Xavier Marcet en su libro Crecer haciendo crecer. El secreto de las empresas consistentes, considera que hay gente que tiene la virtud de hacer que los demás obtengan la mejor versión.Hay gente que crece haciendo crecer a los demás… se trata de dejar espacio al resto… hay gente que ha descubierto que esta forma de relacionarse con los otros genera una simbiosis buena para las organizaciones y las personas .Inspira sin perder la humildad y precisamente porque no pierde la humildad , crece haciendo crecer a la sociedad sabiendo crear valor corporativo y valor social a la vez. Sobrevivir en un entorno que cambia rápido tiene mucho de darwiniano

Al igual que Marcet, no creemos que la formación lo arregle todo. Tenemos más formación que transformación. El aprendizaje nos pone en el camino de la adaptación y el desaprendizaje nos pone en la órbita de la transformación. es un error habitual confundir formación con aprendizaje.

Xavier considera que una parte de lo que llamamos talento será las personas que aúnan resultados en sus funciones con una gran capacidad de adaptación y de compromiso una buena parte de lo que llamamos no talentos eran personas que presentan una capacidad de adaptación de compromiso limitada. normalmente, lo más complicado no es gestionar el talento( que de todo hay), si no gestionar el no talento. esa gente que no lo verbaliza, pero piensa que si el mundo cambia, no no es algo que vaya con ella. La agilidad estratégica es propia de las organizaciones que han superado la tendencia natural a la burocratización.

La covid-19 evidenció a muchas empresas (y también en las escuelas) que su mix analógico-digital era deficiente algunas porque no estaban preparadas para trabajar en remoto.

Xavier Marcet señala cinco factores principales que llevan a la empresa a la inconsistencia y nosotros consideramos que también a la Escuela

1. La reducción de la empatía con los clientes y el incremento de la burocracia interna.

2. La incapacidad de aplicar o de concretar los cambios que se predican.

3. El mantenimiento de liderazgos pusilánimes faltos de autenticidad abocados a imitar más que inspirar.

4. La falta de meritocracia que aleja al talento consistente

5. Saber que el éxito hay que tratarlo siempre como algo provisional

Tenemos que tener presente que la fuente de la innovación no está en la tecnología. La innovación está en la mirada. Empatía. La innovación aporta a las organizaciones capacidades de adaptación a un mundo que cambia rápidamente les permita responder a la pregunta clave ¿ que necesitarán mis clientes que no me saben expresar? . Lo que añadiríamos

¿qué necesita nuestro alumnado que no me saben expresar?

Las metodologías son hojas de ruta, secuencias operativas, pero no son ni catecismos corporativos ni recetas infalibles. una cosa es hacer taller en jornadas de outdoor training Y otra alcanzar resultados de impacto ¿ por que una metodología en una empresa da grandes resultados y en otra empresa similar fracasa? sencillamente porque detrás hay personas distintas, tanto las que implementan el método como las que lo adoptan. las personas y pegadas a ellas las culturas corporativas, son decisivas para que una metodología funcione o resulte mediocre. vender metodologías a granel, al margen de la singularidad de cada organización, es algo muy similar a vender humo. La gente raramente hace cosas extraordinarias solamente por aplicar una metodología. El éxito viene por un conjunto de factores que tienen más que ver con el funcionamiento de los equipos, con sus sincronías, con la inexistencia de Silos divisorios y con los estilos de liderazgo. si se dan Estas cosas, entonces los métodos pueden ser de alto impacto; sin ellas, los métodos se quedan,en general, en grandes arquitecturas sobre un papel que lo aguanta todo. Cuando una empresa respira autenticidad en las relaciones entre personas( respeto empatía y autoexigencia), cuando la centralidad del cliente es algo que se vive con naturalidad, cuando liderar es servir sin vehemencia barrocas, sabemos que tiene alma. La estrategia son las personas. Las ideas no andan solas. Pueden ser importantes, inspiradoras, pero su impacto depende de quien las ejecuta, de su competencia, de su ética y de su compromiso. Ante la complejidad, lo que funciona es una visión estratégica del futuro y mucho talento para adaptarla a un mundo que cambia aceleradamente. Las ideas por si solas pueden ser brillantes o mediocres, pero que alcance la excelencia solamente se entiende de las personas que las moldean, las concretan y las convierten en impacto, resultado. la diferencia estratégica la ponen las personas. gestionar la estrategia es gestionar el talento. Los líderes inspiradores intentan desarrollar organizaciones genuinas, únicas que se inspiran en los mejores, pero crean su propia hoja de ruta, más que estar pendiente de modas, está muy pendiente de sus clientes de lo que estos necesita y no les saben expresar. Reflexiones que se extrapolan a la Escuela.

