My Interpretation of 「Management」(我對管理的詮釋)

我對管理的詮釋

My Interpretation of 「Management」

詹沛琳 吳惠玄 陳哲生

Janet Chan. Jason Wu. Peter CHEN. Ph.D.

就如同顏色是屬於個人隱私且主觀的觀感一樣，對某些特定事物之詮釋也是同樣屬於個人隱私且主觀之思維。在大統教”Bahai”教旨上就開宗明義說道:「宗教信仰並無一定的客觀標準或正確定義；反之，重要的是在追求信仰的修行中建立個人自主成熟之宗教認知，與對信仰的詮釋」。信仰同樣也是屬於個人之隱私、自我的了透。在人權的保護下，每個人均享有追求宗教之自由，更進一步地擁有個人對信仰之信念；而每個人的信仰、思維與舉止也會因其主觀的見地而異。

美國哈佛紀念教堂之牧師，”Peter Gomes”在其著作「 The Good Book(一本好書，即聖書之意)」，就無數次地強調詮釋之關鍵性，更將對聖經之詮釋列為一位以宗教為本職之人員的最基本職責。並且認為神與人之親密關係最主要之媒介應是每個人對宗教主觀的詮釋而非聖經。

教職其根本的工作也是一種詮釋的表現，一個優秀的老師在授課時，當他論及到某事物或知識，不僅可以透過生動的詞彙與順暢的邏輯來講解，更可透過他個人的認知，在經由自己本身對知識的內化過程而產生屬於自己獨有的見解，透過文字或語言的表達方式傳遞出去，使學生能更清楚地了解課程的內容。歷史學家最主要的工作就是對我們的週邊所發生的各種現象去尋求各種合理的解釋。要成為一代大師之前，主要的門檻就是必須要去尋覓一個自主、具原創性、清晰、敏銳且截然不同之闡釋。譬如 ”Thomas Kahn” 之於科學史；”Stephen Hawking ”之於宇宙史；”Henry Petroski”之於工學史…等等，都是非常精闢入理且富有原創性之解析。而透過這些詮釋，我們社會的行為可以得到更合理之解釋。

進一步說明的是，倘若我們建立在這些共同的認知和見解上，得以檢討、反省、改進、及修正我們的行為，繼而往上跳躍到嘗試去觀測、主導、控制及確保往後之發展。正如 ”Peter Gomes”所說:「詮釋本身是一個充滿挑戰、艱鉅且孤獨之工作，但它的確是人類進步不可缺少的一塊磐石，更是認知建立中最關鍵之媒介之一」。

自從 ”Peter Drucker” 在1954年出版第一本針對企業管理的鉅作，「The Practice of Management (管理的實踐)。」之後，至最近 ”Hummer” 的「Reengineering (企業改造)」、”Serge”的「Fifth Diciplane (第五項修煉)」、”Porter” 的「Competitive Strategy (競爭策略)。」…等等，關於管理的書籍真是不勝枚舉，每天都有新的”鉅作”出版。可以從各種完全不同專業領域的角度去切入，如心理學、遊戲理論、經濟學…等去探討管理的學問。在畏懼與貪婪的驅使下，當下管理學本身已演變成一個高利潤且龐大的產業，常看到有數不清的忠實顧客總不惜成本地訂購所費不眥的管理叢書，每年更有數不盡的莘莘學子想盡辦法欲擠進各大經營管理研究所，就是希望能一窺管理的知識和技巧，冀望畢業後能在短時間內飛黃騰達，一飛沖天。然而，管理所牽涉的主體、範圍、時空、層次…實在是太多、太廣，真正能了解管理真義的人卻是少之又少。

今日在這百家爭鳴的時代，各家不同的見解主張充斥在我們的四周，龐雜而多變，但同時各家也相互矛盾、排擠，令人感到無所適從。因此，一般人在鑽研管理學時便有如瞎子摸象，各有一套自己的說詞詮釋。另外，關於管理成效的確定更是難上加難，”John Micklethwait ”在 「The Witch Doctors (企業巫醫)」一書中便認為管理大師是「未經認可的立法者」，甚至主張整個管理學是一種騙局。或許管理學真的太過於氾濫、難懂，導致大部分人的觀念都混淆不清，因此 ”Joan Magretta”所著作的「What Management is (管理是什麼)」在一出版後立即成為最暢銷的管理書籍。每一位瞎子摸象的人均渴望能一解對管理的疑惑，從每一個不同的角度去探究何謂管理，其實管理並無一個正確的方法或萬用的通則，重要的是在學習管理的過程中，如何建立個人自主的見解與認知，進而透過建立起的信念，在平日的工作崗位上貫徹自我的經營理念，實踐對它的理想。

但大部分的人一定會質疑自我的認知是否正確適當，或是還有更貼切適合的管理詮釋。無庸置疑的是，根本沒有人可以證實哪一種特定見解才是管理正確的詮釋，也沒有哪一個大師可以斷然地評論某一種見解優於其他的理論。管理大師總可以信口開河地大談深奧難懂的理論，因為他們僅僅提供建議，「大事他管不著，小事也勞駕不到他」。在不用負責的前提下，我想大部分的人也都能像那些大師一樣輕鬆地高談闊論。誠如 ”Drucker”所述「管理終究是種Practice (實踐)」，實踐即是只要達到目的，不拘任何的方法和手段，如鄧小平所言「不管黑貓白貓，只要能抓老鼠的就是好貓」。無人可打包票說使用某一種方法就能鐵定成功，風險是永遠存在的，在瞬息萬變與到處充滿不確定性的現實環境中，該如何貫徹對信仰的詮釋呢？想起了前教宗John Paul II在被問及他對神及本身信仰的詮釋時，他睿智的回答說：「 Do not be afraid (不要害怕)」；或許”Nike”講的更為貼切，「Just do it (做就對了)」。

「Management」一詞，普遍翻譯為管理。何謂管理?管理的由來是什麼?它的動機為何?目的是什麼?又該如何確定它的價值與成效?想必每個對管理有興趣的人都會有以上那些疑惑。事實上，以上大哉問所提出的種種疑問是極為重要的，因為每個人對以上問題的見解可能構成他對管理不同的詮釋。如果他是位某個企業的主管，這將決定他對工作的界定與職務執行層面上的層次。「管理」一詞的觀念與字義已被付予了太多不同的定義；因對象、時空、價值觀...等而產生各種迥異的看法。對管理作適當的詮釋，也如同替生命尋找其意義相同，就像是一個解謎的遊戲。在最簡略的區分中，「管理」一詞因應於企業時，至少可劃分為三種不同層次的涵義，即為「經營」、「行政」和「控制」。在台灣最常見的認知或詮釋就是「控制」，指的是如何執行企業內部日常營運的各工作要項並且確定其執行準確無誤。其次為「行政」(Administrative Management)，意指企業內部以及企業與企業之間，在相互合作分工時如何規劃、組織、溝通各職責及執行工作項目。行政並不負責執行企業之核心作業，行政之目的在於建立更佳的營運模式，確認企業核心營運工作能順利執行。今日，企業與企業的合作更廣泛複雜，企業本身的規模愈大，所涵蓋的業務範疇就愈複雜，行政的重要性便愈發明顯，若無健全的行政制度，整個企業必定亂成一團。最後則為「經營」之詮釋，經營的主軸在於策劃如何在大環境中找出企業生存的策略，與制定企業營運相關的商業模型。相似於每個人必須替自己的一生尋找出其意義與價值。在今日多變的市場經濟中，企業更必須找出自己存在的意義與價值；並保持在該項產業中居於翹楚之地位，才不至於被淘汰。

當我們讀到類似「管理的歷史始於何時？這問題的答案實在是難以考證，但可以確定的是，自人類有文明以來便開始有管理的概念了」，我們大可斷言，管理在此所指的是「控制」之意思，以及如何確定組織內部工作能執行無誤。從古埃及金字塔的建造或中國萬里長城的竣工來說，我們可以洞見到遠古時期的人類是如何執行具有挑戰性的浩大工程、如何控制勞工遠離家人與放棄自我的生活、在集結眾人之過程中如何控制各工作的分工、如何控制材料以致於不虞匱乏、如何控制工程進度能如期運作、該如何確保品質...等，均在考驗主事者「控制」的能力。現今各工廠、工程、航運...等等各方面，在日常營運中不同階層的主事者也每天面臨到相關的問題，譬如工廠在生產過程中如何控制各材料是否有適當的庫存量?如何控制工程在營建的過程中，既定的行程不因各種突發狀況、氣候因素...等而延後?在航運的運籌中，如何控制航運的班次在每個行程中能安然無恙、確實抵達目的地？在企業營運中，如何控制確保現金流量、平衡支出…等等，這些都是涵蓋在控制層次之問題。

