Логистика - основа конкурентоспособности

Тарифы! Что делать?

Горячие споры о тарифах в мировой торговле и их экономическом влиянии на бизнес не ведутся разве, что в организациях, которые не занимаются коммерческой деятельностью, и то это весьма сомнительное предположение. 

Волна тарифов и мер контроля над торговлей породила существенную неопределенность для бизнеса во всех странах мира. Как в сложившихся условиях позиционировать свои компании для дальнейшего процветания в условиях стремительных изменений – головная боль для подавляющего большинства лиц, принимающих стратегические решения.

Совокупные тарифы, введенные правительством США с 2 апреля 2025 года, подняли средневзвешенную тарифную ставку в США с 2% в начале 2025 года до более чем 20% по состоянию на 11 апреля 2025 года. Реакция других правительств была разной, что и привело менеджеров компаний во всех уголках планеты к работе в условиях повышенных неопределенностей. 

Как будет развиваться «тарифная политика» спрогнозировать крайне сложно, особенно с учетом 90-дневной паузы, которую правительство США установило для большинства тарифов многим странам. Как поведут себя правительства этих «многих стран» тоже сложно предположить, что приводит к существенным затруднениям в среднесрочном и долгосрочном планировании.

Что и как делать? Эксперты предлагают разное видение, я же здесь хочу остановиться на взгляде McKinsey & Company с описанием действий, которые могут помочь компаниям принимать среднесрочные и долгосрочные решения:

• анализ относительного позиционирования;

• определение стратегической позиции и действий;

• тестирование решений на прочность в свете текущей неопределенности. 

1.  Анализ относительного позиционирования

Поскольку лидеры выходят за рамки немедленных тактических ответов и рассматривают более долгосрочные изменения в своем бизнесе, им следует оценить, как новые тарифы повлияют на их конкурентные преимущества и перспективы роста:

• Относительное конкурентное преимущество. Влияние тарифов сильно различается в зависимости от страны и сектора, и у каждого бизнеса своя география и ассортимент продукции, зона деятельности и цепочка поставок. Это различие делает необходимым для каждой организации оценить последствия новых тарифов для ее относительного конкурентного преимущества. Большинство руководителей бизнеса уже подсчитывают влияние затрат на свою деятельность. Следующий шаг — проанализировать, как тарифы влияют на структуру затрат конкурентов и замещающие продукты. Этот анализ определит, сможет ли бизнес сохранить свою маржу — и даже ускорить продажи, или ему следует сократить расходы. Лица, принимающие решения, также должны оценить свою способность сохранять доступ к рынкам и поставкам по сравнению с конкурентами и может ли их положение оправдать расширение производства.

• Спрос. Изменения тарифов, вероятно, существенно повлияют на расходы бизнеса, потребителей и правительства, а также на торговые потоки. Поэтому компании должны оценить, как макроэкономические условия могут повлиять на спрос на их продукцию. Они также должны оценить эластичность этого спроса, если меняющиеся тарифы потребуют повышения цен. Наконец, они должны рассмотреть, соответствуют ли их ключевые рынки конечных потребителей растущим или сокращающимся торговым коридорам.

Анализ этих двух измерений для каждой основной комбинации «продукт-география» может помочь руководителям предприятий определить набор действий для защиты экономики своего бизнеса и потенциального ускорения роста.

2.  Определить стратегическую позицию и действия

Комбинации действий, которые компании могут рассмотреть в ответ на недавние изменения тарифов, можно сгруппировать в четыре стратегические позиции, которые будут различаться в зависимости от конкретных обстоятельств компании:

• Ускорение коммерческого развития и инвестирование в рост. Компании этой категории имеют операционные зоны и цепочки поставок, которые дают им конкурентное преимущество. Таким образом, они могут ускорить коммерческие действия, включая оптимизацию ценообразования, расширение своего торгового персонала или присутствия в каналах и увеличение производства на существующих объектах. Они должны одновременно оценивать инвестиции с более длительными временными горизонтами, такими как запуск новых продуктов, инициативы по улучшению бренда, приобретения и развитие новых производственных объектов.

• Захват доли рынка и защита маржи. Компании в этой категории позиционируются лучше своих конкурентов, но у них снизился спрос со стороны клиентов. Они выиграют, сосредоточившись на действиях, которые используют внутренние возможности, и воздержавшись от крупных капиталовложений, по крайней мере, пока спрос не стабилизируется. Меры, которые следует рассмотреть, включают корректировку цен для определенных сегментов клиентов, внедрение стимулов лояльности и расширение продаж в каналы и пулы клиентов, в которых положение компании относительно конкурентов улучшилось после внедрения новых тарифов.

• Инвестируйте, чтобы перенастроить структуру затрат. Эта стратегическая позиция будет применяться к компаниям, которые находятся в ухудшенном конкурентном положении, но с устойчиво растущим спросом клиентов. Предполагая, что руководители бизнеса считают, что конкурентное положение их компании остается жизнеспособным, они могут рассмотреть сокращение затрат для повышения маржи, поскольку они продолжают получать выгоду от здорового спроса. Их немедленные действия могут включать реинжиниринг затрат, улучшения проектирования в соответствии со стоимостью, повторные переговоры с поставщиками, целевую реконфигурацию поставщиков, калибровку цен и, если это в пределах досягаемости, инвестиции в дифференциацию продуктов. В некоторых случаях корпоративные руководители должны также рассмотреть выход из неприбыльных бизнес-линий и упрощение своих операционных и продуктовых портфелей. В среднесрочной перспективе компании в этой группе должны определить, как улучшить свое общее положение на рынке, например, внеся изменения в свои цепочки поставок и перестроив свое производственное присутствие и операции с талантами.

