О рисках в проектах

Вот мнение некоторых "экспертов"

Авторов не называю, но обобщенно они рассуждают, что многие виды направлений консалтинга  роднят два важных обстоятельства, причем одно вытекает из другого:

1.  Консалтинговые услуги не создают материального (физически осязаемого) результата, они «потребляются» в момент оказания, их полезность для бизнеса не очевидна.

2. Сделки по оказанию консультационных услуг являются распространенным  механизмом различного рода оптимизаций: вывода денежных потоков, создания контролируемой задолженности, наращивания затрат, получения вычетов по НДС и т.д. 

Эти "эксперты" утверждают, что эти обстоятельства создают высокие риски, как для самих консалтеров, так и для их клиентов. 

Могу согласиться с подобными "экспертами", которые варятся в коррупционной составляющей отечественной бизнес среды. Причем из собственной практики хочу отметить, что консалтинг в сравнении с деятельностью некоторых коммерческих структур и государственного чиновничества просто нервно курит и ни в какие рамки даже близко не вписывается.

С тем, что консалтинговые услуги не создают материального и другого, выше перечисленного результата, в корне не согласен. Вероятно, авторы подобных суждений просто не умеют делать требуемый результат и не знают как правильно подобрать консультантов. 

Из собственной консалтинговой практики:

1. Уже в ходе самих консалтинговых проектов по моей логистической корпоративной кафедре среднемесячные операционные и логистические издержки сокращались на 12% - 35%!! Почему среднемесячные? Потому, что практически все компании подводят итоги по месяцам, что чаще всего связано с бюджетированием или планированием продаж по месяцам. 

2. За счет разработки и внедрения новых складских технологий складские арендные площади в складской региональной сети сокращались до нескольких раз, размораживались миллионы баксов, которые пылились на складских полках и т.д.

3. В распределительной логистике транспортные затраты сокращались, как минимум, на 14%!  А это очень даже приличные деньги, которые позволяли освежить собственный автопарк во многих компаниях. 

4. А улучшение логистического сервиса, рост профессионализма персонала и многое прочее, существенно увеличивают повторные заказы клиентов, укрепляют их лояльность. 

Полагаю перечисленного достаточно, чтобы оценить возможности, как правило, процессного консалтинга. Это в экспертном консалтинге можно что-то намутить из коррупционной составляющей какого-либо бизнеса. Толковый консалтинг в операционном и логистическом менеджменте просто необходим, причем постоянно с определенной периодичностью. И пока многие этого не поймут, Ангела Меркель будет просто нищей в сравнении с обыкновенным российским таможенником и прочими подобными персонажами. Это к тому, что сам государственный менеджмент очень даже нуждается в консалтинге. Но здесь не об этом. 

В моей заметке порассуждаем о других рисках, которые могут возникнуть в ходе реализации корпоративных проектов с привлечением специалистов со стороны - консультантов, а это, как правило, сложные проекты, ибо самостоятельно менеджеры требуемого результата хронически не могли достичь, а скорее всего, просто этого не желали по вполне понятным причинам.  Хочу обратить внимание на то, что толковые консультанты прошли путь от специалистов до менеджеров высшего звена управления. В консультанты, например, я подался не потому, что в консалтинге можно больше заработать, а потому, что это непрерывное творческое многообразие, а не унылое рутинное пребывание "в должности". Более того, многие консультанты отдают предпочтение хоть и сложным, но наиболее интересным, а главное, новым для себя проектам. Творческие консультанты не любят многократно повторять какой-то, один раз пройденный, опыт.  Новое, иной раз, может привести консультанта к неким неудачам, но возможные неудачи не пугают их,  здесь более важен творческий профессиональный адреналин. А творческий адреналин всегда берет свое. Об этом должен знать каждый предприниматель, подбирающий консультанта для корпоративного проекта, чтобы принять правильные точки контроля в процессе управления рисками.  В управлении рисками в консалтинге все поддается анализу, систематизации и контроллингу. Также бывали случаи, когда я оказывал помощь предпринимателям, попавшим в сложное положение, на бесплатной основе, разумеется, за исключением командировочных расходов. И вы не представляете радость от успеха, когда на вашего клиента давило все местное непорядочное, мягко сказать, окружение. Это как для спортсмена - олимпийское чемпионство, важнее денежного вознаграждения. Итак, поехали очень коротко о рисках в корпоративных проектах. 