在美國慣稱企業的主事者為「CONTROLLER」(控制者)；控制者在不同的產業、組織、部門與職位階級時，其工作實際的內容與對象均會相異；但不變的是他們的目的均為了維持工作執行能流暢無誤。隨著分工的細膩化、精緻化及專業化，控制的工作實質上愈來愈困難；為了能更有效地提昇『控制』，系統化與制度化便成為了刻不容緩且必須落實的工作。在現今的世界裡，有各種不同的機關、檢驗單位評審各個企業在控制方面之落實度且頒予各種証書；如ISO-9000之認證用於告知大眾該企業在控制方面之卓越成就。然而，控制的手法也會伴隨著時代與環境的變遷而不斷地做適當的調整；從過去強調紀律、命令及懲罰為主軸的方式轉變為現代較人性化之獎勵、溝通、股票分紅制度等。這一路走來，雖然使用的方法不盡相同，但目的是永遠堅定不變的，在於企業中控制者其存在的價值基於本身存在與否而對企業所產生的效益及效率落差。制度越成熟的企業，控制者所能控管的範圍越小，甚至在跨國的大企業裡，控制者是誰幾乎不重要，因為企業已步上軌道且可自主運行。老子在道德經也指出:『太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。』而自古之明君則是:『不為己為，而為眾為所為；不自治而以不治而治也。』在今日，很難得的是雖然許多企業家身處在以名利為主、五光十色的浮華社會中，他們仍抱持著一己之窮，以此為目的步步為營去建造其企業。一個主事者對「控制」的見解不僅彰顯他個人的言行舉止，其遍植於普羅大眾之影響力則更深遠之。

自從分工合作、合作分工蔚為風尚開始，組織便有如雨後春筍般地蓬勃發展。企業「CORPORATION」是人類近代社會，經濟活動的領域中所創造出來的產物。更精準地說，是由於分工的普遍化而造就了眾多企業爆炸性地跳躍成長。分工合作的精神也很快地從組織內部的單純活動跨越出企業自我的邊界。在產業中，企業與企業間相互合作分工，在技術不斷精進的發展下，現代社會提供了我們以往想像不到的產品與超越古代帝王之生活水準。在現今產品及相關服務的高度專業化、複雜化及多樣化的市場經濟中，個人、企業甚至任何一個集團均不可能完全自給自足地獨立生存。因此在企業內部如何最佳分工合作，企業間又如何最佳合作分工便成為今日行政工作最主要的課題。正如每個人都有他自己個人的習慣與行為特質，進而使得控制複雜化，每個企業也均有它獨有的經營文化及策劃發展的願景；每個產業更因其相關產品及服務之特性造就每個產業均有其規定及限制，在現代化社會中如何分工合作、合作分工變成一個極具挑戰性的課題。在企業間相互合作時，企業本身必須有一個健全的行政管理體系在背後運籌帷幄，支援企業營運中所涵蓋各種迥然不同層面的工作要求，然而這些林林總總的問題必須要積極正視，透過有效之行政方針與機制來找尋對策，更同時建立相關的配套措施以利營運。

分工合作是近代史的產物，而行政也是個近代化的新課題，我們今日仍舊在摸索、學習的階段，我們無法要求遠古君王制度、君權神授時代的先人能洞悉、明瞭如何有效合作分工管理今日的企業；因為農業時代滿足於自給自足、以物易物的經濟行為，以致尚未發展出產業間需相互合作之必要性。為此，美國於1950年代在商學院增設一個新的學位 「MBA」 Master of Business Administration (企業”行政”碩士)，其創始目的正在於教授未來企業的主管們如何有效的管理企業之行政工作。其課程更以大企業為標的物所設計而成，相關的訓練也當然偏向於大企業。它並不會教授您如何迅速致富，或穩賺不賠；也因此以中小企業為主的台灣市場，其學位價值與成效正因企業規模之差異而被高度質疑。股票上市且股權已分散的公有企業「Public Company」在行政上絕對有別於老闆型的企業；就事實而言，一家小型公司企業老闆對行政管理的需求本來就較低，因為「計劃追不上變化，變化比不上老闆一句話」。在大權集中的大型企業中，老闆若能不質疑自己的決策能力，果決並概括承受因決策而產生之所有相關後果；組織中的同仁也將會永遠願意無條件地遵循並執行其職責，此行政模式在企業中才能創造出上行下效、風行草偃的優質行政，並具有成本效益上的絕對優勢。