• Рационализация и переориентация. Компании этой категории находятся в наиболее уязвимом положении, поскольку их продукция сильно подвержена тарифам, и они испытывают снижение потребительского спроса. Стратегический императив их лидеров заключается в снижении этого воздействия путем ускорения сдерживания затрат, отсрочки капиталовложений в уязвимые области и изучения вариантов реструктуризации. В некоторых случаях ограничение их внимания рынками, где у компании есть преимущество в марже и защищаемая рыночная позиция, может быть наиболее прагматичным шагом. Оптимизация как портфеля продуктов и рынков, так и портфеля бизнеса является еще одним важным шагом.

3.  Решения по испытаниям под давлением неопределенности

Стратегические позиции, которые принимают компании, не являются статическими определениями. Руководителям бизнеса необходимо проанализировать ряд потенциальных сценариев, некоторые из которых могут потребовать различных стратегических шагов. Чтобы найти наилучший подход, руководители должны задать себе следующие вопросы:

• Для каких продуктов мое позиционирование остается стабильным в различных сценариях? Какие наборы действий являются общими для этих продуктов в большинстве сценариев?

• Для важных решений, таких как перемещение завода, при каком пороге уровня тарифа или другой меняющейся динамики торговли мое решение меняется? Достаточно ли низка эта точка разрыва, чтобы стоимость бездействия перевешивала любые недостатки действия?

Ответы могут помочь руководителям предприятий определить, в каких случаях им следует быть готовыми действовать, а в каких следует подождать.

Многие компании также задаются вопросом, можно ли ограничить неопределенность как таковую. Мы бы не рекомендовали предсказывать окончательную эволюцию тарифного ландшафта. Однако понимание приоритетов администрации США может дать некоторое представление о том, какие сдвиги могут быть долгосрочными, а какие — временными. Приоритетные области правительства США включают следующее:

• Укрепление национальной безопасности. Соединенные Штаты ввели торговые ограничения на секторы, которые они считают критически важными для защиты чувствительных и двойных технологий и для восстановления внутренней оборонной промышленной базы. Администрация ссылалась на это соображение при внедрении тарифов и торговых ограничений на сталь и алюминий, а также на действия, которые ожидаются в отношении полупроводников.  Правительство также четко обозначило автомобилестроение, производство основных и готовых металлов, аккумуляторов, биопроизводство, станки, микроэлектронику, фармацевтику, судостроение, технологическую продукцию и транспортное оборудование как отрасли, имеющие решающее значение для национальной безопасности.

• Стимулирование производства в США. Правительство США заявило, что поощрение компаний переносить больше производственных операций в США является ключевой мотивацией недавних тарифов.  Администрация утверждает, что возвращение одного рабочего места на производстве может привести к «созданию от семи до двенадцати новых рабочих мест в других смежных отраслях». Это, в свою очередь, повысит конкурентоспособность Америки за счет роста производительности и внутренних инноваций за счет более высоких расходов на НИОКР.  Например, администрация конкретно называет автомобильную промышленность объектом своей политики.

• Балансирование торговых отношений. Администрация США заявила, что использует тарифы для сокращения или устранения большого и постоянного торгового дефицита страны, вызванного «тарифными различиями и нетарифными барьерами, введенными другими странами».  Чтобы изменить этот дисбаланс, президент отметил, что, например, Европейскому союзу нужно будет покупать больше энергии у Соединенных Штатов. Все секторы, не охваченные категориями национальной безопасности или производства США, вероятно, станут предметом переговоров по сокращению дефицита торговли по конкретным странам.

Выводы

1.  В текущей торговой среде для руководителей бизнеса важно анализировать конкурентную позицию своего бизнеса и сегментов рынка продукции. Эти анализы могут помочь определить точки срабатывания для конкретных действий в краткосрочной и среднесрочной перспективе. С этой точки зрения руководящая группа компании может принимать проактивные решения для преодоления тарифной неопределенности, поддерживая при этом устойчивость и рост своей компании.

2. Что же касается российский компаний национального и регионального уровней, то попытка просто переждать период неопределенностей может негативно повлиять на состояние их бизнеса. Исходя из того, что отечественный бизнес далеко не на лидирующих инновационных и технологических позициях и то, что на ошибки менеджмента ранее частенько закрывались глаза в связи с наличием «связей», позволяющим выживать в конкурентной среде, сегодня следует внимательно ознакомиться с вышеперечисленными стратегиями. А если обобщить, то правильно выбранная логистическая концепция в корпоративном менеджменте вместе с продуманной маркетинговой политикой позволят не только с наименьшими потерями миновать период неопределенностей, но и существенно укрепиться на рынке по простой причине – многие российские компании среднего полета уже привыкли к санкциям и просто проигнорируют происходящее сейчас в части тарифной неопределенности, что болезненно ударит в последствии. Не следует недооценивать олигархов Запада, чтобы безбожно не отстать от планеты всей в своей отрасли. А начать следует с простого – с аудита с привлечением со стороны специалистов, чтобы разбудить от спячки корпоративную бюрократию. Анализ по итогам аудита плюс цели и задачи предпринимателей определят дальнейшие действия с учетом окружающей среды бизнеса «на данный момент».

3. Однозначно только одно – повышение производительности, сокращение операционных и логистических издержек, без снижения уровня потребительского сервиса задача на 100% неизбежная для любой коммерческой организации.

4. Рано или поздно российский бизнес вырвется из паутины санкций и, чтобы вы оказались на международном рынке не на старом «ПАЗике» своей отрасли, а хотя бы на Isuzu Motors среднего класса, современными технологиями следует заниматься непрерывно, и особенно, в навязываемых условиях, которые навязываются именно с этой целью – конкурентам российским въезжать в мировой рынок на старом ПАЗике.

Игорь Качковский      

Май 2025г.