Раздел "Реализация проекта" имеет важное значение как и внутренний аудит, так как не всегда корпоративный менеджмент заинтересован в реализации проекта, что наиболее характерно для компаний постсоветского пространства. Именно такое положение дел, чаще всего, является первичным толчком для привлечения консультантов, практикующих процессный консалтинг.
Игорь Качковский
Зависит от степени проработки всех рабочих моментов в планировании и организации работ в корпоративных проектах, особенно в тех случаях, когда некоторым образом нарушается устоявшийся привычный статус менеджеров всех уровней корпоративной иерархии. В противном случае не поможет даже "Божья коровка на золотой подкове". А сам проект на 80% будет сопряжен с борьбой с внутренним саботажем и на 20% с самими проектными работами.
Для этого потребуется:
- утвердить организационную структуру;
- распределить функциональные области логистического проекта;
- определить полномочия и обязанности участников проекта;
- обеспечить участников проекта необходимыми ресурсами;
- регламентировать проектную деятельность;
- определить формы проектной документации;
- разработать систему отчетности (контрольных точек);
- регламентировать дополнительные работы;
- разработать систему мотивации проектной команды и т.п.
Все организационные вопросы по логистическому проекту целесообразно объединить в одном документе (включая цели, задачи, этапы и общий план логистического проекта). Если логистический проект рассчитан на период более 3 месяцев, то целесообразно осуществлять контроль ежемесячно. Дату ежемесячного отчета по проекту желательно устанавливать за 3-5 дней до окончания отчетного периода. Как правило, это дает возможность ликвидировать «хвосты» и выровнять проект по функциональным областям. Нельзя забывать, что логистика любого предприятия в той или иной степени носит интегрированный характер, и уровень профессиональной подготовки участников проекта довольно таки не однородный. В день отчета, как правило, ставятся задачи на следующий месяц в соответствии с общим планом логистического проекта. У руководителей функциональных областей проекта будет достаточно времени осмыслить организацию работ в следующем месяце.
Для контроля текущей работы в структурных подразделениях службы логистики, как правило, «контрольные точки» разбиваются по неделям. В логистическом проекте, так или иначе, будет задействовано до 20-30% наиболее квалифицированного персонала. Руководитель направления логистического проекта (например, распределительная логистика) для решения основных задач на месяц, будет вынужден детализировать каждую задачу до необходимой степени, и дифференцировано ставить задачи персоналу как по основной деятельности, так и по решению задач логистического проекта. Общий план не детализируется до мелочей, поэтому очень важно уметь грамотно ставить задачи персоналу, а при необходимости проводить инструктажи. Планы работ на неделю желательно иметь (хотя бы в Outlook) , но, к сожалению, большинство участников проекта ведут оперативный учет работ в рабочих тетрадях.
Важно, чтобы проектные разработки фиксировались на бумажных или электронных носителях не зависимо от того, будет ли данная разработка реализована на предприятии или нет. Все наработки это интеллектуальное достояние предприятия и знания не должны уходить с предприятия с уходом какого-либо сотрудника, да и в случае ухода старого сотрудника, новому, по имеющимся материалам, будет легче включиться в проектную работу, да и пригодится для обучения персонала. Проектная документация должна носить шаблонный характер для обеспечения возможности объединения материалов. Формы шаблонов – дело творческое, главное, чтобы было удобно с ними работать.
В ходе любого проекта, в том числе и логистического, менеджеры будут получать новые знания, это хорошо, но главное не пугать персонал фразами, вводящими работников логистических подразделений в шок. Перепуганный персонал может стать на путь ожидания окончания проекта, что может существенно тормозить проектные работы. Все должно быть просто и понятно. Мотивация проектной команды должна быть пусть не «шоколадной», но реальной и понятной персоналу. Во многом это будет зависеть и от «экономического эффекта».
должна быть как в электронном виде, так и в "бумажном". Сам шаблон отчетности по выполнению общего плана проекта оформляется в произвольном и наиболее удобном виде. Он может содержать следующие данные:
Номер по порядку.
Функциональную область.
Наименование работ.
Взаимодействие.
Дата предоставления отчета.
Материалы отчета (в виде ссылок).
Комментарии (примечание).
В самом низу страницы приведена простейшая форма в таблице Excel. Важно, чтобы все материалы отчета были доступны для всех участников проекта, а не только для консультанта и руководителя проекта.
в консультировании корпоративных проектных групп определяется в индивидуальном порядке. Для упрощения взаимодействия и коммуникаций можно ознакомиться с материалами по ниже представленным ссылкам:
