RISKS IN PROJECTS
Риск — это вероятность неблагоприятных событий и действий негативных факторов, способных отрицательно повлиять на достижение цели.
Игорь Качковский
RISKS IN PROJECTS
Риск — это вероятность неблагоприятных событий и действий негативных факторов, способных отрицательно повлиять на достижение цели.
Игорь Качковский
Вот мнение некоторых "экспертов"
Авторов не называю, но обобщенно они рассуждают, что многие виды направлений консалтинга роднят два важных обстоятельства, причем одно вытекает из другого:
Консалтинговые услуги не создают материального (физически осязаемого) результата, они «потребляются» в момент оказания, их полезность для бизнеса не очевидна.
Сделки по оказанию консультационных услуг являются распространенным механизмом различного рода оптимизаций: вывода денежных потоков, создания контролируемой задолженности, наращивания затрат, получения вычетов по НДС и т.д.
Эти "эксперты" утверждают, что эти обстоятельства создают высокие риски, как для самих консалтеров, так и для их клиентов.
Могу согласиться с подобными "экспертами", которые варятся в коррупционной составляющей отечественной бизнес среды. Причем из собственной практики хочу отметить, что консалтинг в сравнении с деятельностью некоторых коммерческих структур и государственного чиновничества просто нервно курит и ни в какие рамки даже близко не вписывается.
С тем, что консалтинговые услуги не создают материального и другого, выше перечисленного результата, в корне не согласен. Вероятно, авторы подобных суждений просто не умеют делать требуемый результат и не знают как правильно подобрать консультантов.
Из собственной консалтинговой практики:
Уже в ходе самих консалтинговых проектов по моей логистической корпоративной кафедре среднемесячные операционные и логистические издержки сокращались на 12% - 35%!! Почему среднемесячные? Потому, что практически все компании подводят итоги по месяцам, что чаще всего связано с бюджетированием или планированием продаж по месяцам.
За счет разработки и внедрения новых складских технологий складские арендные площади в складской региональной сети сокращались до нескольких раз, размораживались миллионы баксов, которые пылились на складских полках и т.д.
В распределительной логистике транспортные затраты сокращались, как минимум, на 14%! А это очень даже приличные деньги, которые позволяли освежить собственный автопарк во многих компаниях.
А улучшение логистического сервиса, рост профессионализма персонала и многое прочее, существенно увеличивают повторные заказы клиентов, укрепляют их лояльность.
Полагаю перечисленного достаточно, чтобы оценить возможности, как правило, процессного консалтинга. Это в экспертном консалтинге можно что-то намутить из коррупционной составляющей какого-либо бизнеса. Толковый консалтинг в операционном и логистическом менеджменте просто необходим, причем постоянно с определенной периодичностью. И пока многие этого не поймут, Ангела Меркель будет просто нищей в сравнении с обыкновенным российским таможенником и прочими подобными персонажами. Это к тому, что сам государственный менеджмент очень даже нуждается в консалтинге. Но здесь не об этом.
В моей заметке порассуждаем о других рисках, которые могут возникнуть в ходе реализации корпоративных проектов с привлечением специалистов со стороны - консультантов, а это, как правило, сложные проекты, ибо самостоятельно менеджеры требуемого результата хронически не могли достичь, а скорее всего, просто этого не желали по вполне понятным причинам. Хочу обратить внимание на то, что толковые консультанты прошли путь от специалистов до менеджеров высшего звена управления. В консультанты, например, я подался не потому, что в консалтинге можно больше заработать, а потому, что это непрерывное творческое многообразие, а не унылое рутинное пребывание "в должности". Более того, многие консультанты отдают предпочтение хоть и сложным, но наиболее интересным, а главное, новым для себя проектам. Творческие консультанты не любят многократно повторять какой-то, один раз пройденный, опыт. Новое, иной раз, может привести консультанта к неким неудачам, но возможные неудачи не пугают их, здесь более важен творческий профессиональный адреналин. А творческий адреналин всегда берет свое. Об этом должен знать каждый предприниматель, подбирающий консультанта для корпоративного проекта, чтобы принять правильные точки контроля в процессе управления рисками. В управлении рисками в консалтинге все поддается анализу, систематизации и контроллингу. Также бывали случаи, когда я оказывал помощь предпринимателям, попавшим в сложное положение, на бесплатной основе, разумеется, за исключением командировочных расходов. И вы не представляете радость от успеха, когда на вашего клиента давило все местное непорядочное, мягко сказать, окружение. Это как для спортсмена - олимпийское чемпионство, важнее денежного вознаграждения. Итак, поехали очень коротко о рисках в корпоративных проектах.
Мои рассуждения о рисках
Для успешного достижения целей и задач консалтингового проекта важно определить возможные риски и разработать систему управления рисками. К самой системе управления рисками следует разработать действенные механизмы реализации принятых мер. Из практики работы можно выделить две основные группы рисков: организационные и риски человеческого фактора.
В случае организации корпоративного проекта собственными силами предприятия есть главный фактор риска – недостаточность собственных ресурсов и знаний. Угрозой в такой ситуации может быть увеличение сроков реализации проекта или возможное его закрытие, при этом затраты на реализацию проекта практически стремятся к нулю, но логистическая проблема (или иные проблемы) остаются не разрешенными.
В случае организации проекта собственным ресурсом с привлечением стороннего консультанта риски существенно сокращаются: у проектной команды появляются дополнительные знания, методологии анализа, технологии разработок и внедрения изменений. Проект будет носить эволюционный, но достаточно продолжительный характер, во многом зависящий от уровня компетенций персонала предприятия, привлеченного к проекту. С точки зрения затрат проект достаточно недорогой, так как большинство независимых консультантов оказывают услуги без отрыва от основного места работы с привлечением «недорого» ассистента с целью оформления материалов по проекту для консультанта и предпринимателя.
В данном случае основная работа ложится на привлеченный к проекту персонал предприятия. В ходе проектных работ предприятие получает необходимые изменения, довольно квалифицированный и творчески ориентированный персонал, который на определенном этапе проекта может перехватить инициативу и самостоятельно завершить выполнение плана проекта.
Риски, связанные с привлечением независимого консультанта, снижаются и по причине того, что многие консультанты привязывают часть своего вознаграждения за работу к финансовым результатам по определенной части проекта. Например, после внедрения новой системы складирования, подборки заказов, системы начисления ЗП производительность персонала значительно возросла, что привело к некоторому сокращению персонала, разумеется, при улучшении уровня складского сервиса. ФОТ сократился на 500000 $/год. При 2% от результата экономического эффекта вознаграждение составит 10000$. Могут оговариваться и другие целевые вознаграждения как консультанту, так и проектной группе.
В случае привлечения к логистическому проекту группы специалистов консалтинговой компании, проект будет наиболее скоротечным, более революционным, более затратным. Здесь исчезают одни риски и появляются другие. Сложность оценки результатов проекта в данном случае может проявиться в том, что подавляющее большинство изменений может привести к нужным результатам через некоторое время после выполнения плана работ, например, год или два. И, разумеется, в гонорар консультантов из консалтинговой компании входит содержание инфраструктуры и прибыль владельцев консалтинговой компании. Консалтинговые компании часто грешат навязыванием готовых решений, которые не всегда вписываются в деятельность клиента и приводят к негативным процессам. Наиболее часто это проявляется в сфере IT, где можно в результате проекта получить автоматизированный хаос.
В любом случае необходимо «вычислить» факторы риска, определить возможные угрозы и предусмотреть способы их предотвращения или снижения. Результаты такой работы необходимо формализовать. В приведенной ниже таблице приведен простейший вариант-шаблон предполагаемых рисков и возможных способов их снижения.
Более точно факторы рисков, возможные угрозы, мероприятия по снижению рисков можно определить только после проведения, например, внутреннего аудита логистической системы и определения целей и задач проекта, определения основных его этапов, составления общего плана работ и оценки имеющихся ресурсов по реализации проекта.
в консультировании корпоративных проектных групп определяется в индивидуальном порядке. Как правило, это диагностика процессов, анализ и разработка необходимых рекомендаций, выбор и внедрение рекомендаций. Проектная команда формируется из числа собственного кадрового ресурса. Этапы и план проектных работ составляется консультантом и проектной командой. Утверждается план проекта руководителем проекта, как правило, первое лицо предприятия заказчика. При этом мой подход во взаимодействии, особенно в управлении рисками, определяется принципом "выиграл - выиграл".
Ниже самый простой формализованный пример-шаблон управления рисками в корпоративных проектах с привлечением независимых консультантов или консультантов из консалтинговых компаний. Обратите внимание, на отсутствие механизмов реализации системы мероприятий по снижению рисков - это главный из недостатков!