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Change Management Methodologie - Ist Ihr Änderungsmanagement-Prozess komplett?

veröffentlicht um 13.06.2014, 06:47 von Andreea Tomoiaga   [ aktualisiert: 13.06.2014, 06:47 ]

Es gibt einige Änderungsmanagement-Elemente die üblicherweise betrachtet werden bevor man ein Änderungsmanagement-Bestreben durchführt wie z.B.: die Unternehmenstrucktur, die Unternehmenskultur, die unternehmensübergreifende Steuerung und jegliche automatschen Change-Tools mit deren Vorlagen, Abläufen und Prozeduren die den Zweck haben, den Veränderungsprozess zu unterstützen und die benötigten Ressourcen, das Wissen und die Kompetenz die in einem gewissen Gebiet erforderlich sind um die Änderungsvision zu gestalten und umzusetzen.

Die Essenz aller Aufgaben liegt aber in der Änderungsmethodologie die die ganze Umsetzung steuert. Außer im Hause entwickelten Änderungsmanagement-Prozessen die wahrscheinlich in einem Project Management Office (PMO) Kontext entwickelt worden waren, gibt es erfolgreiche, weltweit-erkannte Modelle für Änderungsmanagement und die sind:

  • John Kotter's 8 Schritte-Modell
  • Die Prosci Change Management Methodologie

Das erste Modell bezieht sich auf die Unternehmensebene während das zweite Einsichten und Empfehlungen bezüglich der wichtigsten Aspekte der Änderung auf persönliche Ebene zurückliefert. Um die Anpassung zu beschläunigen ist es empfehlenswert eine End-to-End Perspektive zum Änderungsmodell einzusetzen, um effizient von einer Seite des Änderungsspektrums zur anderen durch eine Kombination der beiden Modelle agieren zu können. Diese Art und Weise die Änderung zu betrachten ermöglicht uns eine Checkliste auf alle Ebenen des Änderungsmanagementprozesses umzusetzen um zu gewährleisten dass alle wichtigen Elemente beachtet worden waren.

Wir können die grafische Darstellung (siehe Anhang) als Richlinie verwenden.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess & Prozess-Verbesserungsplan

veröffentlicht um 09.06.2014, 04:34 von Andreea Tomoiaga   [ aktualisiert: 09.06.2014, 04:34 ]

Um einen einheitlichen Rahmen für einen Prozess-Verbesserungsplan zu bilden ist es wichtig einen Kontext für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf Unternehmensebene als Anfangspunkt zu betrachten.

Zu diesem Zweck ist es sinnvoll eine Bewertung des Engagements zu kritischen Erfolgsfaktoren durchzuführen. Der wichtigste Teil davon ist eine Menge von Fragen die sich auf das Thema der kontinuierlichen Verbesserung ausrichtet - z.B.:

  • die Erfolgskriterien die für die Bewertung der Errungenschaften bezüglich der Unternehmensstrategie eingesetzt werden, die Mittel die verwendet werden um solche Aktivitäten durchzuführen und die Rollen und Verantwortlichkeiten die wichtig sind um diese Aktivitäten auszuführen
  • welche Techniken werden benutzt um die Unternehmensgebiete die Verbesserungen benötigen, zu identifizieren
  • welche Techniken werden für allgemeines Risikomanagement auf Unternehmensebene eingesetzt und wer ist für die Erstellung der Alternativpläne zuständig
  • welche Mittel werden verwendet, um Drohungen und Gelegenheiten die mit der Unternehmensstrategie verbunden sind zu identifizieren und wann wurde eine solche Analyse das letzte Mal durchgeführt
  • wer ist für die Definition der hochrangigen Aktivitäten die die Unternehmensstrategie implementieren sollten verantwortlich
  • wie wird die kontinuierliche Verbesserung auf Projekt-, Programm- und Portfolio-Ebene umgesetzt

Nachdem kontinuierliche Verbesserung auf Unternehmensebene bewertet wird, kann man den nächsten Schritt angehen und Prozess-Verbesserungspläne für die darunter liegende Entitäten definieren. Eine mögliche konzise Struktur für eine solche Prozess-Verbesserungsplan Vorlage wäre:

  • Titel des Projekts/Programms/Portfolio
  • Datum der Erstellung der Vorlage
  • Grenzen des Prozesses (Anfangspunkt, Eingaben, Ausgangspunkt, Ausgaben)
  • Prozess-Owner
  • List der Stakeholder die direkt oder indirekt mit dem Prozess zu tun haben
  • Prozess-Metriken und deren Kontrollgrenzen
  • Verbesserungszielvorgaben
  • Ansatz für Prozessverbesserung
  • Graphische Darstellung - Prozessdiagramme (Aktivität-Diagramme, Control-Flow-Diagramme)

Kontinuierliche Analyse, Überwachung und Bewertung eines solchen Prozess-Verbesserungsplan wird während des gesamten Lebenszyklus eines Projekts, Programms oder Portfolio erforderlich um die Verbesserungsstrategie optimal umzusetzen.

Abschreibung

veröffentlicht um 11.05.2014, 01:51 von Andreea Tomoiaga   [ aktualisiert: 11.05.2014, 01:51 ]

In dem letzten Artikel haben wir gesehen dass Abschreibung eine Dimension des operativen Cash Flows ist die aus operativer Sicht und nicht aus finanzieller Sicht betrachtet werden muss. Jetzt die Frage die sich stellt ist wie man die Abschreibung berechnen kann.

Die Methode der Berechnung variiert mit der Art von Asset aber der allgemeine Aspekt für jedes Asset ist dass es während der Zeit Wert verliert.
Wie viel von diesem aktuellen verlorenen Wert von einem Asset kann jedes Jahr als Teil des operativen Cash Flows betrachtet werden?

Wir werden drei allgemein verwendete Methoden für die Berechnung der Abschreibung in Erwägung ziehen:


  1. Geradlinige Abschreibung

Der gleiche Prozentsatz wird jedes Jahr abgeschrieben und der Wert des Prozentes basiert auf der gesamten Lebenserwartung des Produkts. Am Ende wird der Buchwert null wenn die Abschreibung komplett ist.

2.Die doppelt geometrisch-degressive Abschreibung

Die geradlinige Abschreibung wird verdoppelt und dieser doppelte Wert wird jährlich von dem verbliebenen Asset-Wert abgezogen. Das bedeutet, dass in den ersten Jahren das Asset eine Menge an seinem Wert verliert und nachher, in den darauffolgenden Jahren wird der Wertverlust weniger.

3.Digitale Abschreibung

Die abschreibbaren Kosten werden als Bruch der gesamten Lebenserwartung des Assets berechnet. Die Methode verursacht eine beschleunigte Abschreibung im Vergleich mit der geradlinigen Methode aber eine langsamere Abschiebung im Vergleich mit der doppelt geometrisch-degressiven Methode.

In diesem Fall wenn die Lebenserwartung eines Assets 3 Jahre beträgt, die Summe der Jahre ist 6 und die Abschreibung für die einzelnen Jahre wird wie folgt aussehen: 3/6 für das erste Jahr, 2/6 für das zweite Jahr und 1/6 für das dritte Jahr. Dieser Wert wird jährlich von dem verbliebenen Asset-Wert abgezogen.

Wir können folgende Schlussfolgerung ziehen: das erste Abschreibungsmodell wird zu einem relativ gleichmäßigen operativen Cash Flow während der Jahre führen aber die doppelt geometrisch-degressive Abschreibung wird Wertschwankungen von einem Jahr zum anderen einführen. Die Abschreibung spielt eine wichtige Rolle bei der Berechnung des operativen Cash Flows und sollte nicht missachtet werden.

Cash-Flow aus der operativen Geschäftstätigkeit

veröffentlicht um 04.05.2014, 04:04 von Andreea Tomoiaga   [ aktualisiert: 04.05.2014, 04:04 ]

Im Rahmen der Projekte spielt der Cash-Flow aus der operativen Geschäftstätigkeit eine bedeutende Rolle wenn es um das Budgeting und um die Kostenüberwachung und Kontrolle während des gesamten Lebenszyklus eines Projektes geht.  Die Verfügbarkeit eines ausreichenden Cash-Flows versichert die Fähigkeit dass lang-laufende Projekte fortfahren können.

Die Basis für die Berechnung des Cash-Flows ist die Gewinn- und Verlustrechnung die die Umsätze und die Ausgaben die während einer gewissen Zeitspanne, üblicherweise jährlich oder vierteljährlich  stattgefunden haben, auflistet.

Das Nettoeinkommen ist eine wichtige Komponente die uns hilft, den Cash-Flow zu berechnen. Es stellt die Differenz zwischen dem eingetragenen Umsatz und die Kosten die in einer gewissen Zeitspanne entstanden sind und kann anhand des folgenden Ausgleichs zusammengefasst werden:

Nettoeinkommen = Umsatz - Kosten

Die Erfolgsrechnung  beinhaltet alle Informationen die notwendig sind, um den gesamten Wert der Umsätze und Ausgaben in Erfahrung zu bringen. Der Umsatz ist die Summe aller Einkommen-Kategorien. Die Ausgaben sind in verschiedene Gruppen unterteilt: Umsatzaufwendungen (Verkaufskosten), allgemeine, administrative Kosten, andere Kosten-Kategorien, Abschreibung, 
Zinsaufwand und Einkommensteuer.

Cash-Flow aus der operativen Geschäftstätigkeit  = Nettoeinkommen + Abschreibung + Zinsaufwand

Wie in der oben genannten Formel zu sehen ist, wird der Zinsaufwand als Teil der finanzierenden Entscheidungen eines Unternehmens betrachtet und nicht als Teil der operativen Entscheidungen die mit einer Firma verbunden sind. Weil der Cash-Flow aus der operativen Geschäftstätigkeit die Geldmittel die durch die normale, operative Tätigkeit eines Unternehmens entstanden sind darstellt,  wird die Abschreibung außerhalb des Cash-Flows betrachtet. Während der Zinsaufwand relativ klar zu quantifizieren ist, gibt es verschiedene Mittel die Abschreibung zu berechnen und darüber werden wir mehr in den folgenden Artikel betrachten...

Agile Ursprünge Teil 3 - Theory of Constraints & Lösung der Hindernisse

veröffentlicht um 26.01.2014, 02:56 von Andreea Tomoiaga   [ aktualisiert: 26.01.2014, 02:56 ]

Die fünf Schritte der Theory of Constraints wurden von der Softwarewelt durch die agilen Methoden die die iterative und kontinuierliche Beseitigung der Hindernisse fördert, angenommen.

Lasst uns ein Beispiel betrachten:

SCHRITT 1: Identifiziere die Einschränkungen des Systems.

Als Beispiel, nehmen wir an, dass das Problem das zu lösen ist, ist die Feststellung dass Bugs zu spät in dem Softwareentwickungsprozess entdeckt werden und manchmal sogar von dem Kunden. Die Einschränkung hier ist der Testen-Ablauf die als Inventar angesehen wird (die Arbeitsmenge die die noch nicht getestete Software darstellt) und die Betriebskosten (die Mitarbeiter die das Testen von Software ausführen).

SCHRITT 2: Entscheide die Art und Weise in der diese Einschränkung auszunutzen ist.

Das Testen muss kontinuierlich, früh und oft ausgeführt werden um potentielle Bugs schnell zu entdecken, zu einem Zeitpunkt in dem deren Behebungskosten noch billig sind. Das Team wird in diesem Fall Aufwand investieren, um das Testen zu automatisieren und um die Testen-Ansätze durch die verschiedenen Rollen eines Teams zu verbreiten so das diese Testen-Methoden unabhängig von der Anwesenheit aller Teammitglieder ausgeführt werden können. Das beinhaltet die Automatisierungssysteme und deren Integration in dem Buildprozess.

SCHRITT 3: Unterordne Alles dieser Entscheidung.

Der Testen-Ablauf stellt in diesem Fall eine Eingangsaktivität für die Entscheidung bezüglich der Fortsetzung jeden Schrittes der Softwarelieferung dar. Das ganze Team weiß von dieser Entscheidung Bescheid und ist imstande ihre Arbeitsweise zu organisieren so dass diese Regel überall, auf alle Ebenen erfüllt wird (z.B. durch Techniken wie Test First Programmierung und Fail Fast Builds im Falle von gescheiterter Testausführung).

SCHRITT 4: Erhebe die Einschränkungen des Systems.

Verwende alle verfügbaren Rechner um Tests automatisch und nebenläufig ausführen zu lassen.

SCHRITT 5: Falls während des letzten Schrittes eine Einschränkung gebrochen wurde, kehre zum ersten Schritt zurück.

Während der Durchführung der o.g. Schritte kann es sein, dass eine andere Aktivität sich als Flaschenhals erweist z.B. die Programmierung der Test Cases die die parallele Ausführung der Tests erlauben. In diesem Fall diese Aktivität - die Programmierung würde die nächste Einschränkung die von uns Aufmerksamkeit erfordert darstellen.

Es ist erstaunlich dass diese fünf Schritte in so vielen verschiedenen Branchen und Unternehmen mit erfolgreichen Ergebnissen verwendet werden können und das für eine längere Zeitspanne die mehrere Jahrzehnte beträgt. Diese Tatsache beweist die außergewöhnliche Kraft der Vision für kontinuierliche Verbesserungen die Goldratt im Rahmen des "The Goal" Businessromans erfasst hat.

Agile Ursprünge Teil 2 - Erhöhe den Durchsatz und reduziere die Inventar-verbundene und die operativen Kosten

veröffentlicht um 12.01.2014, 04:56 von Andreea Tomoiaga   [ aktualisiert: 12.01.2014, 04:57 ]

Durch Durchsatz verstehen wir die Summe der Gelder die durch das Verkaufen von Produkten und Diensten gewonnen wird. Das heißt, dass nur die aktiven Teile - die die Geld produzieren, stehen im Fokus. Agile Iterationen und Sprints sind auf der Priorisierung der Arbeit auf Basis von Businesswert der die Nachfrage widerspiegelt, basiert und das bedeutet, dass die Arbeit auf Zwecke der Monetarisierung die zu einem Business-Kontext und zu einer gewissen Bereitstellung für Risikoaufnahme angepasst ist, ausgerichtet ist. 

Als Auswirkung des o.g. Ansatzes, wird das Inventar reduziert. In der Software-Branche wird das Inventar nicht in der selben Art und Weise als sichtbar wahrgenommen, im Vergleich mit anderen Branchen. Tatsache ist, dass dieses Inventar auch in Software mit zusätzlichen Kosten verbunden ist und diese Kosten sind meistens schwer einschätzbar. Agile Methoden haben das Inventar durch das Einführen von Mitteln die die in Ausführung befindliche Arbeit minimieren, reduziert.
 
Sprints die in einem festgelegten Zeitintervall auszuführen sind, die Erstellung der User-Stories und deren Umwandlung in Aufgaben die gemeint sind, den Prozess der Software-Lieferung so schnell wie möglich in einem finalen Zustand zu bringen und der Feedback-Mechanismus der für den Entscheidungsprozess wichtig ist ob das Feature es in einem Produkt-Release schafft oder nicht stellt die Hauptbausteine die die Agilen Frameworks für diesen Aspekt eingeführt haben, dar. Die in Ausführung befindliche Arbeit kann in der Software-Branche als Inventar angesehen werden weil sie nicht zu  dem direkten Durchsatz beitragen kann. Ihre Existenz erzeugt die Möglichkeit, mehrere Bugs zu produzieren die mit der Zeit zur erheblichen und teueren Fehlerbehebung und Technical Debt führen kann. Fixe Zeitintervalle für Sprints und die Priorisierung der Arbeit in Scrum und Kanban helfen, diese Kosten zu sinken. Es gibt auch andere technische Strategien wie z.B. Continuous Delivery die über das agile Framework hinausgehen und in der Lage sind, die Senkung dieser Kosten zu verursachen, aber die sind normalerweise zusammen mit einem Agile Framework eingesetzt. 

Die Reduzierung der operativen Kosten liegt im Zusammenhang mit der Senkung der Inventarkosten weil in agilen Setups die funktionsübergreifende Teams beinhalten die Idee generalisierende Spezialisten zu entwickeln. Das bedeutet, dass wichtige Kompetenzen die für die Software-Lieferung entscheidend sind werden schnell und effektiv innerhalb des Teams verbreitet und das sorgt für schnelle Lieferungen, sinkt die Produkteinführungszeit und erlaubt eine effiziente Risikominderung. Andere Techniken wie z.B. Automatisierung der Testaufgaben und des Deployments als Teil der Continous Delivery sinken auch die operativen Kosten aber die werden gewöhnlich zusammen mit einem agilen Framework eingesetzt. Schnelles Feedback, falls negativ, erlaubt die Entscheidung eine Initiative  zu einem passenden Zeitpunkt (zu dem nicht zu viel Geld bereits geflossen ist) zu stoppen und das hilft, Geld zu sparen - weil die Inventarmenge (die in Ausführung befindliche Arbeit) und deren verbundenen Kosten reduziert werden. Agile Methoden liefern Unterstützung für solches Feedback frühzeitig und oft, auf eine iterative Basis, durch Sprint Retrospektiven und Demos.


In der Software-Branche, wie in allen anderen Branchen, ist das Hauptziel, Geld zu verdienen und dieses Ziel kann als erhöhten Durchsatz mit niedrigen Inventarkosten und operativen Kosten übersetzt werden. Agile Methoden haben ein klares Framework das das Erreichen des Zieles erlaubt, erfolgreich geliefert.

Agile Ursprünge Teil 1 - Zielnotwendigkeit und schmalere Arbeitshaufen

veröffentlicht um 05.01.2014, 03:18 von Andreea Tomoiaga   [ aktualisiert: 05.01.2014, 03:18 ]

Während der Lektüre von Goldratt's "The Goal" Buch war es für mich unmöglich, nicht an einige Ideen zu denken, die erfolgreich in dem Herstellungsbereich eingesetzt worden waren und auch in dem Softwareentwicklung-Bereich außergewöhnliche Ergebnisse geliefert haben.

Das ist der erste Artikel von einer Reihe die exklusiv diesem Thema gewidmet sind.

Erstens ist es erforderlich den wichtigen Schritt durchzuführen, das Ziel für ein System (z.B. die Unternehmensebene) das auf untere Ebenen (z.B. Projektebene) übersetzt werden kann, zu formulieren und festzulegen. Während des Ausfüllen des Business Modell Canvas als Teil des agilen Prozesses, ist es wichtig das Ziel des Release festzulegen und dann die Ziele der Sprints zu formulieren. Nur durch diese Art und Weise kann man von Anfang an gewährleisten, dass die User Stories die identifiziert worden waren nach dem oberen Ziel ausgerichtet sind.

Ein anderer Hauptaspekt der Herstellung die zu einem erhöhten Geschäftsdurchsatz geführt hat, waren die schmaleren Arbeitshaufen die auf allen Ebenen bearbeitet werden mussten. Diese Anpassung des Produktionsprozesses kam zusammen mit der Notwendigkeit, mehrere Setups öfter auszuführen. Der gesamte Ablauf hat zu einer Beschleunigung der Lieferung geführt. Agile Prozesse funktionieren ähnlich durch die Verwendung von schmaleren Arbeitshaufen als Teil des Projektes - und die sind die Releases und Sprints die zwar extra Setups brauchen (in diesem Fall die Release und Sprint Planning Meetings). Die letzten Jahren haben uns gezeigt, dass es möglich ist, mit diesen Techniken, die Produktivität der agilen Teams signifikant zu steigern.

Es gibt noch mehrere Ähnlichkeiten zwischen diesen verschiedenen Welten, mehr davon kann man in den nächsten Eintrag lesen...

3 Gründe Warum Management scheitert

veröffentlicht um 20.10.2013, 02:47 von Andreea Tomoiaga   [ aktualisiert: 20.10.2013, 02:47 ]

Simon Sinek beshreibt den Golden Circle als Leitprinzip für die Kommunikation, die Gründung und die Propagierung einer Vision durch das gesamte Unternehmen auf alle Ebenen. Trotz seiner Deutlichkeit und Einfachkeit, wird dieses Model in größerem Rahmen nicht konsistent angewendet und das ist meistens die Ursache für schlechte Entscheidungen, Misserfolge und Inkonsistenz der Geschäftsergebnisse.

Von diesen Betrachtungen aus kann man verschiedene Gründe für das Scheitern des Managements ableiten.

1. Die Unklarheit der Vision

Eine Vision spezifiziert die Gründe die der Existenz eines Unternehmens, einer Bestrebung oder eines Projekts zugrunde liegen und erläutert warum diese Vision repräsentativ für die Angestellten der Firma und deren Kunden sind. Sie definiert einen höheren Zweck auf den sich Leute festlegen. Die Vision beantortet die Frage des "Warum"s und erklärt die Motivation des Unternehmens mitsamt seinen Tätigkeiten und Artefakten. Sie erkärt warum gewisse Menschentypen dort angestellt sind uns erläutert die wichtigsten Eingenschaften der Kunden die die Produkte der Firma kaufen. Ein klares "Warum" definiert die Vision eines Unternehmens und verschafft Inspiration. Das unterscheidet sich gewaltig von der Mission eines Untermehmens die über die Fähigkeit, Menschen zu inspirieren, nicht verfügt.

2. Das Scheitern, die Vision zu kommunizieren

Gemäß des Gesetzes der Diffusion der Innovation, ist der Markt in verschiedenen wichtigen Gruppen aufgeteilt. Diese Gruppen müssen in der richtigen Reihenfolge und mit der passenden Strategie angesprochen werden um eine effektive Kommunikation und Erreichbarkeit zu gewährleisten. Geschiet dies nicht, wird die Verbreitung einer Idee und das Erreichen einer Quelle einer konsistenten Inspiration unmöglich. Anstatt Energie und Zeit in Richtung des Warums zu richten, investiert das Management mehr Aufwand um pragmatische Mittel die ausgelegt für die Findung des "Wie" sind und das hindert Inspiration. 

3. Das Scheitern, die Vision zu propagieren

Gemäß des Golden Circle, werden Leute in Gruppen wie z.B. "warum", "wie" und "was" Typen aufgeteilt. Ohne die "wie" Menschentypen zu inspirieren kann eine Vision nicht erfolgreich propagiert werden. Um die Vision für diese "wie" Gruppe erreichbar zu machen, muss man diese Gruppe klar von den anderen unterscheiden und das passiert leider nicht immer.

Eine klare Vision stellt den Kern der Lieferung der Essenz einer soliden und erfolgreichen Unternehmenskultur dar, die die Angestellten und die Kunden zugleich inspirieren kann. Aufwand in diese Richtung zu investieren würde sich langfristig lohnen, und würde Loyalität und Motivation einflößen.
 

Scrum & Beeinflussung Teil 4 - Engagiere Alle Quellen der Beeinflussung - Soziales & Strukturelles Niveau

veröffentlicht um 25.08.2013, 03:37 von Andreea Tomoiaga   [ aktualisiert: 25.08.2013, 03:37 ]

Soziale und strukturelle Aspekte der Beeinflussung verweisen auf zwei Dimensionen: Motivation und Fähigkeit und stellen die letzten zwei Kernpunkte der Beeinflussung auf psychologische Ebene dar. Dieser Eintrag wird sie ausführlich beschreiben.

