pe durata suspendarii CIM

In timpul perioadei de suspendare, salariatului ii revin toate drepturile si obligatiile din contractul individual de munca, regulamentul intern, contractul colectiv de munca aplicabil si legile speciale. Exceptie fac doar drepturile de natura salariala, asa cum ne-a declaratrecent Alina Musat, Payroll Manager in cadrul Finexpert.

In aceeasi masura, si angajatorului ii revin toate obligatiile prevazute in documentele enumerate anterior. Dar, daca salariatul nu beneficiaza de drepturile salariale, angajatorulnu plateste contributiile sociale.

Regula are, totusi, o exceptie: situatia in care suspendarea are drept cauza intreruperea sau reducerea temporara a activitatii. Mai multe informatii in acest sens gasiti aici.

In ce situatii poate angajatorul sa suspende contractul de munca

In prezent, angajatorul este indreptatit sa suspende contractul individual de munca al unui salariat in mai multe situatii, exceptie facand, de astazi, cea care a fost gasita a fi neconstitutionala.infiintare firma srl bihor

In perioada de suspendare a contractului, salariatul nu mai munceste si nu i se mai plateste salariul. Totusi, in acest interval de timp pot continua sa existe alte drepturi si obligatii ale partilor, in masura in care acestea sunt prevazute prin legi speciale, contractul colectiv de munca aplicabil, contractele individuale de munca sau regulamentele interne.

"In cazul suspendarii contractului individual de munca din cauza unei fapte imputabile salariatului, pe durata suspendarii acesta nu va beneficia de niciun drept care rezulta din calitatea sa de salariat", este subliniat in Codul muncii.

Concret, suspendarea contractului de munca, din initiativa angajatorului, poate interveni in urmatoarele situatii:

• • pe durata cercetarii disciplinare prealabile;

  • salariatul a fost trimis in judecata pentru fapte penale incompatibile cu functia detinuta, pana la ramanerea definitiva a hotararii judecatoresti;

  • in cazul intreruperii sau reducerii temporare a activitatii, fara incetarea raportului de munca, pentru motive economice, tehnologice, structurale sau similare;

  • in cazul in care impotriva salariatului s-a luat, in conditiile Codului de procedura penala, masura controlului judiciar ori a controlului judiciar pe cautiune, daca in sarcina acestuia au fost stabilite obligatii care impiedica executarea contractului de munca, precum si in cazul in care salariatul este arestat la domiciliu, iar continutul masurii impiedica executarea contractului de munca;

  • pe durata detasarii;

  • pe durata suspendarii de catre autoritatile competente a avizelor, autorizatiilor sau atestarilor necesare pentru exercitarea profesiilor.

In situatiile enumerate la primele doua puncte, salariatul isi reia activitatea daca este gasit nevinovat si, totodata, i se plateste o despagubire egala cu salariul si celelalte drepturi de care a fost lipsit pe durata suspendarii. Aceeasi regula se aplica pana ieri si in cazul in care angajatorul formula o plangere penala impotriva salariatului.

Referitor la reducerea temporara a activitatii pentru perioade mai mari de 30 de zile lucratoare, angajatorul poate sa reduca programul de lucru de la cinci la patru zile pe saptamana, cu micsorarea corespunzatoare a salariului. Masura se poate aplica pana la remedierea situatiei care a cauzat reducerea programului. modificare statuto firma oradea

Angajatul poate cere suspendarea pentru a beneficia de anumite concedii

Referitor la suspendarea contractului din initiativa salariatului, actul normativ dispune ca acest lucru se poate intampla de obicei atunci cand acesta vrea sa beneficieze de anumite concedii. Mai precis, angajatul poate sa ceara suspendarea in urmatoarele situatii:

• • concediul pentru cresterea copilului in varsta de pana la doi ani sau, in cazul copilului cu handicap, pana la implinirea varstei de trei ani;

  • concediul pentru ingrijirea copilului bolnav in varsta de pana la sapte ani sau, in cazul copilului cu handicap, pentru afectiuni intercurente, pana la implinirea varstei de 18 ani;

  • concediul paternal;

