אז כמה מילים מניסיון אישי על עבודה בנושא ערכים. במקרה הזה אני מחלק את הכתוב לשלושה - רמה ארגונית, רמה צוותית ורמה אישית. מודה שברמה הארגונית יש לי פחות ניסיון של hands on יחסית לאחרות אבל יש בהחלט דברים שראיתי וחוויתי ששווה להעלות על הכתב. 

יצא לי לראות ארגונים שמנסחים ערכים כמעט ביומם הראשון כי למייסדים זה מאוד חשוב וכמובן כאלו שמגיעים לשם מאוחר הרבה יותר. אני חושב שברמה הארגונית יש פה נושא קצת טריקי היות והפוטנציאל שלו ליצור ציניות ואולי אפילו לפגוע במוטיבציה, יכול להיות גבוה במיוחד אם לא מפעילים ומיישמים אותו נכון. תהיה המוטיבציה לניסוח ערכים אשר תהה, זה לא מסוג התהליכים שאפשר לעשות בהם חצי עבודה או ללכת חלקי דרך. או שעושים כמו שצריך או שמומלץ מאוד לא לעשות. במילותיו של מורינו ורבינו Yoda - 

"Do. Or do not. There is no try"

קצת על המהות:

להבנתי, ערכים אמורים לייצר לנו תשובה לשאלה - איך אנחנו רוצים שכולנו נתהג / נתנהל בארגון שלנו? כלומר - מה יהיו ההתנהגויות שאנחנו נקדם, שחשובות לנו, שבונות אותנו ומשמרות את מי שאנחנו? וכמובן - אילו התנהגויות ממש לא מקובלות אצלנו? 

אפשר לראות התייחסות מאוד מוצלחת לנושא אצל Patrick M. Lencioni - The Advantage:

How Do We Behave? = The answer is embedded in the organizational core values that should be the ultimate guide for employee’s behavior.

וגישה דומה יש גם אצל Jack Welch:

 By contrast, a good mission statement and a good set of values are so real they smack you in the face with their concreteness. The mission announces exactly where you are going, and the values describe the behaviors that will get you there

גם כאן אצל Dov Frohman בספר - Leadership the Hard Way - פרק 6 - Making Values Real:

"Developing strong values and allowing yourself to be guided by them - simplifies things. In an uncertain environment, values provide a clear path to follow" 

כמובן שהערכים חייבים לדבר טוב מאוד (מאוד!) עם הסיבה לקיומנו והחזון והכיוון שלנו להמשך. כל התנגשות בדברים האלו יוצרת בעיות אחר כך. אמר לי יועץ פעם משפט שהוא מכיר ממקור אחר - כל סנטימטר לא סגור בהנהלה של הארגון מתרגם את עצמו לקילומטר לא סגור בשטח למטה. 

על תהליך הניסוח וההטמעה:

אם לפשט - יש לנו תהליכי Top - Down - המייסד/ת יושבים על משהו שחשוב להם מאוד אולי עם ההנהלה ומנסחים משהו שאחר כך מפיצים אותו בארגון. אני חושב שארגון שבונה את הערכים בשלב בו יש כבר מספיק עובדים יכול וכדאי שיעשה תהליך Bottom - Up בו העובדיםות משתתפיםות גם. לשיתוף לא תמיד מגיע לכולםן ולא כולםן לוקחיםות בו חלק, אבל אלו שלוקחיםות חלק חשוביםות וזה כנראה חשוב להםן. בדף הזה של האתר יש כמה וכמה דוגמאות טובות לתהליכים בחברות שונות. אפשר לראות שמשחוק, השקעה בתהליך, עבודת הסברה של המנהלים ומעורבות של כולםן הופכת את התהליך לתהליך משמעותי ותורם. 

