אז כמה מילים מניסיון אישי על עבודה בנושא ניהול שינוי. 

אני חושב שבמקרה הזה הייתי כותב את הדברים לפי השלב האבולוציוני בו נמצאיםות המנהליםות אתםן אנחנו עובדיםות.  

שלב אבולוציוני ראשוני:

• מאפיינים - שינויים קורים פה ושם כל הזמן, אין תכנון של השינוי או של התקשור. המנהליםות פועליםות לפי הבנתםן ואנחנו מנסים להיות בלופ של הדברים כמה שאנחנו מצליחים. אין מתודולוגיה ארגונית לניהול שינוי, ואנחנו לא תמיד מעודכנים על כל השינויים שמתרחשים בארגון. ממשקים ובעלי עניין מעודכנים חלקית או לא מעודכנים בכלל. אין הבנה של התפקיד שלנו ושל הערך שלנו בניהול השינוי.

• מה עושים? - זה שלב די מתסכל עבורנו. אנחנו רוציםות לעזור ולהיות משמעותייםות אבל המציאות רצה מהר יותר מאתנו ודברים קורים בלעדנו. במקרים חריגים עוד עשויים להאשים אותנו לאחר מעשה שלא היינו שם מספיק והנה עכשיו עזב.ה עובד.ת וכדומה. אני חושב שבשלבים האלו בכל ארגון שהייתי בו, ניסיתי לזהות קודם כל מהם השינויים הארגוניים הקריטיים יותר ששם אני חייב להיות? מול כל אחד כזה:

  • מי שחקניםות הראשוייםות? 

  • מי מהםן משתףת פעולה יותר? 

  • האם זה אזור / שינוי שאני יכול להינזק מלהיות שותף בו? או להינזק מלא להיות שותף בו? - כלומר - להיכנס או לא?

  • אם להיכנס - איפה אני יכול להיכנס ולתת ערך? 

  • לנסות בעיקר לעזור למי שצריךה עזרה. לא להעמיס עם כלים כבדים, מתודולוגיות, יותר ייעוץ נקודתי ובניית אמון לקראת השינויים שיבואו בעתיד

  • לנסות לצאת טוב בסיטואציה כמה שניתן. אבל - לדעת לעשות "שה והנח" אם צריך ולשחרר איפה שצריך. אנחנו לא יכוליםות להציל את העולם תמיד. כן צריך פה להיזהר כי בשלבים המוקדמים האלו למנהליםות יכולות (לצד אדישות וחוסר הבנה על מה אנחנו) ציפייה להחזיק את היד / לעשות את העבודה בשבילםן וזה מורכב לניהול

שלב אבולוציוני בשל יותר:

• מאפיינים - שינויים קורים פה ושם כל הזמן, יש תכנון סביר עד טוב. המנהליםות פועליםות לפי הבנתםן ומשתפים אותנו יותר - אבל לא בכל המקומות. אנחנו מעודכניםות על רוב השינויים שקורים. אין מתודולוגיה ארגונית לניהול שינוי אבל יש פה ושם תבניות לתקשורת או מצגת מתהליך קודם. ממשקים ובעלי עניין מעודכנים אבל ללא חשיבה מושכלת בהכרח ויש כאלו שנופליםות בין הכסאות.יש הבנה טובה יותר אצל חלק מהמנהליםות על התפקיד שלנו בניהול השינוי והערך שאנחנו יכוליםות להביא

• מה עושים? - זה שלב יותר טוב עבורנו. המציאות רצה אבל אנחנו מצליחיםות להיות במקומות טובים סה"כ ולעזור. עדיין יש אפשרות שנואשם לאחר מעשה. בשלב כזה, למדתי שאפשר להתחיל להכניס מתודולוגיות יותר ברורות אבל צריך להיזהר. זה ניסוי ותהיה. מנסים פה, לא עובד, מול מנהלת אחרת כן עובד, מנסים לחשוף מנהליםות פה ושם לכלים, מביניםות שהמערכת צריכה עוד זמן אבל כבר יש מקום להכניס כלים ושיטות ליותר מקומות. אנחנו למעשה מטמיעים כלים אבל עדיין לא בצורה רחבה לגמרי. הדברים שכתבתי בחלק הקודם רלוונטיים עדיין - רק עם יותר ניסיון שלנו לאיפה להיכנס ואיפה לא. אפשר פה ושם לעשות "שב והנח" אבל היות ואנחנו עדיין בונים אמון - אז בזהירות 

Evolution Complete!