  • concediul pentru formare profesionala;

  • exercitarea unor functii elective in cadrul organismelor profesionale constituite la nivel central sau local, pe toata durata mandatului;

  • participarea la greva. infiintare firma oradea

  • Doi recrutori de top din piaţa locală - Sorin Faur, director Human Resources & Outsourcing Services la BDO Outsourcing Services, jucător mare în piaţa de audit şi consultanţă, şi headhunter-ul Loreda Dragomir, ‎Country Manager Romania & Bulgaria la Kienbaum Executive Consultants GmbH, una dintre cele mai mari firme de executive search de la noi - explică într-un interviu ECONOMICA.NET cine sunt, de fapt, cei mai valoroşi oameni din companii, de ce profitabilitatea companiei depinde de menţinerea unei ponderi mici a oamenilor-cheie în numărul total al angajaţilor, dar şi cum sunt atraşi şi fidelizaţi oamenii greu de înlocuit.

    • Cine sunt şi când devin angajaţii greu de înlocuit?

    • Sunt oamenii a căror înlocuire este scumpă, prea scumpă ca să merite, sub aspect economic şi organizaţional. De fapt sunt acei profesionişti în care fie compania a investit mult de-a lungul timpului - cursuri, proiecte şi experienţe profesionale -, fie sunt oameni care au contacte şi intrări la clienţi (informaţia este astăzi mai disponibilă ca oricând, dar experienţa necesită timp pentru a fi acumulată; la fel şi în cazul contactelor pe care cineva le deţine pe o piaţă), sau sunt oameni care deţin cunoştinţe şi specializări greu de găsit în piaţă, a spus pentru ECONOMICA.NET Sorin Faur.

    • Angajatul devine de neînlocuit în contextul în care înlocuirea sa este inoportună, când se întâmplă într-un moment complet nepotrivit. Să zicem, de exemplu, că o companie se pregăteşte să intre pe o piaţă externă. Va angaja în acest sens unul-doi localnici care vor constitui echipa de start. Se va pregăti apoi luni de zile în avans, va prospecta piaţa respectivă, va stabili contacte şi conexiuni, şi va face toate aceste lucruri cu acea echipă locală de start. Ei bine, pe măsura ce se aproprie momentul lansării oficiale, acei oameni devin realmente de neînlocuit. Pierderea lor înainte de intrarea în acea piaţă poate însemna amânarea lansării cu luni de zile, şi pierderi de milioane. Nici specializarea în sine şi nici nivelul de calificare nu îi face pe acei oameni de neînlocuit, ci experienţa directă în cadrul proiectului, aspectele conjuncturale ale lansării imediate, şi contactele pe care acei oameni le dezvoltă, ne-a mai explicat Sorin Faur.

    • Contextul social, de business, inclusiv localizarea geografică a companiei dictează profilurile profesionale greu de înlocuit

    • Alt motiv pentru care oamenii devin de neînlocuit este localizarea geografică; sunt zone geografice în care chiar şi ocupaţii relativ des întâlnite şi pentru care, în general, există o bază de recrutare largă sunt greu de acoperit din lipsa de personal local: într-o localitate mică, în care mulţi sunt plecaţi spre marile oraşe sau muncesc în afara ţării, inclusiv un contabil, un jurist sau un bucătar pot deveni de nepreţuit. Or din contră, cererea poate fi atât de mare încât pur şi simplu nu mai există candidaţi pe piaţă: de exemplu, în Silicon Valley programatorii sunt pur şi simplu vânaţi de toate companiile! Este deci mai curând vorba de o combinaţie de factori specifici organizaţiei decât de un stereotip profesional anume. Dacă aceşti factori se suprapun peste specializări oricum rare (ştim că există în piaţa românească o penurie de programatori, specialişti IT, tehnicieni, sudori, oameni de vânzări buni, etc), atunci aceşti oameni devin o dată în plus pretioşi şi de neînlocuit, a adăugat Sorin Faur.

    • Când şi de ce devine managerul organizaţiei greu de înlocuit?

