אז כמה מילים מניסיון אישי על עבודה בנושא שיחות משוב / Performance וכדומה. 

מאיפה מתחילים??????? זה נושא כל כך מדובר ונדוש ומלא מצגות / כלים / מאמרים ... ושיטות שמשתנות כי כל שנה יש טרנד חדש ... מבלבל. 

אנסה לעשות סדר לעצמי ובתקווה לכולנו. בכל אופן - כל פעם שאני כותב "משוב" אני מתכוון גם ל Performance Review

וכן, אני מודע לכך שהמחשבות שלי לא תמיד בקו אחד עם המקובל והנפוץ. אין צורך להילחץ, אלו רק מחשבות. 

המהות:

אני מנסה להתחיל מהמהות ולכן שואל את עצמי - במהות - מה זו שיחת משוב או Performance Review ממש טובה? מתי הייתי באחת כזו ומה היה שם? למה זה היה מוצלח? וכדומה. כמה דברים עולים במחשבה:

1. עוררות למחשבה / פעולה - זו לא שיחה שנשארתי אליה אדיש. היו לי שיחות שיצאתי מהן בתחושה של "טוב זה לא היה כזה גרוע, עברנו לפחות עד שנה הבאה". אלו לא הובילו אותי ממש למחשבה על שינוי אלא יותר - אפשר להמשיך כרגיל. השיחות הטובות באמת היו כאלו שיצאתי מהן במצב של עוררות - לעיתים נעימה ולעיתים פחות אבל לא יכלתי להישאר אדיש אליהן. אפילו לא הייתי צריך לבחור אם לקחת את הדברים שנאמרו לי - הם כבר הוציאו אותי מאזור הנוחות והשאירו אותי ללא יכולת להיות אדיש להם. במקרים אחדים המסר היה קשה ואולי לקח יותר זמן לאכל אותו אבל בסופו של דבר הוא עדיין עודד אותי לשינוי מחשבה ופעולה. 

2. הרובד הפרדיגמטי - בהמשך לסעיף הראשון, שיחות משוב ממש טובות שהיו לי, שינו לי משהו בתפיסה שלי על החיים / המקצוע / התפקיד וכדומה. כלומר - קבלתי תובנה שרמת הניתוח שלה היא כזו שמשנה סדרי התנהלות ולא רק מתקנת משהו טכני פה או שם. מעניין שמשוב מהסוג הזה בכלל לא חייב להיות חלק משיחת משוב תקופתית אלא סתם שיחה רגילה בה עולים דברים חשובים. יש משהו מהדהד בשיחת שינוי פרדיגמה (ביטוי ששאלתי מורד שריג). היא הולכת אתך וממשיכה לצלצל לך בתוך הראש עוד ועוד. היא משנה התנהלות ביותר מנקודה אחת בחיים המקצועיים ומשפיעה לטווח ארוך. כמובן טוב שהיא לא מתרחשת ברמה יומית כי אז הייתי מתחרפן. 

3. מידה של המשכיות - שאני חושב על שינויים שעברתי בחיי המקצועיים או האישיים, המשכיות במשוב תמיד הייתה שם. היא דואגת שהדבר המאוד, מאוד חשוב הזה שקורה לנו לא יפסיק וההרגל הישן יזכה במקומו מחדש. כמו כל דיאטה או ספורט, אין בהםן הרבה טעם שהם נעשים באופן חד פעמי. זה כמובן דרש תמיד מערכות יחסים קרובות וטובות עם מי שסביבי שיאפשרו את ההמשכיות הזו. זה לא אומר ארוכות דווקא. יש כמה וכמה יועצים שנתנו לי משוב מאוד חשוב בחיים במסגרת מערכות יחסית קצרות - אבל - עם אמון מאוד, מאוד גבוה. במקרים כאלו ההמשכיות הייתה עלי ודי ברור שבלעדיה, שום דבר מהותי באמת לא היה קורה.

4. צמיחה מתוך אכפתיות ורצון לתת - אולי אחת המתנות הכי טובות שאנחנו יכוליםות לתת לא.נשים סביבנו. משוב ממש איכותי יוצר צמיחה. למה? כי הוא מעורר למחשבה, לרוב משנה או סודק פרדיגמות, כי יש בו המשכיות והוא ניתן מתוך רצון אמיתי לתת לנו מתנה. גם שאני חושב של מנהליםות שעברתי אתםן והצלחתי לחולל שינוי מהותי יותר - הייתה שם הרבה שאיפה לצמיחה שבאה מתוך אכפתיות אמיתית לאדם ורצון לתת. כך גם כלפיי. היו את אלו שצלחו ונתנו לי משוב שיש בו רצון אמיתי לעזור לי לצמוח ושם היו מהפכות גדולות יותר. 