הטמעה:

ללא ניהול נכון של ערכים - אין לערכים משמעות או יותר גרוע - הם יוצרים נזק. כמה דוגמאות שראיתי לאורך השנים:

• • מילים לחוד - התנהגות לחוד - אולי הפער הכי נפוץ שיש. ערכים צריך לדבר, ללמוד, ללעוס, לשקף, לראות ולזהות כל הזמן. ללא עבודה עקבית של המנהליםות סביב - איך מתנהלים אצלנו? אין באמת יכולת לקבוצות של מנהיגות להראות אחידות ברמה נדרשת. אחת הדוגמאות הכי אנקדוטליות שראיתי - מנהל בכיר מאוד נואם על חשיבות האנשים והחשיבה עליהם, אחרי שבועיים הוא מוציא לכל המנהליםות תחתיו שלט קטן לשולחנות שלהם "תוצאות לא תירוצים". למרות שרוב העובדיםות לא ראו את ה"מחווה" זה עבר בין המנהליםות כאש בשדה קוצים שהשאלה העיקרית הייתה - איך את/ה נפטר/ת מזה במשרד שלך? מנגד יצא לי לראות ארגון ששם את ערך השיתופיות ברשימה ולמשל החליט שאין מנקות שלוקחות לך את הכלים - כולם לוקחים לעצמםן ומפעיליםות את המדיח לבד. ככה גם שמגיע אוכל - העובדיםות מודיעים לאחרים מה יש בכוורת. שראיתי גם מנהליםות בכיריםות מנהליםות ככה, חשבתי שזה מאוד יפה ומאוד עוזר לכל אחד להבין - באמת ככה מנהגים פה. 

• • ערכים סותרים - למשל ערך "הלקוח הכי חשוב" באותה רשימה עם ערך "מקצוענות" או ערך "עשה את הדבר הנכון לעתיד החברה" יכולים להיות סותרים במצבים שונים. אם בסופו של ההנהלה תיקח לרוב את "הלקוח הכי חשוב" בהחלטותיה - הערכים האחרים ייראו כמוחנים שם סתם בשביל היופי או יותר גרוע - מונחים שם כדי לתסכל אותנו העובדיםות. יצא לי לראות מקרים של תסכול של עובדיםות סביב הנושא הזה בדיוק, וללא הסבר סביר מצד המנהיגות - "למה בחרנו פה לנהוג כך?" תחושת התסכול גוברת כי העובדיםות לרוב משלימים את פערי המידע לבד. הנה מקרה הפוך בדיוק סביב אותה בעיה - נסגרת עסקה סביב מוצר עם לקוח שרוצה את הגרסא הישנה שלו וזה ימנע משני צוותים להתקדם עם המוצר החדש והמגניב יותר למשך חצי שנה (!!!). תאמינו לי בעולם הפיתוח זה נצח. אז יש תסכול. מנהל הקבוצה יחד איתי בחוצפה ישראלית טיפוסית מצליחים לפנות לאחד מהמייסדות ולבקש שתעלה לשיחה וידאו עם העובדיםות בהפתעה ביום שישי שכולםן באים לתת פוש לפרוייקט. לשמחתנו היא הסכימה. לא תופעתו לקרוא שלא הייתה שיחה פשוטה, אבל כן הייתה שיחה - ועוד שיחה טובה. העובדיםות יכלו לצלול למערך שיקולים שהםן לא חשופיםות לו בדר"כ, לשאול שאלות, לנהל דיאלוג ולהבין הרבה יותר טוב ומקרוב את גודל המשימה ואיך היא משלבת בתמונה הכללית. למעשה תשובה טובה לשאלה - למה זה כל כך חשוב עכשיו?   