而老闆型公司在其規模上是否有其界限或最大值也是一個深具意義的問題，而至今似乎也仍無一個確實的答案。我想，如果一位老闆獨攬大權的心態不變或認為無其必要性，則公司規模終究只是反映他個人能力的一面鏡子，而隨時代、地域及產業之不同而異，在台灣如台塑、鴻海等均為老闆型企業的最佳典範及楷模，重點在於以命令取代行政的模式並非不好，只要能確保老闆永不犯錯且百年長壽；它最大的優點即是享有最高的行政效率。在不同的產業中有其不同的部門專司的職責、立場及堅持，且時常互相牽制，行政就是去溝通協調如何上令下傳的問題。隨著市場需求的起伏、產業間消長的動態、部門權責的劃分也必須經常配合調整。何時及如何調適也均是行政上必須面對的課題。今日，行政營運「Overhead Operation 」在許多公司及產業上的工作項目、成本及重要性已遠遠超過企業的核心營運「Core Operation」。近年來，更出現不少以外包「Out Sourcing」為主的虛擬企業「Virtual Corporation」，它只有行政而沒有實際執行的核心營運。因此，行政上的優缺與否將對企業績效產生最實質的影響，其中以經營者全程參與及掌控全局仍是眾多模式中最有效率的。

經營應該是企業家在現代大量生產結束後，在無預警的狀態下頓悟到必須正視的課題。通用汽車(GM)的前執行長 “Alfred Sloan”可能是歷史上第一位意識到此課題並教授我們如何解決它的第一位企業家。在我們開始學會分工合作之後，組織便開啟了大量生產的時代。在當時企業從不需考慮到現今最惱人的滯銷、庫存之類的問題。因為只要企業可以生產製造成品出來，在當時物資匱乏的市場中皆可以輕易地找到買主；因此在供需失衡的情況下，各企業瘋狂投資、擴廠以提高產量，將所有生產重心放在如何利用最精簡的流程、最低的成本來製造最大量的產品。然而他們卻意料不到，市場終究會有飽和的一天，企業驚覺到消費者的購買意願降低，進而挑剔產品的品質及價格，甚至要求企業必須提供產品之相關保固及售後服務，市場優勢突然一夕之間由賣方市場變成買方市場。例如福特（Ford）汽車的Model T，T型車在市場上大賣數年後，有一天突然庫存暴漲，福特被逼迫不得不資遣所有的員工，然後本身再重回到設計桌上，重新設計下一個款式的車型，學習如何去經營管理一個企業，因此才造就了福特現在的成功。雖然企業與政府均存在著”行政”方面如何分工合作的課題，但不同的是企業每日必須面臨生死存亡的考驗，而政府卻不同。企業在市場經營中必須時時刻刻面對自己的生死存亡而去革新、創造其存在價值；否則終將面臨倒閉的命運。政府則完全是另一種模式，人民只能委屈求全，期望在下屆選舉時以選票汰換掉不好的執政者；最極端的方式也只能策畫政變推翻主政者，但卻難以撼動整個國家主權且為獨立主體之事實。因此，經營上的思維也應該僅適用於市場經濟中的企業，而經營也成為企業主事者最大的挑戰與課題。