ועכשיו נעבור לאתגר הכמעט בלתי אפשרי - לייצר משהו כזה משמעותי בארגונים. זו שאלה שאני טרוד בה רבות. בסופו של דבר שאנחנו מסתכלים על מה קורה ברוב הארגונים (לפחות בישראל) אנחנו רואים:

1. בעבר היינו בשיחה שנתית ויש תנועה לעבור לפעמיים בשנה - מודל הרציפות 

2. יש הרבה ארגונים שיש להם טופס עם מספרים ועושים בהם שימוש לנתח את המצב בשטח באותה הזדמנות. או - לדרג עובדיםות וכדומה. מנגד יש תנועה מאוד חזקה של מעבר לטפסים מאוד פשוטים, ללא מספרים בכלל כדי שהשיחה תתמקד יותר במהות ופחות בציינון. נושא מורכב מאוד אני יודע 

3. רוב מחלקות HR מקיימות הדרכות רוחביות מושקעות למנהליםות לפני השיחות כדי להזכיר וללמד - איך מקיימים שיחת משוב איכותית וטובה

4. מהיכרותי - רוב ה HRBP רציםות בשטח לשבת עם המנהליםות על השיחות שלהםן כדי לוודא שיש ביצוע טוב וגם לעזור במקומות מורכבים יותר

5. לרוב - זה פרויקט שרשום על HR ומתוייג ומנוהל כך

6. תמיד יש את אלו שצריך לרדוף אותםן ואז להאריך את ה deadline שוב ושוב ולשלוח תזכורות ... בסוף זה נגמר

7. יש ארגונים בהם ההנהלה לא ממש לוקחת חלק פעיל ושי כאלו שכבר גדלו והתבגרו וההנהלה פעילה יותר ואפילו (שומו שמיים :)) יש שיחות משוב ברמת המנהיגות הבכירה של הארגון

אז אם היינו יושבים על ספסל ומנסים לחשוב יחד על המהות והמצב הארגוני יחד ... לאן היינו מגיעיםות? 

הייתי מתחיל מהשאלה המאתגרת ובעיניי החשובה - האם צריך? האם זה הזמן?

1. 1. בשלות ומוכנות - האם הארגון מספיק גדול, בשל ויש נחיצות לשיחות משוב תקופתיות? ולא הייתי ישר רץ להגיד - ברור! באמת צריך לשאול האם זה הדבר הנכון? הייתה לי לא מזמן שיחה עם עמיתה שלנו בחברה בינונית שממש רוצה להרים שיחות משוב תקופתיות. יש לה כבר מצגות מוכנות והיא מכירה את התהליך טוב מארגונים אחרים וכדומה. שאלתי - למה צריך? האם הארגון בשל ומוכן למשהו כזה? מה הנחיצות? ואז צללנו לדיון מאוד מעניין שבסופו הגענו למסקנה שאולי עדיף במקרה המסויים הזה - לחכות ולהרים משהו נקודתי במקום שיש צורך ומשם לראות איך מתקדם ואז ...
      אז לסיכום - לא לרוץ למערך משוב וניהול ביצועים אם זה עדיין לא מתאים. לבנות את זה מלמטה / למעלה בסבלנות עד שיהפוך למשהו שכולם מכירים, מבינים, עושים וכדומה

   2. אופי ארגוני - לכל ארגון יש את הסיפור שלו, האופי שלו ואני חושב שההטמעה של תהליכי משוב חייבת להיות משולבת בצורה חכמה עם סיפור המקרה של המקום. דוגמאות שיש לי מהעבר:

      1. ארגון עם הנהלה מאוד לא HRית - הטמעה של משוב כל הזמן העלתה מהשטח ביקורת על כך שברור לכולםן שההנהלה לא חלק מהמשחק וזה מאוד פגע בתהליך. אולי צריך לשנות כיוון? אולי למצוא דרכים כן להרים את זה בהנהלה. אולי יש חבר.ת הנהלה שמוכן לשתף פעולה ושם אפשר להריץ את זה? שווה לבחון

      2. ארגון עם הנהלה שמאוד משתפת פעולה ושטח שפחות - נשמע קל יותר, אבל לא ממש. לפחות במקרים כאלו אפשר להיעזר בחברי.ות הנהלה לעבוד מול השטח. למשל יצא לי פעם אחת לסיים את המשובים בהנהלה של תת ארגון - לאסוף את ראשי הצוותים ומטה והמנהליםות יספרו על התהליך, החשיבות שלו ועם מסר - אנחנו נתנו דוגמא אישית. מאוד עוזר. 

      3. ארגון שיש בו א.נשים מאוד טוביםות ופשוט קשה להםן לתת משוב - אני לא יודע אם זו תופעה של היי טק אבל זה מאוד מעניין לראות. מנהליםות מאוד משתפי.ות פעולה ונחמדיםות אבל עם קושי אמיתי להסתכל בעיניים שלי מישהו/היא ולהגיד מה הם באמת חושביםות. יצא לי לעשות תרגילים כמו - נניח שאת.ה לא יכול.ה לשקר - מה היית אומר.ת? או - בוא ניקח את המשפט שאמרת עכשיו ונקצין אותו לכיוון טוב ולכיוון פחות ונייצר סקאלה ואז נבחר מה להגיד בשיחה, או - עם איזה מסר יוצא.ת הממושב.ת שלך לאור מה שכתבת? לאן הםן יכוליםות לקחת את זה? וכדומה. 

   3. השטח - עוד מרכיב מאוד חשוב בחשיבה על - האם צריך?
      למה השטח רגיל? מה חסר לו? מה יעשה שינוי לטובה וכדומה. הרי הכנסה של תהליכי משוב (או למעשה פרמול של תהליכי משוב לא פורמליים - כי משוב יש כל הזמן) לתוך ארגון הוא ניהול שינוי לכל דבר. השטח שלנו - המסה הגדולה של העובדיםות הוא לקוח מרכזי בתהליך, ולכן חקירה של הלקוח הזה מאוד, מאוד חשובה. כמובן שבתוך "השטח" יש קבוצות שונות. Top Talents אולי לא צריכים משוב באותה תדירות של אחריםות, ומה עם Juniors? או אלו שכבר כמה שנים בתפקיד וטוב להם? ואלו שרק נכנסו וצריכים לשנות תפקיד כל שנתיים? וכדומה. היכרות טובה שלנו עם השטח מאוד תעזור במענה לשאלה - האם ומתי נכון להכניס תהליכי משוב וגם - מאיפה מתחילים ואיך? 

אז נניח שיש בשלות - וצריך, מה עכשיו?
שאלה טובה. כמה מחשבות שעוברות לי בראש:

1. 1. רוחבי או לא רוחבי - זאת השאלה - הגישה שלי תמיד הייתה להתחיל דברים כאלו רוחביים בצורה לא רוחבית. להריץ Pilot או בשמו היותר סקסי MVP. לנסות במקום שבו אפשר להביא ערך ולהצליח ולהמשיך משם. גם אם יש כבר שיטה מאוד וותיקה ומקובלת בארגון - ואנחנו רוציםות ביצירתיות 

   2. מודולריות ברמת הפרויקט - אני הולך לכתוב משהו שיכול להיות קצת מקומם עבור חלקנו - לא כל המחלקות / תתי הארגונים אצלנו חייבים לעשות את אותו תהליך המשוב עם אותו הטופס באותה שיטה, באותו זמן ...אני יודע שמייד יעלו סוגיות של - זה לא סקאלבילי Scalable, זה יותר מדי עבודה, זה לא ריאלי, זה לא ...
      אבל אם נחשוב על זה - משוב בא לשרת את העובד.ת קודם כל. הוא כלי שלנו לעזור לאנשים לצמוח - ולכן אנחנו צריכים לחשוב באיזו תצורה ארגונית נשיג את הצמיחה הזו הכי טוב? יצא לי לעבוד בארגון שיש בו 50% קו ייצור מאוד מתוחכם, 30% פיתוח מאוד מתוחכם, ועוד אגפים תומכים. אופי הניהול, אופי האוכלוסייה בכל אגף כזה היה שונה מאוד בהמון מובנים. כל אוכלוסייה הייתה צריכה דברים אחרים, אפשרויות הצמיחה של כל אוכלוסייה היו שונות מאוד, אופי העבודה של כל אוכלוסייה היה שונה מאוד וכדומה. יש אזורים למשל שקל מאוד למדוד את הביצועים שלך - ממש ברור אם אתה מבצע טוב או לא. יש אחרים - שממש קשה. גם בחברות היי טק - הפיתוח שונה מה Sales ששונה מה Finance וכדומה. כלומר - השיטה של One size fits all לעיתים הופכת להיות מטרה בפני עצמה וחבל. נכון - אולי יותר קשה לארגון לאסוף ככה מידע, אולי קשה יותר לנהל את התהליכים השונים - אבל אני מאמין ששווה לפחות לחשוב על זה - לשאול את עצמו - אם היינו עושים את הכל מההתחלה ושמים רגע בצד את המגבלות שיש לנו בראש - איך בכל זאת היינו מצליחיםות לעשות את זה יותר מודולרי ומתאים לכל אוכלוסייה.

   3. מודולריות ברמת השיחות - המלצה שהייתי נותן למנהליםות - לא כל השיחות חייבות להיות באותו אורך ועם אותה השקעה. עובדיםות שיש אתםן מורכבות - צריך להכין יותר, למקד מסרים יותר ואולי לא תהיה רק שיחה אחת. עם אותה גישה אנחנו צריכים להגיע לעובדיםות מעוליםות. צריך להכין יותר, למקד מסרים ולהשקיע יותר. ויש באמצע את הרוב שעושה עבודה טובה ולעיתים אפשר לעשות אתו שיחה קצרה, חיובית ומשמעותית בלי שזה יגזול לנו המון משאבים. היה מנהל שעבדתי אתו שהיה עושה פעם בחצי שנה שיחה משמעותית עם חלק מהצוות - והשאר קצת וזריז ואז מחליף. היו מנהליםות שעבדתי אתם שספרו לי שיש להם מומחיםות חזקיםות שממש לא רוציםות שיחה ארוכה ובעיקר שלא יפריעו להםן - אז הםן היו מקצריםות. לחשוב חכם - השטח הוא הלקוח! 

   4. פרויקט של HR - אולי אחד הדברים הכי מורכבים שיושבים עלי. איך להפוך את המערך הזה למשהו שהוא לא רק שלנו. תמיד אנחנו מתניעיםות, מדריכיםות, עוקביםות, רציםות אחרי וכדומה. זה לא שאני חושב שזה לא צריך להיות שלנו בכלל. אבל הייתי שמח לחלוקת אחריות ויוזמה מאוזנת יותר אולי. אמרו לי בעבר שיש בפרויקט הזה ל HR סוף סוף הזדמנות לזרוח - To shine - להראות מה אנחנו יודעיםות לעשות וכדומה. מסכים. אבל עדיין היתי רוצה שזה לא יהיה רק שלנו. איך לעשות את זה? ואללה עוד לא פיצחתי. היו לי פה ושם דוגמאות טובות יותר למשל:

      1. במקרים בהם יש טופס שהעובד.ת ממלאיםות לפני המנהל.ת - עלינו על רעיון שמנהל.ת הקבוצה (נניח של סביבות 60 עובדיםות) י.תזמן את כל הקבוצה לחצי שעה שיחה - בפתיחת השיחה י.תגיד לכולםן - עכשיו שבו ותמלאו. לעובד.ת ממוצע.ת זה לא לוקח יותר מזה. ואז כל הטפסים היו עוברים למנהלים מיידית. במקרה הזה - אני אולי הבאתי את הרעיון אבל המנהליםות בצעו אותו וניהלו אותו. זה עבר מעולה! לראשי.ות הצוותים היה עוד יותר זמן לעבוד והמספרים רצו מספיק מהר ולא היה צריך לרדוף אחרי עובדיםות שלא מלאו. 

      2. שלב 2 - ישבנו בשיחה - ראש קבוצה וראשי.ות צוותים והחלטנו יחד איפה יהיהו שיחות משמעותיות יותר ואיפה זריזות יותר. הרי עוד חצי שנה יש עוד משוב אז אין בעיה ואם יש צורך לעשות שיחה משמעותית ללא התהליך - לא צריך לחכות גם ככה. בצורה הזו הרגענו קצת את הלחץ של המנהליםות מריצה יסודית על כל השטח שלהםן ואפשרנו גמישות

      3. היו לי מנהליםות שהיו מוכניםות להעביר את ההדרכה על התהליך למחלקות שלהםן. נכון שזה דרש הכנה מהצד שלנו - אבל מעלה מחשבה מאד מעניינת - למה ש VP של R&D למשל לא יהיה המוביל של התהליך עם ההנהלה שלו. יקבלו מאתנו כלים, מצגות ולו"ז וירוצו בתמיכה שלנו ואחריות שלהם על התהליך? אני שומע את הצקצוקים שלכםן עד לפה! :) אני חושב שלשם אני תמיד שואף - ורק אומר שבטוח שיש עוד ועוד דרכים טובות להגיע לשם