• • ריבוי ערכים - התראיינתי פעם בחברה שיש לה 14 ערכים. לא יודע איך אפשר לוודא שאתה מתנהל לפי 14 ערכים בארגון. זה קשה לבן אדם אחד שלא נדבר על ארגון שלם. רשימה הגיונית תהיה כנראה באזור של 4 - 5 ותכלול מגוון ולא רק מיקוד בכיוון אחד. חשוב לשים לב שגם ברשימה של 6 - 7 ערכים יכולות להיות סטירות / חזרות / אי בהירויות. כנראה שבתהליך הניסוח חשוב לשאול את עצמו - מה באמת, באמת הכי חשוב לנו? ועלמה אנחנו מוכנים לוותר? אם אנחנו רואים סתירה פוטנציאלית או קיימת - חשוב למאוד שהמנהיגות הארגונית תתייחס אליה. אחרת לאורך זמן היא כמו עובש - לאט לאט מתפרשת על הקיר

• • הגזמה / חלחול לא פונקציונאלי לתרבות - מה דעתכםן על הניסוח - "היה מלא בהחלטיות, נחישות ואנרגיה להשגת התוצאה ואל תוותר!". ניסוח שמבהיר בצורה ממוקדת שאנחנו לא מוותרים. אבל, אם אנחנו רואים עובדיםות בארגון שנשחקים יתר על מידה בגלל הצורך לעמוד בתרבות של - לא מוותרים לא משנה מה, אנחנו צריכים לשאול את עצמנו האם זה לטובת הארגון. לא היה לי פשוט להבחין בזה בהתחלה אבל לאורך זמן ראיתי מנהליםות בכיריםות משדריםות לסביבה שהכל אפשרי ושאנחנו לא מוותרים ולמעשה דוחפים אנשים לשחיקה מאוד גדולה. אם אנחנו Start-Up זה אולי מתאים אבל בשלב מסויים זה יכול לפגוע. לכן, ערכים צריך כל הזמן לבחון, ולשאול האם זה מתאים עדיין, האם יש תיקון או שינוי שנדרש? האם השטח מתנהל ככה וזה מדרבן אותו לעשייה? האם זה מי שאנחנו עדיין ומי שאנחנו רוצים להיות?

• • שאלת הניסוח - בסופו של יום כשאנחנו באיםות לנסח ערכים ברמה ארגונית, אנחנו מחפשיםות נוסח מערכתי מספיק - אבל לא פחות חשוב - בגובה העיניים. כקורא אני צריך להבין מה רוצים ממני. לאן מכוונים. מנהלים כמו ג'ק וולש יגידו שהנוסח צריך להיות הכי ברור וממוקד ולא משתמע לשתי פנים, אחרים אולי יבחרו בניסוח יותר כללי. בכל אופן - אם לא מבקרים את זה, בוחנים את זה, בודקים את זה מעת לעת, זה עשוי להפוך למיושן / לא רלוונטי ולאבד את החיבור לשטח. 

מעבר לכך, הערכים צריכים להיות משולבים בכל מנגנון ארגוני שיכול לעזור לקדם אותם. תהליכי קבלת עובדיםות לעבודה, תהליכי משוב, ניהול קריירה, תהליכי התפתחות אישיים ו IDP, תהליכי הצטיינות, ניהול Talents וכדומה. זו דרך טובה לוודא שהם שם ומדברים אותם. אני מאמין שארגון שבאמת רוצה התנהלות לפי הערכים שלו, יעשה די הרבה ברמת המנהיגות שלו והתהליכים שלו כדי לתת תמונה הכי ברורה שיש לאיך אנחנו מתנהלים אצלנו ולמה זה כל כך חשוב. 

יצא לי מספר פעמים לקיים תהליך של ניסוח ערכים לצוות/ קבוצה. יש פה מורכבות - הרי לארגון בתוכו הצוות קיים יש כבר ערכים (בין אם מוצהרים או לא) וכל ערך שהצוות יבחר לעצמו חייב להיות מיושר עם הסביבה שלו. יצא לי לעבוד עם צוותים ששמעתי מהחלקים שלהם: על זה אני לא מוותר/ת, זה חשוב לי, זה מדהים בעיניי, רק תן לי ... , אני לא מוכןה לעבוד ככה, פעם, הייתי ..., מפריע לי שכל הזמן..., עזוב ... ואלו קשורים לביטויי התנהגות כמו - תפוקה, מעורבות, נוכחות, רצון לתת מעבר ... - ואלו כוונו אותי לנסות לעבוד על הערכים של הצוות. 

התהליך בעיקר יכול לעזור לצוות נתון למקד כמה התנהגויות חשובות מאוד לתפקוד שלו ולתת למנהיגות שלו הזדמנות להובלה ולגיבוש אישי ושל זהות צוותית / קבוצתית סביב הערכים. לעיתים בכניסה לתפקיד או אחרי שינוי ארגוני צוות יכול להרגיש שזה חשוב ותורם למקד את כולםן סביב התנהלויות מסויימות. 

כמה שלבים לתהליך:

• הכנה עם ראש/ת הצוות / קבוצה - מנהליםות חייביםות לדעת שיש כאן סיכון וסיכוי. כניסה לתהליך כזה חייב להיות מתואם עם המנהיגות הארגונית, ותחת ההבנה שאם אנחנו מתחייבים למשהו בתחום הזה - אנחנו צריכים לעמוד בהבטחות שלנו. המורכבות הגדולה בדרך כלל תהיה - מה עושים שמישהו מהמנהיגות לא מתנהל/ת לפי הערכים (במיוחד אם זה ראש/ת הצוות / קבוצה)

• איסוף ראשוני - אפשר דרך תרגיל פשוט בו המשתתפיםות רושמיםות על פתקים מה הכי חשוב להם (אחרי שאנחנו מסבירים קצת על ערכים, מה הם וחשיבותם), ואז אוספים את כל הפתקים ומתחילים לחבר דברים דומים. אפשר גם לשאול את השאלה - מי בצוות / קבוצה שלנו מתנהל באופן שהכי מייצג את מה שאנחנו מאמיניםות בו - ומי הכי לא - ומהסיפורים לגזור את הערכים

• סגירת רשימה - עושים דירוג של מה יותר חשוב לנו. אפשר לתת למשתתפיםות לשים נקודות / כסף וכדומה כדי ליצור דירוג. בסופו של דבר הרשימה צריכה להיות מצומצת (לא יותר מ 4) ושלא חסר בה שום דבר משמעותי. יצא לי להיות לפחות פעם אחת בדיון כזה שהעלה דברים חזקים מן העוב והראה שיש הבדלי תפיסה מאוד מהותיים בין חלקים של הצוות. לכן, יכול להיות שהדיון יידרש לעצירה / הפסקה / דיון מחדש. כלומר - תנו לזה את הזמן שזה צריך. 

• פירוט - הכותרת של הערך או המילה שבחרנו לא אומרת הרבה. הפירוט של ההתנהלות שאנחנו מצפיםות לה הוא העיקר. מנסיוני גם מהספרות וגם מהעבודה כ HR - כמה שיותר ברור, ממוקד ובגובה העיניים - יותר טוב. שאתה קורא את זה, אתה צריך להבין טוב מאוד מה רוצים ממך. אם יש דוגמאות להתנהלות טובה וכאלו של לא טובה, גם טוב. יותר מיקוד ופירוט עוזר להבין מה ומי אנחנו מנסיםות להיות. 