經營之目的在於必須在一個以買方為主，在各種產品充斥的飽和市場中替企業尋找、創造新的價值；同時確保在市場中能不斷增進本身之核心能力，從眾多競爭者中脫穎而出。”GM” 的”Sloan”教授我們如何把市場區隔並策劃產品線、定位各產品、在組織上如何圍攻整個市場，更告訴我們如何替產品創造高附加價值等。 ”Schumpeter”(熊彼得)所擔憂一個被大企業寡佔、缺乏創造力的時代並沒有到來，反之今日各種形形色色且深具創意的產品充斥在整個市場；此種百花齊放、百家爭嗚的市場型態讓今日的消費者有多樣化且意想不到的選擇。對企業而言，正如 ”Intel” 執行長”Andy Grove”所說的:「在十倍速的時代裡，唯有偏執者或極端憂慮者才能生存」” Only Pananoized Survive.”。或許是因為有機會近距離的觀察”GM”之故，”Drucker”很早就在其鉅作中十分清楚的指出，未來企業主管最主要的課題並非行政而是經營。在經營的層面上”Porter”也一統各學派，借用「達爾文進化論」的理論指出:「唯有不斷進步與提昇企業實質競爭的優勢才能確保企業的存活」。今日可確定的是，「經營」為企業主事者必須絞盡腦汁，不得不去面對的挑戰。

不同於其它的行業，企業存在的目的不在於懸壼濟世、教化眾生、回饋社會或造福人群等等崇高之理想；在公司法總則第一條中即有明文之規定闡述「本法所稱公司，謂以營利為目的，依照本法組織、登記、成立之社團法人。」所以企業存在的目的在於營利，企業本身就是一個營利事業單位，更進一步解釋，法律要求企業必須創造利潤及財富。財富不同於金錢，因前者的定義在於建立更優越的系統及制度；而後者來自於生意上的交易。只要一個生意人願意透過各種合法或不合法的方式牟利，賺錢並不是太大的問題。但是建立優越的系統及制度則是一個永無止盡、浩大艱鉅的工程。現今的產業間與企業內，主事者須不停去思考如何處理控制、行政與經營等不同層次且又環環相扣的問題。為了保持競爭力就必須設法借用不同的技術、設備、方式來精進每一層次的能力。以控制的層面來說，採自動化、外包或設廠至第三國來鞏固主事者的控制力已是非常普遍的現象。現今有智慧的主事者早就認清不管是賞或罰，凡是有自主意識的人是不輕易受他人控制的。反之，機器、下包廠商或貧困第三國家的勞工則較”聽話”，機器人甚至完全聽命其操作者。此外，在行政上由於透過各種不同的資訊科技及管理技巧模式使工作效率得以提昇，而造成現代企業組織正迅速的”down sizing” (扁平化)，行政人員早就成為公司最大的負擔與包袱。”Lay off” (資遣)而非”fire”(革職)行政人員已是企業必須執行的例行要項工作。對一個上軌道且已有一群忠實客戶或消費者而言，只要外在的客觀環境不變，大者恒大也已是不爭的事實。對於仍未上軌道的公司，其生存空間也將愈來愈小。若無大刀闊斧的決心去力搏眼前可開創的契機，落得坐困愁城、坐吃山空的下場是可被預見的。進一步觀察這些不同層次中相異的工作，可以察覺到其實有許多的共同點。管理的由來在於分工合作、合作分工，其目的在於凝聚不同眾人、組織及產業的共同力量來創造財富。而不同的產業與不同屬性的企業再加上不同個性的工作者，均有其自我需求及限度，也進而衍生出各種相異之合作模式；這些模式也將不斷地被修正、改善、進化。所以，如何設計研擬更有效率進而致力找出最有效率的合作分工模式以創造財富，即為管理永遠的課題。

最後，在今日以知識密集為主的市場經濟中，「人力資源」乃為企業最大之財產的事實已經成為共識，然而，弔詭的是企業對員工的約束力與相對的義務責任也大不同於以往，企業與員工的關係正處於巨變當中。由於社會價值觀的改變，使得僱主與員工的關係因功利主義與理性化而日漸短暫。今日，最主要的資源卻成為最動態、最不可靠的財產。向來最穩健的勞工經濟「Labor Economy」也正靜悄悄地面臨市場無情的衝擊及洗禮，為了留住人才，企業主事者必須端出更多的牛排，並提供更多的就業價值及職場未來性。而一般人為謀得一官半職也必須更加充實自己的能力確保能不斷提供企業更多的價值。而這個新課題也超出了控制、行政及經營的範疇，只能說這些在未來將發生的現象將寫出管理史上新的一頁，給予管理又另一層次的詮釋。