1. 1. הצורך יכול לבוא מכל מיני כיוונים - מה שחשוב הוא לשים לב, לחקור אותו לעומק כדי להשתכנע שאכן ניהול זמן הוא פתרון רלוונטי בכלל

   2. אוכלוסיות יותר נפוצות:

      • מנהליםות חדשיםות בתפקיד כמנהליםות / חדשיםות בארגון ובמיוחד אם הגיעו מארגון עם תרבות או אופי שונה בדרך כלל צריכיםות עזרה בתחום הזה. זה יכול לבוא מהתבננות שלנו בהםן, או שהםן לא מגיעיםות לפגישות אתנו, או שפשוט משדריםות - אני ממש עמוס.ה ... 

      • גם מנהליםות וותיקיםות ומנוסיםות עשויים להיות עם הרגלים לא טובים שכן לא כולםן צמחו עם ליווי / הדרכה / קורסים וכדומה. 

      • עובדיםות בתפקידים רוחביים עם הרבה ממשקים - מנהלי.ות פרויקטים למשל, מנהלי.ות מוצר, אנשי.ות IT וכדומה

      • לעיתים יצא לי לעבוד עם עובדיםות מן המניין וגם אז בדרך כלל כאלו שיש להםן ממשקים מרובים וצרכנים מרובים כמו למשל - Security Architect

   3. אוכלוסיות מורכבות יותר:

      • קבוצות - למה? כי שקבוצה אומרת שיש לה בעיה של ניהול זמן, מנסיוני יש שם הרבה יותר מזה. או מנהל.ת שלא עושים buffer כמו שצריך, אולי תרבות ארגונית של startup בארגון שכבר עבר מזמן את הגודל הסביר, אולי קבוצה שנמצאת בתפקיד מורכב ורק ממשקי וניהול הזמן הוא סמפטום להחלטות שגויות שהוחלטו בהנהלה של החברה ... בקיצור - משנה זהירות. מאוד חשוב בעיניי לא ליפול למלכודת של - בוא נעשה להם סדנא לניהול זמן להרגיע את הרוחות קצת. זה לא ממש מרגיע, יותר חושף את הפער בין איפה שרוצים להיות ואיפה שהיום וזה כמובן יוצר תסכול. גם לא ממש הוגן להכניס ספק למלכודת כזו.  

      • המנהל.ת שולחיםות אותנו לפתור את בעיית ניהול הזמן של ...  - כמובן שזה יכול להיות מקרה בריא וטוב של מנהל.ת שעשו מאמצים לעזור לכפיףה לנהל את הזמן טוב יותר ולא צלחו מספיק ואנחנו יכוליםות לעזור. אבל, חשוב לברר טוב לפני שנכנסים. קרה לי בעברי שקפצתי על הנושא מהר כי זה נושא שאני מרגיש שיש לי הרבה מה לתת בו, רק לגלות שנכנסתי למצב די מורכב שאין לי יכולת לעזור - בטח לא בכלים של ניהול זמן. 

      • ניהול זמן כהעשרה - כסדנאת ההעשרה זה נושא חביב מאוד, חלק מהטיפים הכי טובים שקבלתי בתחום הזה היו בסדנאות כאלו. במידה וזה באמת שם ומעניין את הקהל - מעולה. אם זו דרך של מנהל.ת לתת משהו לשטח כדי להתחמק מהתמודדות עמוקה יותר עם הבעיה האמתית, זה עשוי לצוף במהלך הפעילות ולייצר מורכבות שאולי עדיף להמנע ממנה. אלא אם - בחרנו בה כטקטיקה של יצירת טריגר למשהו עמוק יותר - וגם אז ... גבולי משהו.

      • דפוס אופי Perceiver לעומת Judger - בשאלון MBTI (אפשר פה לקרוא על ההבדל בין P ל J ) אחד הצירים מתייחס למידת השליטה שאני רוצה שתהיה לי כשאני מתנהל.ת מול העולם. דפוס J - מסודר, מאורגן, מתודי, שליטה, מול דפוס P - גמיש, זורם, ספונטאני - ללא שליטה. א.נשים עם דפוס P חזק נוטיםות (ממה שראיתי עד כה) להיות פחות מתאימיםות לכלי ניהול כבדים כגון Monday, או Tasks או Excel... זה לא אומר שאי אפשר לעזור להםן בנושא ניהול זמן - אבל צריך לעשות זאת מתוך הבנה טובה של מה זה להיות P, מה התפיסות של P על העולם ואיך הםן מנהליםות. היות ודפוס אופי זה אוהב להתנהל בגמישות, לחוות יותר מאשר לשלוט, להשאיר מקום לשינויים, מודלים של חשוב / דחוף, או כלי עבודה מתוחכמים וכדומה עשויים פחות להתאים פה. מנגד - תמיד יש דרך אחרת!