• ניתוח פערים - אחת ההכנות החשובות לשלב ההטמעה - בואו נאבחן כבר עכשיו איפה אנחנו יכולים להפיל את הערכים שלנו. בשלב הזה חשוב להציף אירועים מהיום יום (דווקא הכי פשוטים ובנאליים הם הכי טובים) למקומות בהם אנחנו מזייפיםות עם הערך או מתנהליםות בניגוד אליו. אז חשוב לנו כצוות לנתח - מה עושים? הרי אי אפשר על כל מקרה כזה לעלות למנהל/ת, הצוות חייב שיהיו לו קצת מנגנוני תיקון פנימיים שלו. האירועים הללו קטנים ויומיומיים ככל שיהיו, מקדמים נזילת דלק של חברי/ות הצוות ומאוד חשוב לשים עליהם זרקור לפני שיוצאים לדרך עם משהו חדש. שאלות חשובות נוספות לפני ההטמעה - האם ואיפה יש התנגשות פוטנציאלית עם הערכים הארגוניים ומה נעשה אם משהו כזה עולה. את מי צריך לרתום כדי לקדם את הערכים הצוותיים שלנו? (מעבר למנהליםות הבכיריםות בשרשרת) - עמיתים? ממשקים? 

• הטמעה - צוותים בהם זה עבד טוב נפגשו אחת לחודש ושוחחו רק על זה. הדיונים לא היו פשוטים ... "למה עשית ככה במקרה הזה?", "למה כל פעם שקורה כך אתה עושה כך?" אלו דיונים טובים כי הם מכיילים צוות ניהולי על מה באמת חשוב ואיך אנחנו מיישמים את זה. בדרך כלל לכל דיון כזה מתבקשיםות המשתתפיםות להביא שתי דוגמאות מהחודש האחרון של התנהלות תומכת ושתיים את הפוכה. את ההגדרות חשוב לתקן בהתאם למה שעולה ולצאת לשטח שוב עם מחוייבות חדשה. זה לא תהליך פשוט, הוא דורש צוות ניהולי עם רמת אמון גבוהה מספיק ומנהל/ת איכותיים וחזקים מספיק שיכוליםות להוביל את התהליך. מקרים בהם זה לא עבד לי טוב:

  • המנהיג/ה לא הביאו דוגמאות וכוונו את העבודה רק לכפיפיםות

  • הצוות לא היה מסוגל לנהל דיון פורה וסוגר על מה שקורה בשטח

  • חבריםות בצוות שלא נרתמו לתהליך והיו שקטים או ציניים לאורכו

  • מנהיגשז מאוד מחוברים לארגון ולערכים שלא מביניםות למה האחרים לא אתם ורק עוטפים את הדיאלוג במילים מערכתיות ארגוניות שגורמות לריחוק של הצוות ותחושה שאת/ה לא אחד משלנו אלא נציג ההנהלה בלבד

כמו שלמדתי בקורס Coaching, ערכים ברמה האישית מקושרים בעיקר למוטיבציה שלנו לעבודה. האנרגיה / מיכל הדלק שלנו. אם להמשיך את הדימוי - כמה דלק יש לנו? כמה נוזל לנו כל יום ועל מה? כמה נוכל להחזיק עם הנזילה? מה ממלא את המיכל שלנו מחדש? איך נשיג יותר מזה? וכדומה. השאלה העיקרית היא - מה מניע אותי ואת ההחלטות שלי בחיים, מה הכתפורים שמניעים אותי / מקפיצים אותי. שערך שלי שחשוב לי נפגע בעבודה או בחיים - זה מניע אותי. אני לא יכול/ה להישאר אדיש/ה. המוטיבציה שלי יכולה להיפגע במיוחד אם זה משהו שמאפיין את הארגון בו אני עובד/ת ואת התרבות שלו. לאורך זמן - פער ערכי מול הארגון מאוד מורכב לגישור. העבודה על ערכים אישיים מנסה לקשר אותי מחדש לתמונה הגדולה של מה שאני עושה – למשמעות של העשייה שלי. המטרה שלשמה יצאתי לדרך. 

כלומר, בדרך כלל נגיע לעבוד על ערכים אם אנחנו מזהיםות בעיית מוטיבציה. לא תמיד, בדרך כלל. אנחנו יכולים לפגוש את נושא הערכים דרך עייפות, לאות, נכנסתי לטייס אוטומטי ואני צף, אני יכול לעשות ופשוט אין לי כוחות וכדומה. 