Soziale Motivation stellt die Nutzung des Gruppendrucks dar und ermutigt Leute zu den entscheidenden Verhaltensweisen durch die Entmutigung ungeeigneter Verhaltensweisen die auf soziale Ebene missbilligt werden. 
Es ist wichtig zu praktizieren, was man predigt, durch das Opfer der verfügbaren Zeit, des Geldes, des Egos und der bisherigen Prioritäten, durch das Engagement der formellen und  informellen Leaders um Glaubwürdigkeit zu beweisen. Ein anderer wichtiger Aspekt ist die Erzeugung neuer Normen die einem helfen, das Unbesprochene besprochen zu machen und 200 Prozent Verantwortlichkeit zu verlangen. Wenn man Scrum betrachtet, seine gesamte grundlegende Kultur und Philosophie unterstützen diese Verhaltensweisen auf soziale Ebene durch die Nutzung des Teams als Kern des Scrums, durch flache Hierarchien und durch die Erhöhung der Transparenz bezüglich Handlungen und Kommunikation. Formelle Leiter verzichten auf ihre Macht um sie weiter auf Team-Ebene aufzuteilen. Informelle Leiter haben eine erhöhte Portion von dieser Macht bekommen und sie sollten als erster wichtigster Meilenstein bezüglich Beeinflussung verwendet werden. Leadership wird durch das Ändern der Leiter für jeden Bereich auf Laufzeit-Ebene erlebt. Verantwortlichkeit wird durch die Macht der informellen Leaders die die Erweiterung des Mentorings ermöglichen und durch Methoden wie Pair-Programming die die Verantwortlichkeit für den Code auf zwei Teammitglieder verteilt, gefördert. Diese Techniken werden auf Team-Ebene durchgeführt und endlich wird Collective Code Ownership die als wichtiger Wert der agilen Entwicklung gilt, erzielt. Am Ende ist das ganze Team für den Code verantwortlich und das ganze Team hat das Recht, Entscheidungen zu treffen. Die Macht des Teams stellt die Kernideen der Scrum Prinzipien dar.

Soziale Fähigkeit ist alles über die Beeinflussung einer signifikanten Anzahl der Mitglieder und ist mit der sozialen Motivation die oben beschrieben wurde, eng verbunden. Das Verhelfen der Macht der Gruppen zum Durchbruch und das kontinuierliche Feedback von Experten sind wichtige Mittel um die Beeinflussung der Gruppen zu erzielen. Das soziale Kapital und die kollektive Intelligenz zugunsten der individuellen Intelligenz sind von Scrum durch das Team-Konzept gefördert.

Strukturelle Fähigkeit beinhaltet das Design von Belohnungen und das Verlangen der Verantwortlichkeit. Das Engagement liegt in der Mitte der Scrum-Methoden, führt das gesamte soziale Kapital und hat die wichtigste Beeinflussung auf den Erfolg des Projekts/Bestrebens wofür Scrum verwendet wird. Es ist sehr wichtig, die entscheidenden Verhaltensweisen zu fördern und auf sie anstatt auf Ergebnisse zu fokussieren wenn wir die Belohnungen entwerfen. Belohnungen funktionieren optimal für Aktivitäten die bei den Leuten schon beliebt sind. Es ist auch wichtig Belohnungen progressiv, schrittweise zu verwenden und zu unterstützen - nicht nur am Ende der Arbeit. Das Kernprinzip sollte sein: belohne die Verhaltensweisen und nicht die finalen Ergebnisse! Scrum spezifiziert die Belohnungen nicht explizit sondern erstellt einen Rahmen für das Energizing Workspace und das ist ein Ausgangspunkt für die Erstellung der Belohnungen und Strafen (sollten sie nötig sein). Falls Strafen sich als nötig erweisen, dann sollte man vorher darüber sprechen und nur dann sollten sie tatsächlich verwendet werden.

Strukturelle Fähigkeit beinhaltet die Änderung der Umgebung. Die Umgebung hat einen wichtigen Einfluss über uns, egal ob durch die physische oder durch die temporale Dimension. Die Kernidee ist, den verfügbaren Raum und die Zeit passend zu entwerfen um die entscheidenden Verhaltensweisen zu fördern und die unpassenden abzuhalten. Scrum fokussiert auf Colocation von Teams und auf passende Intervalle für die unterschiedlichen Meetings, Releases und Sprints. Alle diesen Aspekte leiten die Interaktion auf Team-Ebene die gezielt zu einer gewissen Entwicklung gelenkt werden kann um optimal zu funktionieren. Andere wichtigen Aspekte in dieser Hinsicht sind die Transparenz die das Unsichtbare ins Sichtbare verwandelt. Die regelmäßige Lieferung kompletter und aktueller Daten sind essentiell für die Aktualisierung der kognitiven Karte die eine zentrale Rolle in der Beeinflussung der Entscheidungen spielt.