כמה הנחות יסוד חשובות בתהליך העבודה בניהול זמן (שאספתי עם השנים וכל מלמדיי):

• 1. אין דבר כזה ניהול זמן - יש ניהול עצמי. הזמן מנהל את עצמו! כלומר - המיקוד שלנו הוא בנו ובניהול שלנו. אנחנו אלו שצריכיםות לעשות שינוי ולא הזמן. 

  2. לרוב ניהול זמן לקוי הוא לא שאלה של כלי או שיטה אלא של פרדיגמה/תפיסה (ע״ע See - Do - Get). אם אנחנו מבינים את התפיסה שמנהלת את קבלת ההחלטות בניהול הזמן = אנחנו יכולים להבין את המנגנון שמביא לתוצאה ולטפל בו. בלי להבין את החלק הזה - כל כלי או שיטה שנביא סופם להתמזג עם התפיסות הקיימות ואם אלו מביאות תוצאות לא טובות אזי גם הכלים והשיטות לא יצליחו לקדם משהו עמיד לאורך זמן. ע"ע קישור למאמר חביב בדיוק בנושא הזה

  3. אפשר להיות ממש טוביםות בזה. כן, מסתבר שזה אפשרי. יש בסביבה שלנו תמיד א.נשים עם שיטות ניהול זמן טובות, לא תמיד נראה את זה עליהםן חיצונית אבל יש סמנים - הםן עסוקיםות, מאורגניםות, לעיתים לא זמיניםות (כי יש להםן שיטה ושהם שמיםות גבולות)

  4. אף אחד לא ינהל את הזמן שלנו עבורינו. ברור שיש דברים שמנוהלים עבורנו. אבל - האחריות לניהול זמן היא שלנו ולא של אף אחדת אחר.ת. לעיתים אנחנו נפגוש מנהליםות עם גישה יותר קורבנית / מיקוד שליטה חיצוני - ואבצע מאשימה ל - ישיבות צוות, המנהל.ת הישיר.ה, הארגון ... בסופו של דבר ללא גישה פרואקטיבית - מאוד קשה לנהל זמן. 

  5. ניהול זמן הוא לרוב התמודדות עם הלחץ והעומס הרגשי של "עכשיו" - אנחנו כל הזמן מתמודדיםות עם לחצים של "עכשיו" - הודעות, מיילים, צלצולים, א.נשים שנכנסים למשרד, מתקשרים ב Slack או Teams או כל שיטה אחרת ... הקושי שלנו לרוב מתמקד בחוסר יכולת להגיש למישהו - "סליחה, לא עכשיו"

  6. אם משהו לא קורה בכלל או באופן עקבי או בזמן שהוא צריך לקרות / באיכות שהוא צריך להיות בה = הוא לא מספיק חשוב. 

     • בואו נתעקב על זה רגע כי זו אמירה מקוממת קצת. הביטוי - זה לא מספיק חשוב עשוי ליצור התנגדות או רתיעה או אי נוחות אצל אחריםות. האמת לפי סיטבן קובי וגם מאמרים / ספרים רבים אחרים היא שניהול זמן לקוי הוא לרוב לא שאלה אל משמעת או סדר, אלא שאלה של חשיבות. מה שבאמת חשוב לנו מאוד - מקבל משאבים, תשומת לב ומיקוד. מה שפחות - פחות. כשיש משהו ממש חשוב, או הכי חשוב, אנחנו עושיםות שמיניות באוויר, ממציאיםות שעות ביום שלא היו שם קודם, מסדריםות את כל היומן מחדש, גורמים לזה לקרות ועוד. 