    • O categorie de oameni greu de înlocuit poate fi şi cea din managementul organizaţiei. Nu doar că manageri buni sunt în sine oameni relativ greu de găsit (nu este, totuşi, penurie în acest sens), ci mai ales că managerii şi, în mod particular, cei de top îşi lasă amprenta şi stilul asupra business-ului prin viziunea pe care o au. Or, viziunea este un aspect de importanţă strategică şi schimbările la vârful unei companii sunt, în general, privite cu mare atenţie. Steve Jobs, de exemplu, l-a pregătit ani de zile pe Tim Cook pentru ca acesta să fie în măsură să conducă Apple, şi au mai trebuit să treacă doi ani pentru ca piaţa şi investitorii să aibă cu adevărat încredere în Tim că poate face faţă jobului, ne-a mai explicat Sorin Faur.

    • Şi cel mai valoros angajat va fi înlocuit mai devreme sau mai târziu

    • "Părerea mea este că, în general, nu există angajaţi neînlocuibili. Doar că în unele situaţii, unii angajaţi au o expertiză greu de obţinut sau care necesită mult prea mult timp pentru a fi câştigată, şi atunci este de preferat ca aceşti angajaţi să fie motivaţi şi, astfel, păstraţi în companiile în care profesează. Sunt şi situaţii în care anumiţi angajaţi, prin profesionalismul şi eficienţa lor, sunt identificaţi cu succesul sau renumele anumitor companii - fie pentru că sunt în organizaţie de la început, fie pentru că sunt foarte apropiaţi de angajaţii companiei, de clienţi, fie pentru că stilul managerial al acestora se potriveşte cu cerinţele organizaţiei. Şi în aceste situaţii, politicile de strategie ale companiei au impus de multe ori schimbări de management, deci şi aceştia au fost, mai devreme sau mai tarziu, înlocuiţi. De cele mai multe ori, înlocuirile de acest fel au fost realizate fie printr-un acord comun, fie prin menţinerea respectivilor ca membri onorifici în organizaţie. Totuși, n-au putut fi excluse total plecările, resimţite ca dăunătoare şi "dureroase"", a spus pentru ECONOMICA.NET headhunter-ul Loreda Dragomir, ‎Country Manager Romania & Bulgaria la Kienbaum Executive Consultants GmbH.

    • Profiluri profesionale foarte valoroase pe piaţa românească, datorită rarităţii lor

    • Există domenii de activitate specializate: industria auto, energie, petrol şi gaze, IT, unde numărul angajaţilor într-o anumită specializare este limitat. De exemplu, Black Belt Lean Sigma eexpert în industria auto, design Catia V în aviaţie, QHES director specializat în petrol şi gaze. Similar, putem considera oameni greu de înlocuit şi managerii specializaţi într-un anumit domeniu, capabili să vorbească fluent o limbă de circulaţie restrânsă - director financiar certificat ACCA şi SOX, vorbitor de suedeză, ne-a explicat headhunter-ul Loreda Dragomir.

    • Care e, de regulă, ponderea oamenilor greu de înlocuit în numărul total de angajaţi ai organizaţiei?

    • Ponderea lor este, în general, scăzută (între 3 şi 5%), mai mare în firmele mici unde fiecare face de toate, pentru că acolo diviziunea muncii nu prea există, ne-a spus Sorin Faur.

    • De ce creşterea acestei ponderi e neprofitabilă pentru firmă?

    • Ponderea angajaţilor greu de înlocuit este relativ mică, ceea ce este un fapt pozitiv, pentru că una ridicată ar crea probleme pe măsură, ar conduce nu numai la neprofitabilitatea organizaţiei, dar ar fi chiar dăunatoare, ne-a atras atenţia headhunter-ul Loreda Dragomir.