כמה מילים על הרצת התהליך והליווי שלנו אותו:

במסגרת האג'נדה הכללית של - זה לא רק פרויקט שלנו HR, יש כמה דברים שמניסיוני מאוד עוזרים בהרצה וליווי התהליך:

1. המערכת - שמערכת המשוב שלנו תהיה מסוגלת להראות לכל מנהל.ת את מצב ההתקדמות אצלוה בלי צורך לשאול אותנו. כל פעם שהצלחנו להגיע למצב כזה (ולעיתים זה דרש עבודה מאומצת של אנשי.ות HRIS זה מאוד קידם את האחריות למנהליםות ועזר לשחרר אותנו לעבודה הבאמת חשובה שלנו בתהליך הזה

2. שיחות הכנה וליווי המנהליםות - מאוד, אבל מאוד עוזרות. גם לנו לראות מה קורה שם בשטח ומי מסוגל.ת לנהל שיחה איכותית ומי פחות. גם בסופו של יום המנהליםות לא ממש אנשי HR ולנו יש יכולות ניסוח וחשיבה תהליכית לעיתים עמוקה וטובה יותר. גם - לנו יש ראייה רוחבית על הכל ואנחנו יכוליםות להביא דוגמאות ממקומות אחרים שלא נאמר מארגונים אחרים גם. הליווי המקצועי הזה - שעדיף שייעשה עם מודלים מוסכמים בארגון ושמופיעים בהדרכות - מאוד עוזר להרים את איכות השיחות. במקרים מסויימים יצא לי לעשות כמה שיחות הכנה לפני שיחה ממש מורכבת, לעיתים גם שיחות Retro לאחר מעשה, וכמובן לפעמים גם שיחות עם עובדיםות במיוחד במקרים של קיצון - ביצועים מאוד לא טובים, או ביצועים מאוד טובים. מאוד מעניין לשמוע את השיחה מהצד השני ולראות מה עבר ומה לא, מה נקלט ומה לא, ומה נקלט הפוך לגמרי. 

3. לו"ז - יש את הקטע הזה של להתחיל עם לו"ז קשיח ולהריץ את כל הארגון על זה ואז ברגע האחרון לדחות קצת ואז עוד קצת ... ובסוף זה נמרח על 4 חודשים. אישית - אני חושב שמאוד חשוב לוודא קודם כל שמחלקת HR עומדת בלו"ז. יסלחו לי המנהליםות שלי אבל אם אנחנו לא מצליחיםות לתת דוגמא אישית לארגון פה ... לא תקין. הדילמה העיקרית שעולה מנושא הלו"ז היא שלבסוף יהיו עובדיםות שלא יקבלו שיחת משוב בגלל המנהליםות שלהםן. כלומר שלא באשמתםן. הגישה היותר סלחנית תגיד - בואו נעזור להם, נגמיש את הלו"ז וננסה לסגור יותר שיחות - כי השיחות את המהות ולא הלו"ז. הגישה הפחות סלחנית (ויש פה גם את נושא השכר / תגמולים שלעיתים מגיע מייד בתום תהליך המשוב) תגיד - לסגור בזמן או קצת אחרי וללמד ולחנך את המנהליםות שיש לו"ז לתהליך חשוב כזה - עומדים בו. אני לא יכול להגיד שאני בהכרח פה או שם. כן אני נוטה יותר לסגירה בזמן כי אני ייקה פוץ קצת, אבל זה לא חקוק בברזל. תלוי המצב הארגוני וכדומה. 

4. סיכום וניתוחים - במערכות שיש מספרים מן הסתם קל יותר לנתח מיני דברים. אבל התנועה לסילוק המספרים מקשה על כך היום. יצא לי לעשות למשל סקר קטנטן בתום התהליך - לשאול האם עובדיםות קבלו שיחת משוב, האם היא עזרה להםן וכדומה. כמו כן, יצא לי לעשות מיפוי מול מנהלים תוך כדי תהליך בטופס - לסמן למשל - האם השיחה הייתה טובה, עברה כמצופה וכדומה, כדי למפות מקומות שלא זיהינו שיש מורכבות. בסופו של דבר אני חושב שאני נוטה לסקור את הארגון יותר במנגנונים אחרים ופחות עם מנגנון המשוב. קצת לא לערבב שמחה בשמחה ולהסיט את תשומת הלב מהעובדה שהשיחה היא המרכז ולא הסקר שאולי אני יכול לייצר מהתהליך. אבל, כן יש הרבה מה ללמוד על הארגון מתוך התהליך הזה וזה משהו שכדאי להשקיע בו במידה וניתן. 