Asimismo Xavier considera que lo importante en un profesional no será sus conocimientos de origen, sino su capacidad de lidiar con tecnologías emergentes, con tendencias sociales nuevas y con competencias individuales en evolución. De hecho, algunas empresas ya piensan en contratos de aprendizaje como parte de un contrato general entre las partes. Adaptarse es apostar por el ciclo aprender- desaprender- reaprender como un modo de estar en las empresas y en la vida. DesAprender es deshacerse de algunas inercias que antaño fundamentaron nuestro éxito, pero que en la nueva era de suma de inteligencia ya no nos darían resultado. Deberemos desaprender algunos conocimientos expertos que ya no será diferenciales, y en cambio entrenar mejor el pensamiento crítico y sistémico. tener criterio, pensar y escribir para saber que pensamos. Desplegar la habilidad de dar al todo más valor que la suma de sus partes. Liderar es servir, no servirse. liderar es desplegar una lógica de cómo hacer las cosas con sentido. en un mundo que dobla cada día el conocimiento al que se tiene acceso,” el cómo” se hacen las cosas resulta fundamental. El líder inspira a su gente para que pueda desplegar todo su potencial. Liderar es incentivar que los demás saquen lo mejor de sí mismo. En este sentido, el ejercicio de liderazgo requiere compromiso y generosidad. Su trabajo es tomar decisiones y multiplicar a través del empoderamiento de las personas. si no empodera, no multiplican, y los directivos no están para sumar, están para multiplicar. Liderar es escuchar con empatía, inspirar y construir confianza para atreverse, para repensar y para avanzar.

Para innovar hay que poner el futuro en la agenda del presente. El gran problema de la innovación es compaginarla con el día a día. Hay personas que hacen de la queja en hilo conductor de su vida profesional. su progreso consiste en perfeccionar la queja. Cada vez se quejan mejor. Sofistican callejones sin salida hasta límites insospechados. Pero la queja no es la solución. Es más, a menudo la queja está confortablemente instalada en el problema. Se quejan porque no quieren que les cambien sus problemas. no se quejan de las respuestas. se quejan de las nuevas preguntas. La queja no es pensamiento crítico, es definir un relato en el que los demás son responsables de los desaguisados de uno mismo. Los quejicas profesionales no se centran en construir, se orientan a resistir más que adaptarse. La queja nunca lleva a la innovación. Los emprendedores militan en la Liga de los que se quejan poco. los emprendedores intentan instalarse en explorar las soluciones. emprender es una decisión individual o de pequeño equipo (Xavier, 20021: 182,183)

Las Administraciones Públicas con su esquema obsoleto de relación de puestos de trabajo son el paradigma de la rigidez, de la verticalidad, de la centralidad de los procesos y del diseño para unos tiempos estables que ya no volverán. Durante la pandemia, hemos visto como organizaciones públicas- cuando se les permite gestionar desde la flexibilidad- pueden alcanzar hitos extraordinarios que normalmente caerían presos de la resistencia al cambio., cierto era un momento excepcional, por eso hay que retener lo mejor de esta experiencia. La flexibilidad no es una moda más. no es una metodología más para vender cuatro proyectos de consultoría, sino que es una forma de entender la organizaciones contemporáneas. No podemos afrontar la complejidad del siglo 21 con planteamientos organizacionales del siglo 20. tengo la convicción de que algunas organizaciones, gracias a una situación límite como la covid, han descubierto su potencial de la flexibilidad; lo que no puede ser es que la vuelta después del confinamiento quiere decir volver al siglo pasado. sería perder una gran oportunidad (Xavier, 2021: 208-209)

Debemos tener en cuenta que la gente sin confianza no prueba cosas nuevas, no arriesga, no saca lo mejor de sí misma. Confianza y motivación no son lo mismo, pero tiene mucho que ver. Los equipos saben que la confianza compartida es lo que permite cada uno ofrecer la mejor versión de sí mismo. Cuando cada uno contribuye de su mejor versión. A veces los mejores momentos son simplemente aquellos en los que irrumpe la bondad. Reacciones de buenas personas que nos emocionan en lugares donde parece que la emoción no tiene oficina. Momentos en los que triunfa la humildad por encima de la jerarquía y se imponen los valores predicados sin aspavientos.

Nuestro mundo necesita empresas, y también Escuelas, flexibles y equilibradas, con trayectorias adaptativas, con liderazgos consistentes, en las que no existan diferencias internas que permitan ayudar a crear a las personas y a contribuir a que el mundo sea mejor.

La formación del profesorado debe ser integral y para ello, en el diseño de toda actividad, debe facilitarse la capacidad de dar respuesta a la diversidad intercultural, de género, discapacidad ... Las respuestas que permiten integrar a una diversidad de alumnado con características, capacidades e intereses muy distintos (alumnado inmigrante, conflictivo, con necesidades educativas especiales ...) no tienen porque ser distintas. Pretendemos llegar a una misma meta por caminos diferentes y desconectados debido a una falta de coordinación entre las diversas propuestas que se ofrecen y esto no hace más que enlentecer el proceso sin posibilidades de rentabilizar recursos y esfuerzos ¿cómo podemos pedir que el profesorado de los distintos departamentos trabajen conjuntamente para la elaboración de propuestas curriculares interdisciplinares y globalizadas, si entre los responsables de los distintos proyectos (convivencia, interculturalidad, plurilingüismo, coeducación, TIC... ) que se llevan a cabo falta coordinación? ¿No sería más eficaz diseñar proyectos integrales que den respuesta a todas esas necesidades?

Como dice Imbernón:

“La formación ha de tener en cuenta que, más que actualizar a una persona y

enseñarle, ha de crear las condiciones y espacios para que ésta aprenda. La

formación, por sí misma, tiene poco impacto en la mejora e innovación, si no

está unida a cambios de contexto organizativos, de gestión y de relaciones de

poder”(Imbernón,2004).