    • Este de importanţă strategică pentru o companie să nu depindă atât de mult de oricine, în speţă de un număr de angajaţi, pentru că, evident, vorbim de un risc de business proporţional cu numărul celor de care depinde. În acest sens, multe companii iniţiază programe de knowledge management, mentoring şi succession management, pentru a reduce dependenţa de câteva angajaţi-cheie. Programele de knowledge management şi mentoring, de exemplu, contribuie la păstrarea cunoştinţelor şi competenţelor-cheie, şi distribuirea şi accesibilizarea lor în companie, pentru un număr mai mare de angajaţi. Se pot organiza programe de intra-internship sau job rotation, când angajaţi dintr-un departament fac un mic stagiu de practică în alte departamente (sigur, sunt şi alte motive pentru care se desfăşoară astfel de programe). Sau se pot organiza programe de mentoring când cei cu experienţă îşi împărtăşesc cunoştintele altor colegi. De exemplu, în Norvegia vârsta celor care lucrează în industria petrolieră şi de gaze naturale este destul de ridicată, şi într-un timp relativ scurt, de câţiva ani, un număr mare de angajaţi se vor pensiona lăsând un gol uriaş în spate, pentru care nu există înlocuitori. De aceea companiile de profil au conceput programe pentru ca după pensionare, un număr de experţi să revină la locul de muncă, în calitate de mentori pentru angajaţii mai tineri şi fără experienţă, ne-a explicat Sorin Faur.

    • Cum atrag organizaţiile oameni foarte valoroşi?

    • Unii oferă o paletă de beneficii financiare şi non-financiare atractive: gradiniţa pentru mamele tinere, săli de sport, pachete de sănătate, asigurări de viaţă, abonamente la bibliotecă, formări şi cursuri. Alţii oferă un mediu colegial şi plăcut, fără stres, cu un bun echilibru muncă-timp liber. Fiecare companie trebuie să îşi gândească pachetul (astazi poartă numele de EVP - Employment Value Proposition) funcţie de domeniul în care activează şi de disponibiliţi. Cert este ca inclusiv companii mici şi fără bugete prea mari pot reuşi să atragă candidaţi valoroşi. De exemplu, unele companii oferă o cultură organizaţională bazată pe inovaţie, deschisă creativilor şi celor cu imaginaţie, oameni care nu sunt interesaţi de bani sau poziţii, în primul rand, ci de dorinţa de a-şi vedea creaţiile şi invenţiile traspuse în realitate, e de părere Sorin Faur.

    • Cum îi fidelidează companiile pe aceşti oameni

    • În cazul angajaţilor greu de înlocuit în organizaţii, din cauza specificului anumitor specializări, certificări, limbi străine vorbite, păstrarea acestora în organizaţii se realizează printr-o politică generoasă de compensaţii şi beneficii, prin programe de dezvoltare şi implicare în proiecte internaţionale, mobilitatea la nivel regional/global, program de lucru flexibil, ne-a spus headhunter-ul Loreda Dragomir.

    • Fidelizarea vine ca o continuare naturală a beneficiilor de atragere în primul rând, deşi există o distincţie între beneficiile de atragere şi beneficiile de menţinere în organizaţie. Salariul este un excelent beneficiu de atragere, de exemplu, întotdeauna motivant, cu cât mai mare, cu atât mai bine, dar nu este şi un beneficiu de menţinere, pentru că motivul cel mai întâlnit pentru care oamenii părăsesc organizaţia nu sunt banii, ci cultura organizaţională şi relaţia cu şeful direct. Secretul unei fluctuaţii scăzute, în general, şi cu atât mai mult pentru oamenii-cheie, este dialogul constant şi transparent cu proprii angajaţi. Sondajele de opinie şi engagement ar trebui practic să devină o practică obligatorie pentru orice companie. Beneficiile vin şi pleacă, se schimbă, o nevoie de ieri poate să nu mai fie o nevoie astăzi (de exemplu, grădiniţa oferită de companie, un beneficiu până mai "ieri" interesant pentru o tânără mamă, nu mai este interesant după ce copilul începe şcoala). Contează deci dialogul, pentru că el devine un mijloc de adaptare continuă la nevoile în continuă schimbare ale angajaţilor, e de părere Sorin Faur.

    • Cum diferă pachetele salariale ale oamenilor greu de înlocuit de cele ale celorlalţi angajaţi performeri din companie

    • Pachetul salarial nu diferă neapărat cu mult, pot fi diferenţe în plus de 10-15-20% maximum faţă de cât câştigă alţi angajaţi cu bune performanţe. Ceea ce contează este mai degrabă relaţia cu aceşti oameni, libertatea ori oportunităţile care li se prezintă, decât banii in sine. Desigur, de la caz la caz, putem vorbi şi de excepţii, ne spune Sorin Faur.