התהליך יכלול לרוב:

• שלב ההצפה - כל תרגיל כמו נאומי פרישה או תרגיל דומה יכול לעזור פה (מה אתה רוצה - לא חושב ש...אלא רוצה ש...יגידו המנהל/ת שלך, עמית, כפיף, נציג משפחה, ביום הפרישה שלך מהעבודה). מה שמעניין אותנו בתרגיל זה איך אני הייתי רוצה שיסכמו אותי / מה חשוב לי איך מגדירים אותי? מה שחוזר על עצמו בנאומים כנראה מגיע מתוך ערך ליבה חזק יותר. אחר כך תהיה גם שאלה - למה הערך שם? בואו נראה דוגמא:

  • המנהל - ...אני נדהם כל פעם מחדש על השינוי שחל בך ,ממהנדס צעיר חסר בטחון ועד מנהל ומנהיג בכיר בארגון אשר משפיע בצורה כה רבה על הארגון...

  • הכפיף - ...דחפת אותי להצטיין ולהשתפר, הנהגת אותי וכיוונת אותי במהלך עבודתנו...

  • העמית - ...כבר בהתחלה ראיתי שמדובר באחד שמוביל ולא מובל, לוקח אחריו את האנשים ....

אז למה הובלה / מנהיגות עולה בנאומים כל פעם? כאן מתחילה חקירה מאוד מעניינת שמובילה לעיתים לילדות, אירועי חיים קודמים וכדומה. לנסות להבין האם זהו באמת מקור למוטיבציה או משהו אחר. 

• שלב ההגדרה והפירוש - אחרי שיש לנו "חשודים" לערכים מובילים אנחנו יכולים להתחיל לרשום אותם ולהגדיר מה הם אומרים לנו, בחקירת הערך שאנחנו שואלים שוב ושוב - למה?, למה זה חשוב לך? אנחנו בסוף נגיע למשפטים כמו:

  • כי... זה עולם ששווה לחיות בו

  • כי... זה יוצר מציאות טובה יותר לאנשים

  • כי... זה עושה את ההורים שלי הכי גאים בי

  • כי... זו המתנה שלי לעולם

כלומר משהו עמוק שיש בתוכו אנרגיות ודלק בכמויות ושאם אני מצליח להיות מחובר אליו בעבודה - יש לי מוטיבציה גבוהה מאוד. עכשיו אנחנו יכולים לעזור לחקור יותר את איך הם באים לידי ביטוי ביום יום? חשוב שנבקש הוכחה שהערכים באים לידי ביטוי בחיים שלהםן – תראה/י לי איפה זה קורה היום? למעשה – בוא נראה עד כמה את/ה באמת מחובר/ת לזה. שאלות אפשריות:

• איפה היום זה בא לידי ביטוי וזה ממלא אותי?

• • איפה זה לא בא לידי ביטוי וזה כואב לי?

  • איפה אני רואה את זה עוד בעולם שלי? איפה אני יכול להתחבר לזה יותר? 

  • האם אני מוכן לשלם על זה מחיר?

בואו נראה שתי דוגמאות אמיתית מהחיים:

ערך = נתינה 

• פירוש = להיות משמעותי עבור אחריםות, לרצות בהצלחה והצמיחה שלהםן ולהשקיע בכך גם כאשר הםן לא רואיםות את האופק. לעשות מאחורי הקלעים ועל הבמה מתוך רצון אמתי לעזרה, וליצירת מציאות טובה יותר עבורםן.

• למה זה חשוב לי = מתנה גדולה, Grace - חסד, נתינה גדולה לאחריםות, כולנו יחד באותו מקום / אותה משפחה והמתנה שלנו כבני אדם על כל מה שיש סביבנו הוא שאנחנו יכולים במודע לתת ולהעניק. העולם הרבה יותר טוב שאנחנו כאלו, הכי הפוך ממלחמה (הפעולה הכי מגונה שאדם יכול לעשות), גילוי של אמפטיה של עזרה. המציאות שלנו נהיית טובה יותר. זה משפיע על אנשים אחרים מעבר מי שקיבל את המתנה. זה יוצר מציאות טובה יותר. 