• מאפיינים - שינויים קורים פה ושם כל הזמן. כל שינוי מרמת צוות ומטה מנוהל אתנו בדיאלוג. כל שינוי מרמת קבוצה ומעלה מנוהל לפי מתודולוגיה ארגונית מוסכמת. המנהליםות מכיריםות את הכלים (הם כבר לא מזוהים ככלים של HR - אלא של הארגון), יש תכנון טוב ויסודי במקרים בהם זה נדרש. המנהליםות פועליםות אתנו במשותף, יש מספיק ממשקים ובעלי עניין שמעורבים איפה שצריך. אנחנו מעודכניםות על כל השינויים שקורים. יש מתודולוגיה ארגונית לניהול שינוי מוכרת ומנהליםות מודרכים עליה בצורה עקבית. יש הבנה טובה מאוד אצל המנהליםות על התפקיד שלנו בניהול השינוי והערך שאנחנו יכוליםות להביא

• מה עושים? - שלב מקסים ואפשרי (לפחות בארגון אחד שעבדתי בו). אנחנו בקו אחד עם המציאות וכמעט שאין הפתעות. התהליך לא מזוהה כתהליך שלנו ולכן האפשרות שנואשם לאחר מעשה מאוד נמוכה. כלומר יש שותפות מאוד טובה עם המנהליםות. בשלב כזה, אנחנו צריכים להיות שם עם תהליכי הטמעה קבועים ועקביים למנהליםות בארגון, בשאיפה עם ניתוח retro של תהליכי שינוי שקרו. הכלים הקיימים משתדרגים כל הזמן לפי הניסיון בשטח ואנחנו צריכים להיות שם בשביל זה. בכל שינוי אנחנו צריכים לעזור לקבוע אם זה משהו שדורש למשל תבנית ניהול שינוי מלאה או שיחה קצרה וזהו. אם זה משהו גדול מאוד - זה לעיתים מצריך offsite של הנהלה או צוות ניהולי כדי לעשות את הניתוח יחד במרוכז ורק אז לצאת לדרך. במקרים כאלו גם נושא התקשורת נהיה הרבה יותר חשוב - כי אנחנו שותפיםות מלאיםות ומצופה מאתנו להיות שם - אז חשוב לשים לב לחלק הזה. כמה מנגנונים אפשריים שקורים שהדברים כבר מתפקדים ממש טוב:

  • לכל שינוי מספיק גדול יש change management template מלא שאנחנו חוזרים אליו כל הזמן 

  • יש לנו מתודולוגיה לשיחות אישיות עם עובדיםות לאור השינוי - איפה שצריך 

  • יש לנו בדיקות של נושא comp & ben אם צריך וזה חלק מהמתודולוגיה 

  • יש לנו "חדר מלחמה" או "חפ"ק" או כל שם אחר - פגישות יומיות של חצי שעה לניהול התהליך מרגע ההכרזה עליו וטיפול במה שעולה

  • גם כאן - אני מזכיר את "שב והנח" - אנחנו לא חייבים להיות בכל פינה בכל מקום כל הזמן. 

  • אוסיף - יש לנו את הכוח הפוליטי להגיד "לא" / "אנחנו לא חלק מזה" / "לא לוקחים אחריות על זה" וחשוב לעשות בו שימוש רק במידה וצריך

כמה מילות סיכום 

שאני חושב על הכשלונות הגדולים שלי ... מה היה שם שממש לא היה טוב? 