    • Tot mai multe companii din România reuşesc să convingă angajaţi cu expertiză valoroasă să revină în ţară

    • În ultimii ani am observat o tendinţă a angajatorilor de a aduce potentiaţi candidaţi/angajaţi specializaţi într-un anumit domeniu din alte ţări înapoi în România, deci este vorba o "rechemare" a talentelor/valorilor autentice înapoi, acasă, urmată de o politică sustenabilă de determinare a acestora de a rămâne în tară. În aceste cazuri, dificultatea cea mai mare constă în alinierea ofertei cu pachetele salariale pe care aceştia le au în acest moment în ţările, respectiv companiile, pentru care lucrează, a conchis headhunter-ul Loreda Dragomir.

Totodata, trebuie retinut ca suspendarea de drept intervine, de exemplu, atunci cand este vorba de concediul de maternitate, concediul pentru incapacitate temporara de munca sau la momentul arestarii preventive a salariatului.

Atentie! Daca angajatul lipseste de la serviciu fara a avea un motiv intemeiat in acest sens, contractul ii poate fi suspendat. Insa numai in conditiile stabilite prin contractul colectiv de munca aplicabil, contractul individual de munca si regulamentul intern.

Pana in prezent, compania a strans un portofoliu de 17 clienti, lideri de piata sau intre primele companii din diferite domenii.

Faceti echipe mixte de management si non-management ca sa inovati

Doua exemple de companii care folosesc serviciile Co-Factor si care au incercat sa ii faca pe angajati sa vina cu idei creative sunt Avon si Caroli Foods.

„Avon a organizat un demers prin care viitori lideri ai companiei au venit cu idei de proiecte, iar managementul a finantat cu 100.000 de euro proiectul castigator. Acest lucru arata capacitatea latenta de inovare din organizatie, arata ca se pot gasi si bani si nu putini, dar si ca exista echipe de management care inteleg sa sustina inovarea. De asemenea, la Caroli Foods in 4 saptamani s-au generat peste 300 de idei venite din toate partile companiei. Este bine ca intr-un astfel de demers exista foarta multa imaginiatie, dar si experienta concreta. Pentru a creste inovatia in companii ar trebui sa existe echipe mixte de management si non-management, si neaparat ca ideile despre care se decide ca sunt bune sa fie puse in practica”, mai spune fondatorul Co-Factor.

Un alt lucru important este transparenta.

„Trebuie sa explici de ce unele au fost selectate, multi manageri extrem de educati nu explica. Este important ca ideile sa fie testate, chiar daca in final se dovedeste ca unele nu sunt viabile. Exista multe idei mici care au valoare practica. Nu costa bani, nu presupun riscuri, indiferent ca sunt mici sau mari ele trebuie implementate”, afirma Grigoriu.

Managerul de HR nu este suficient pentru a inova

Fondatorul Co-Factor afirma ca pentru a inova este bine sa existe in companie o echipa, un comitet de inovatie, mai degraba decat functie de manager de inovatie.

„Ar trebui sa fie o echipa mixta in care sa fie si manageri, dar si oameni care s-au implicat mult in companie, care au aratat ca sunt valorosi. Este esential sa faci clare responsabilitatile. Daca ai rol strategic este important ca dupa ce comitetul isi face treaba sa existe cineva care sa isi asume costurile. Nu este neaprat nevoie de un manager de inovatie, dar sigur el transmite ca organizatia se axeaza pe inovatie. De asemenea, HR-ul este esential, un manager de HR care nu este un influentator, care nu este un lider intern si nu promoveaza valorile strategice, nu poate duce la inovatie. HR-ul trebuie sa fie de fapt un liant cheia intr-un astel de proiect. Dar HR-ul nu este suficient. Un proiect de inovare deschisa trebuie sa fie perceput ca fiind o treaba serioasa, nu ca pe un alt proiect de la HR.