• מוכן לשלם עליו מחיר? = כן. מקום בו אני לא יכול לתת לאורך זמן יגרום לקמילה שלי

• איפה היום זה בא לידי ביטוי? = כאן ייכנסו דוגמאות מהעבודה והחיים בהן נתינה באה לידי ביטוי

• איפה היום זה לא בא לידי ביטוי? = פה ייכנסו דוגמאות לחסמים, אירועים, תהליכים וכל מה שמונע ממני להגשים את הערך ברמה הבסיסית שלו או ברמה גבוהה יותר

ערך = מנצ'

• פירוש = לנהוג בהוגנות כלפי אנשים, מגיע לסיטואציה ללא רגשות בכדי להגיע למסקנה הנכונה ביותר. ניהול דו שיח בצורה "תרבותית" (ללא התפרצויות וכד'). הקשבה לצורכי הצד השני (אדם או ארגון). לעזור היכן שניתן. ללא ריכולים או לשון רעה

• למה חשוב לי = זה הדבר הכי חשוב שההורים שלי למדו אותי להיות ועכשיו ששניהם לא פה יותר, אני מרגיש שאני חייב לשמור על הירושה שלהם לעולם ולא לאכזב אותם

• מוכן לשלם עליו מחיר? = כן. אנשים שהם לא מנצ'ים לא אמשיך לעבוד אתם לאורך זמן

• איפה היום זה בא לידי ביטוי? = כאן ייכנסו דוגמאות מהעבודה והחיים בהן נתינה באה לידי ביטוי

• איפה היום זה לא בא לידי ביטוי? = פה ייכנסו דוגמאות לחסמים, אירועים, תהליכים וכל מה שמונע ממני להגשים את הערך ברמה הבסיסית שלו או ברמה גבוהה יותר

שלב ההטמעה - 

תרגיל חשוב כהכנה לשלב ההטמעה שלקחתי מהספר Coaching By Values - עם מטרה גם לנסות לרדת לפרקטיקה יותר של יום יום וגם לבחון את יכולת שלי להתמודד עם הערכים שלי מול המציאות הארגונית. אפשר לייצר טבלה פשוטה ששואלת בצד אחד:

• • איך תראה המציאות שלי אם יש התאמה / הרמוניה גבוהה בין הערכים שלי לערכים של הסביבה?

  • איך תראה המציאות שלי אם יש התאמה / הרמוניה נמוכה בין הערכים שלי לערכים של הסביבה? 

  • ואז - איך אני הולך להתמודד עם זה? למשל - איך אני יכול בסביבה ארגונית תחרותית - כן למצוא מקומות של נתינה ללא ציפייה לתמורה? או בסביבה מרוחקת - לייצר חברות למשל. כלומר - לרדת ליום יום שלי ולנסות לבחון את היכולת שלי לממש את הערכים ברמה מספקת - אחרת - אני צפוי לקמילה

כמובן שיומן אירועים. הזדמנות מצויינת ללכת את הדרך ולבחון איפה ואיך הערכים באים לידי ביטוי בחיים. מנסיוני זה לא רק עוזר לשים לב למקומות בהם אני מאבד/ת אנרגיה אלא גם מקומות של מילוי אנרגיה. לחזק את הנקודות הקטנות שממלאות אותנו. פתאום ארוחות צהריים בעבודה או ישיבות צוות או עבודה על פרויקט כזה או אחר נראים אחרת כי אני מבין שיש פה פוטנציאל להטענה באנרגיה. חשוב מאוד אם יש לנו את האפשרות - לבקר את הערכים אחת לזמן ולבחון מה קרה לנו מאז, מה קרה לארגון, לתפקיד? ולסנכרן את עצמנו שוב.