עוד כמה מילים על כיול בתהליכי משוב:

• יש ארגונים שעברו למשובים ללא מספרים ... אז אין צורך 

• אם יש בארגון תהליך ניהול טאלנטים או מיפוי או משהו כזה שממפה את כלל העובדיםות = כבר יש קליברציה שיכולה לעזור קצת בכל מקרה - יצא לי כמה פעמים לתת למנהליםות של קבוצה או צוותים למשל למלא את המשובים - ואז לקיים פגישת קליברציה בה עשינו כמה דברים חשובים:

  • דיאלוג ניהולי + עם HR - הכי חשוב!

  • הצגתי להםן את המספרים כדי לראות את הפריסה של העובדיםות על הסקאלה פר מנהל / פר מקצוע / פר כל נושא אחר שחשוב לנושאלנו - האם העובדיםות שנמצאים בראש הסקאלה באמת ראוייםות להיות שם? מה לגבי האמצע? מה לגבי התחתית? האם יש מנהליםות שנותניםות ציונים בצורה שונה לגמרי זה מזו - המספרים מהר מאוד מראים אם כן 

  • האם אנחנו רוצים להחליט על מדינויות - לעיתים מחליטים עליה לפני שממלאים ואז רק בוחנים את ההטמעה שלה - למשל - יקבלו ציון הכי גבוה רק אלו ש ... יקבלו ציון מתחת ל מספר X רק אלו ש ... 

  • האם אנחנו בכלל משתמשים בכל הסקאלה? מנהליםות נוטים למשל ב 1 עד 5 להשתמש לרוב ב 4,5 אולי 3 ו 2,1 מוקצים! 

  • לא תמיד אפשר לעשות את זה בכל הצוותים - אז עושים במקומות החשובים יותר / מנהליםות צעיריםות יותר / מקומות שיש הטייה של ציונים בעייתית יותר ... 

מוסיפה יעל מגוגל - אצלנו לפני שנכנסים לסשן שכזה, יש דיון לפני על מהות כל ציון /מספר. לכל ציון יש הגדרות מה המשמעות שלו ואז יש גם דוגמאות "תיאורטיות" אבל המנהלים גם מביאים קצת התלבטויות ומקרים עם התלבטויות ודרך זה מתחילה סוג של קליברציה ביניהם. רק אחרי דיון כזה, נכנסים ממש לתהליך הקליברציה בה כל המנהלים מדרגים באופן ראשוני את העובדים שלהם ומגיעים עם סוג של המלצה ובדיון עצמו עוברים עובד עובד ודנים. ככל שיש יותר הבנה מה כל ציון מכיל בתוכו וכיצד הוא נבדל מהאחרים, זה מקל. שווה בעיני גם לדבר בהתחלה על הטיות אפשריות בהערכה כדי להעלות למודעות. אצלנו יש ממש מנהל מתנדב שתפקידן גם להיות bias champion  שכזה כדי "לשמור" במידה ומזהים את אחת ההטיות בדיון. 

אני מסכם - זה תהליך והחלק הכי חשוב בו הוא הדיאלוג הניהולי. אנחנו צריכיםות לייצר את הבמה שעליה המנהליםות יכולים לעבוד. צריך סבלנות כי החשיפה והגילוי של איך אנחנו מצייננים לא תמיד עושה טוב. למשל - אני זוכר באחד הצוותים מנהל שממש נתן ציונים גבוהים יחסית לשתי המנהלות המקבילות שלו. ולא היה מוכן לשנות. זה שם את הצוות שלו במקום בעייתי ואותו גם. חשף אותו בחולשתו. דרש עבודה אחר כך, וכל זה. במקרים היותר טובים - רק לרכז את המספרים ואת המנהליםות בחדר כבר יוצר משהו שאנחנו בקושי מתערבים בו והםן עושיםות עבודה ניהולית יפה וטובה ויוצאיםות לדרך מכויילים יותר. עוד משהו אחרון - להראות למנהליםות בכיריםות יותר את המספרים לפני ואחרי הכיול כדי לחזק את תהליך הכיול ולשווק את חשיבותו.