• מנהל.ת מובילים של השינוי שאין להםן עמוד שדרה ויכולת להזיז דברים באמת. לכן, למרות הכלים והמתודולוגיה ושיתוף הפעולה - אין ממש תהליך שזז בשטח, אלא יותר פגישות ופגישות ופגישות ללא החלטות. מה המקום שלנו שם? האם ללחוץ ולדחוף? האם לשחרר ולתת לזה להתרסק בעצמו? לא בחלטה פשוטה

• הובלת שינוי שיש בו הרבה פוליטיקה של פעם. במקרה הזה המנהל שלי אז אמר לי "תהיה כמו פרפר, תרחף מלמעלה, אל תכנס" אני הייתי צעיר ונמרץ ומאוד רציתי להוכיח את עצמי ולאן לא הקשבתי לעצתו. הכנתי מצגות, הלכתי לישיבות, למדתי ספרות מקצועית וכדומה. בסופו של דבר - זה היה אחד הפרויקטים הכי קשים שהיו לי, הוא פגע לי בערכים שלי ולכן היה לי קשה מאוד להתמודד אתו, הצלחתי לצאת מזה איכשהו, אבל זה היה צוף טעויות. מנגד - היו כאלו שהעריכו אותי על זה שעמדתי על שלי ולא וותרתי. אז מה נכון? שאלה טובה

• הכנסת מתודולוגיה תרם זמנה - קרה לי כמה פעמים שיש לי כלי מדהים ואני מנסה לרתום מנהליםות לעבוד אתו והםן ממש לא שם. לא טעות נוראית אבל כל פעם אני מזכיר לעצמי שצריך להתחיל בקטן, לחפש מקומות נכונים להשתלב בהם ולא לרוץ קדימה עם פתרון גם אם הוא מעולה

• חותמת גומי - זה קרה לי. תהליך שינוי שהמעורבות של HR בו היא לגמרי כי "צריך לשתף אתכםן" ולא בגלל "אני רוצה לשתף אתכםן". מקום מורכב מאוד להיות בו - במקרה הזה הייתי מאוד חדש בארגון ולכן וותרתי והלכתי עם זה בתקווה שזה יבנה אמון ובהמשך אוכל לשים את האמת המקצועית שלי כמו שצריך. זה גם קרה לי עם מנהלת חדשה בארגון בו הייתי וותיק וגם זה מורכב יותר כי כבר יש לך ניסיון וכלים וכל זה אבל היא לא מכירה אותך ולא מבינה למה צריך אותך ואתה צריך להתחיל הכל מההתחלה. הצעתי את מה שיש - לא רצתה. ישבתי והנחתי. השארתי לה ללכת לבד. היא עשתה שינוי די טוב - שזה הכי מעצבן כי זה עודד אותה למעשה לא לעשות שימוש בשירותי בעתיד. 

• תחזיק לי את היד - גם זה קרה לי. "תכתוב לי את התקשורת לצוות", "תכין לי את הטבלאות, ונשב יחד", "תמלא לי את זה ונעבוד על זה", "תשוחח עם ההוא ותברר איך הוא מרגיש עם זה", "אולי עדיף שאתה תיקח את זה אתם כי יש לכם ב HR יכולת טובה עם מילים" ... כל אלו משפטים ששמעתי והייתי צריך לשים גבול ולהסביר למנהליםות על חלוקת התפקידים שלנו ואיפה עובר הגבול. יש כאן פיתוי כמובן - שעות בשביל = להראות את הערך שלי, אבל זו מלכודת מסוכנת וצריך לעשות בה שימוש מאוד בזהירות

• לא צריך אנחנו מסודריםות - אמירה מאוד נפוצה בקרה מנהליםות לעיתים. שועלי קרבות וותיקים, או וותיקים בארגון בכלל, הםן כבר יודעיםות מה צריך ועשו מלא פעמים בלעדינו. ראיתי טעויות גדולות שהולכות לקרות אבל לא הייתה אוזן קשבת. כל פעם שזה קרה לי - ניסיתי לתת ערך, לשאול שאלות, להביא כלי, רעיון, כיוון חשיבה שונה ... אבל נדרשתי לחכות בסבלנות עד שיבנה אמון והערך שלי יהיה מוכר. היו פעמים פה ושם שוותרתי והבנתי שעם מנהל.ת זה.ו או אחר.ת זה פשוט לא יעבוד ונתקתי מגע (עם תחושת הכישלון המלווה את הצעד הזה)