נכון לעכשיו, התקייה של ניהול טאלנט היא התקייה שעליה עבדתי הכי הרבה באתר. הפתיע אותי כמה יש להגיד, לכתוב, לתעד בנושא הזה כי כולנו מנסים להיות טוביםות בו כדי שהא.נשים הכי, הכי שלנו - יבואו, יישארו, יעשו עבודה טובה, יתפתחו ויתרמו ויירתמו. כולנו רוציםות לפתח אותםן מעבר ולתת להםן ולעזור להםן לפרוח ולגדול ולהגדיל את ארגון עוד. אז בקצרה כמה מחשבות אישיות

אחרי שאני מסתכל על מה שלמדתי עד היום על תהליכי מיפוי של טאלנטים, אני חושב בקצרה שתהליך מיפוי טוב יש בו סטנדרט מוסכם ונכון לארגון (לא סתם העתק - הדבק מארגון אחר) והרבה דיאלוג מכייל. יש תוכנת / כלים שעוזרים למפות ומקלים על התהליך ואני בעד לעשות שימוש בהם אבל - רק אם הם לא פוגעים בדיאלוג ובתהליך הנכון לארגון. בסוף, בכל מקרה, אם היינו שואליםות את המנהלים - מי הכי, הכי שלנו? היינו בונים רשימה די מהר. אבל הדיאלוג עם המנהליםות מול כלים וסטנדרטים מוסכמים שמדברים את - מה זה להיות אצלנו באמת יוצא דופן - Exceptional הוא טכס כיול ארגוני חשוב מעין כמוהו. בסופו יש לנו רשימה והסכמה ומשם אפשר להמשיך.

המטרה בסוף היא ליצור מפה של האוכלוסיות השונות שיש לנו בארגון ולראות משם - איך אנחנו יכוליםות לעזור להםן להצליח במסע הקריירה שלהם האישי - וגם להביא לנו תוצאות עסקיות טובות.  

הניסיון שלי הראה לי שלפחות פעם בשנה כדאי לקיים מיפוי יסודי מאוד, ואולי פעם בשנה לכייל אותו שוב ברמת מנהלי ביניים / בכירים. אם החברה צומחת מהר מאוד אולי לעשות כיול תכוף יותר. הרי סוגי הטאלנט שאנחנו חוששים שישנו סטטוס בין מיפוי למיפוי הםן לרוב:

• כוכביםות שצומחיםות בקצב מהיר מאוד וכל חצי שנה או אפילו פחות עושיםות קפיצות מקצועיות שחשוב שנשים אליהן לב

• עובדיםות שנמצאים באמצע המטריצה ויש שם יכולת לזרוח וצריך לא לנטוש אותםן אלא לקדם ולעזור

• עובדיםות שנמצאים במקום ככה / ככה וייתכן שלא יתרוממו מעבר או אולי כבר בתהליך שיפור כזה או אחר ואולי צריך לשקול את המשך הדרך

כלומר יש תתי קבוצות בתוך האוכלוסייה הכללית שמשתנות בפחות מחצי שנה ויש את הרוב שנשאר במסלול די ברור

לבסוף כשהתהליך מסתיים חשוב מאוד לתקשר אותו למנהליםות ואת העבודה החשובה שנעשתה במהלכו

זה החלק המורכב יותר כמובן. 

כמו כל תהליך פיתוח ארגוני / למידה טוב, יש כמה דברים חשובים מאוד לקחת בחשבון גם כאן:

• מעורבות מאוד משמעותית של מנהלים בכירים של הגוף / גופים שיש להם משתתפיםות בתהליך. הכי קל למנהליםות לשלוח אלינו א.נשים לפרוייקט HR מושקע. אבל פרויקט פיתוח מוצלח חייב Sponsors, מעורבות של אנשי טכנולוגיה מובילים, מובילים עסקיים בארגון וכדומה. הייתי אפילו מרחיק חכת ומזהיר כל עמית/ה שלי לא להיכנס לתהליך משמעותי כזה עם טאלנטים אם אין לו את התמיכה הארגונית המתאימה

• הכנה טובה - אם אנחנו רוצים רק העשרה ו Good Time זה קל יותר, אם רוצים להביא משהו חדש לארגון - זה משהו אחר. אני חושב שבתהליכים שיצא לי לנהל או להיות שותף, היה אפשר לעשות יותר Promotion לתהליך מול הגורמים המתאימים וגם לדון אתם על התהליך לפני ולחשוב אתם יחד לאן התהליך יכול ללכת. זו גם פעילות רתימה חשובה אבל בעיקר פעילות למידה שלנו כ Facilitators על מה אפשר ומה אי אפשר בארגון

• הובלה - תהליך מהסוג הזה מחייב הובלה שלנו. בכל התהליכים היו לי שותפיםות מדהיםות בתוך הצוות וזה מעוד נחוץ. כן כדאי לחשוב מראש שאם נכנסים לתהליך כזה שיש סיכוי מעל לסביר שמי שמוביל אותו יוביל אותו עד סופו. המוביל/ה של התהליך עשוי להיות גורם מאוד חשוב בו, הרוח הנושמת שלו ולכן ההובלה חשובה כל כך. בטח בארגונים בהם זה נעשה בפעם הראשונה

• מגע אישי:

  • בסופו של דבר אני זוכר שראיתי באחד הפורומים שהיית בהם שראיינו עובדת מארגון בסגנון "סליחה על השאלה" ושאלו אותה מה חשוב לה כטאלנט בארגון. התשובה שלה הייתה מקסימה - "שיראו אותי". כל כך פשוט ונכון. אני מאמין שבכל תהליך פיתוח טאלנטים המגע האישי שלנו ושל המנהליםות מול המשתתפיםות מאוד חשוב ומשפיע על הרתימה שלהםן לעשות מעבר ולהירתם לתהליכים שלא תמיד ברורים ומובנים עד כדי כך

  • גם ברמת השגרה הארגונית - שיש לנו טאלנט והוא / היא צריכיםות את העזרה הארגונית שלנו ביציאה מהחוקים והכללים או הליכה לקראתם קצת מעבר - בסוף - אם אנחנו שם בשבילםן (במידה הגיונית) אנחנו קושרים קשר מיוחד עם הא.נשים הכי מיוחדיםות שלנו

• לכוון גבוה - נכון התהליך של The Away Team לא הגיע לשם וגם המקצוענים לא הצליח - אבל לדעתי אסור לוותר. לקחת קבוצה של א.נשים מדהימיםות עם יכולות גבוהות, שאוהביםות את הארגון ואכפת להםן, שבאים ממקצועות שונים, ולתת להםן לחשוב אחרת, לפתוח את הראש של הארגון למשהו משופר / חדש, לשחק קצת ולהתנסות, נראה לי משהו שמאוד, מאוד שווה להתאמץ בשבילו