Wir können schlussfolgern, dass Scrum, durch seine Prinzipien, ein Rezept für das Einflüssen der Verhaltensweisen die essentiell für die erfolgreiche Lieferung der Projekte darstellt. Scrum verwendet alle grundlegenden psychologischen Mechanismen die um Leute zu beeinflussen, notwendig sind: Fokussierung und Messungen, die Entdeckung entscheidender Verhaltensweisen und das Engagement aller sechs Quellen der Beeinflussung.

Lesen Sie die ganze Serie:


Scrum & Beeinflussung Teil 3 - Engagiere alle Quellen der Beeinflussung - Persönliches Niveau

veröffentlicht um 18.08.2013, 03:56 von Andreea Tomoiaga   [ aktualisiert: 18.08.2013, 03:56 ]

Psychologisch betrachtet, gibt es sechs Quellen der Beeinflussung die engagiert werden können, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Diese Quellen können in drei Bereiche aufgeteilt werden: die persönliche, die soziale und die strukturelle Ebene. Diese Bereiche können in zwei Dimensionen betrachtet werden: die Motivation und die Fähigkeit. 

Motivation ist der wesentlichste interne Auslöser der Handlungen beeinflussen kann und dessen Verständnis als erster Schritt der Änderung ist ziemlich wichtig. Fähigkeit ist die Quelle der kompetenten Handlung und stellt  die Eigenschaft die uns zu kontinuierlichen Verbesserung auf jedem Gebiet antreibt, dar.

Dieser Eintrag fokussiert auf den persönlichen Bereich und erkundet die Motivation- und Fähigkeitsdimensionen von einem Scrum-Standpunkt betrachtet.

Persönliche Motivation, als wichtiger Aspekt eines jeden Bestrebens betrachtet, ist alles rund um die Verwandlung von Unerwünschtem in ein erstrebenswertes Ziel. Wenn es um eine Änderung des Verhaltens geht, sehr oft hat man mit dem Erreichen der Ergebnisse zu tun und um diese Änderung erfolgreich umzusetzen muss man sie sowohl auf persönliche als auch auf soziale Ebene umsetzen.

Um persönliche Motivation einzurichten, verwendet Scrum die zugrundeliegenden psychologischen Techniken die die Motivation unterstützen und zwar: Zulassung der Auswahl (Anwendungen der Command & Control Umgebung werden entmutigt und schrittweise beseitigt ), durch die Bereitstellung direkter Erfahrungen (die Ermöglichung eines direkten Kontakts mit Kundenvertretern während der Release-Plannung und während Demos), durch das Erzählen von aussagekräftigen Stories (User Stories stellen der zentrale Punkt der Software-Anforderungen dar und fokussieren auf die Person die von der Software profitiert), durch die Einstellung eines Spiels mit  Punktzahl-Schreibung (durch die Berechnung von Story Points, Velocity und Messungen der Business Value), durch die Zulassung eines Wettbewerbs mit sich selbst insbesondere (durch den Vergleich von Sprint Performance während unterschiedlichen Zeitintervallen), durch die Ermöglichung einer kontinuierlichen Verbesserung und einer direkten Kontrolle der Fortschritte (durch die Verfolgung der Velocity und Business Value-Werte die gemessen wurden).

Persönliche Fähigkeit ist alles rund um das Übertreffen deiner persönlichen Grenzen. Auf psychologische Ebene die klassische Übung um Vorteile zu verschieben und persönliches Training mit gesteuerten Übung durch die bewusste Unterstützung von Experten und durch das Verlangen von Feedback von den Besten in einem Bereich (durch Scrum Trainers & Coaches, durch agiles Training und Konferenzen), durch Fokussierung auf Mini-Ziele die für eine kurze Zeitspanne gedacht wurden (Release-Ziele die in Sprint-Ziele übersetzt worden waren) und durch ein effizientes Emotional Management durch die Umwandlung von langweiligen Aufgaben in interessanten Aufgaben, durch die Aktivierung der Dominanz des "Brain Know" Systems gegen das "Brain Go" System (hier Extreme Programming Methoden wie z.B. Pair Programming kommen zur Hilfe).

Die persönliche Dimension ist der erste Schritt der Beeinflussung, sie stellt eine Voraussetzung für die Beeinflussung auf soziale Ebene dar und ohne sie ist eine gezielte Änderung zum Scheitern verurteilt.

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