Мои рассуждения о рисках

Для успешного достижения целей и задач консалтингового проекта важно определить возможные риски и разработать систему управления рисками. К самой системе управления рисками следует разработать действенные механизмы реализации принятых мер. Из практики работы можно выделить две основные группы рисков: организационные и риски человеческого фактора.  

В случае организации корпоративного проекта собственными силами предприятия есть главный фактор риска – недостаточность собственных ресурсов и знаний. Угрозой в такой ситуации может быть увеличение сроков реализации проекта или возможное его закрытие, при этом затраты на реализацию проекта практически стремятся к нулю, но логистическая проблема (или иные проблемы) остаются не разрешенными. 

В случае организации проекта собственным ресурсом с привлечением стороннего консультанта риски существенно сокращаются: у проектной команды появляются дополнительные знания, методологии анализа, технологии разработок и внедрения изменений. Проект будет носить эволюционный, но достаточно продолжительный характер, во многом зависящий от уровня компетенций персонала предприятия, привлеченного к проекту. С точки зрения затрат проект достаточно недорогой, так как большинство независимых консультантов оказывают услуги без отрыва от основного места работы с привлечением «недорого» ассистента с целью оформления материалов по проекту для консультанта и предпринимателя. 

В данном случае основная работа ложится на привлеченный к проекту персонал предприятия. В ходе проектных работ предприятие получает необходимые изменения, довольно квалифицированный и творчески ориентированный персонал, который на определенном этапе проекта может перехватить инициативу и самостоятельно завершить выполнение плана проекта. 

Риски, связанные с привлечением независимого консультанта, снижаются и по причине того, что многие консультанты привязывают часть своего вознаграждения за работу к финансовым результатам по определенной части проекта. Например, после внедрения новой системы складирования, подборки заказов, системы начисления ЗП производительность персонала значительно возросла, что привело к некоторому сокращению персонала, разумеется, при улучшении уровня складского сервиса.  ФОТ сократился на 500000 $/год. При 2% от результата экономического эффекта вознаграждение составит 10000$. Могут оговариваться и другие целевые вознаграждения как консультанту, так и проектной группе. 

В случае привлечения к логистическому проекту группы специалистов консалтинговой компании, проект будет наиболее скоротечным, более революционным, более затратным. Здесь исчезают одни риски и появляются другие. Сложность оценки результатов проекта в данном случае может проявиться в том, что подавляющее большинство изменений может привести к нужным результатам через некоторое время после выполнения плана работ, например, год или два.  И, разумеется, в гонорар консультантов из консалтинговой компании входит содержание инфраструктуры и прибыль владельцев консалтинговой компании.  Консалтинговые компании часто грешат навязыванием готовых решений, которые не всегда вписываются в деятельность клиента и приводят к негативным процессам.  Наиболее часто это проявляется в сфере IT, где можно в результате проекта получить автоматизированный хаос. 

В любом случае необходимо «вычислить» факторы риска, определить возможные угрозы и предусмотреть способы их предотвращения или снижения. Результаты такой работы необходимо формализовать. В приведенной ниже таблице приведен простейший вариант-шаблон предполагаемых рисков и возможных способов их снижения.

Более точно факторы рисков, возможные угрозы, мероприятия по снижению рисков можно определить только после проведения, например, внутреннего аудита логистической системы и определения целей и задач проекта, определения основных его этапов, составления общего плана работ и оценки имеющихся ресурсов по реализации проекта.