     • שאלה מעניינת מאוד בתחילת כל תהליך עבודה על ניהול זמן - האם ניהול הזמן / ארגון המשימות וכדומה מספיק חשוב? כלומר האם יש תפיסת נחיצות מספיק גבוהה לשינוי? אם כן, תהיה פתיחות לעבודה ויש מצב לשינוי. אם לא, כנראה שניתקל בקורבנות, התנגדות, אי הבנה של הצורך וכדומה

  7. אין כלים לניהול זמן - רק OS - Operating Systems - יש כלים. יש הרבה. אבל, כל כלי אם לא יושב על מערכת ניהול עצמית שמתאימה לי ונכונה לי לא ממש יצליח. זו אולי אחת המורכבויות הכי גדולות של ניהול זמן - זה דורש הפעלה של מערכת שלמה ולא רק כלי ולכן זה קשה לנו יותר. 

מיפוי משימות:

אני חושב שהבנה מספיק טובה שלנו על מה קורה בשטח ולמה הוא קורה חייבת להיות צעד ראשון - מאיפה מגיעות משימות? מי מעביר למי? מה סוג המשימות / ישיבות שיש? למי חייבים לדווח? מה נחשב ביצוע טוב? איך כל מתנהל? מה עושים קודם? מה לא עושים בכלל? .... ועוד. כלומר - תיאור יחסית פשוט של המערך הזה היום כבר נותן לנו הרבה להתחיל לעבוד אתו

חקר פרדיגמות: 

כמובן שאנחנו חוקרים על מנת למצוא פרדיגמות אפשריות שמובילות התנהלות של ניהול זמן לקוי. כלומר בתהליך החקירה כל פעם שעולה משפט שיכול להיות חשוד כפרדיגמה שווה לקלוט אותו, לרשום אותו וכמובן לחקור קצת יותר עליו. דוגמאות לפרדיגמות שפגשתי:

• חשוב לי להיות בסדר עם כולם / חשובות לי מערכות היחסים עם האנשים / מי שצריך עזרה אני רוצה לעזור לו

• אני לא בשליטה על מה שקורה שם / מגיע מהם / עולה מהלקוחות ... 

• זו רק תקופה של עומס עכשיו, עוד חודש / חודשיים זה יירגע ונחזור לשגרה

• הזמן ירפא - עוד חודש, חודשיים היכולות שלי יהיו גבוהות יותר ואז הכל יסתדר

• התפקיד שלי זה לא להגיד "לא" 

• חלק מהתפקיד שלי זה לתת מענה בזמן סביר - זה מה שמצפים ממני

• אם יש לי אפשרות לדלוור או לנהל את עצמי - אני מעדיף/ה לדלוור

• אם זה משהו קטן שאני יכול/ה לעשות לבד במקום לתת לצוות - קל לי ומהיר יותר לעשות בעצמי

• וכמובן - אני פשוט צריך/ה כלי יותר טוב / לניהול משימות ניסיתי את הכלי ההוא וזה לא עבד לי 

הצעדים הבאים:

אם אנחנו עובדים עם צוות העבודה תהיה מורכבת יותר כי יש לנו עירוב של פרדיגמות שונות ואת המנהל/ת בתמונה גם עם הפרדיגמות שלו/ה. בעבודה פרטנית זה קל יותר.

• בהנחה שיש לנו תמונה כזו או אחרת של מערך המשימות, מאיפה הן באות, לאן הן הולכות וכדומה, ואולי כמה פרדיגמות אפשריות. העבודה שלי בדרך כל מתחילה בזיהוי פרדיגמה אחת שאפשר לנסות לשנות. היא לא יכולה להיות הכי קשה ומורכבת ולא הכי פשוטה. משהו שאפשר לפתוח לשיחה, ללמוד אותו ולחשוב על איך הוא משפיע על ההתנהגות. השלבים הכלליים הם:

• 1. • ניסוח הפרדיגמה - למשל  - חשוב לי להיות בסדר עם כולם

     • איך היא משפיעה על ההתנהלות שלנו - מה קורה תחת הפרדגימה הזו כשאני מקבל מייל / משימה חדשה ... מה ההתנהלות הנגזרת? 

     • מה המחיר שאני משלםת על הפרדיגמה הזו? למה שווה לי לשמור עליה? מה היא נותנת לי? 

     • איזה פרדיגמה חלופית אני יכול/ה לשים במקום שתהיה לי נכונה יותר - שימו לב שזו לא יכולה להיות הפוכה ב 180 מעלות כי אחרת לא יהיה ניתן לעבוד איתה. למשל - אני לא צריך להיות בסדר עם כולם. יותר טוב יהיה - אני יכול להיות בסדר עם רוב האנשים / אני יכול להרשות לעצמי להיות בסדר עם חלק מהאנשים - משהו כזה

     • אם יש לנו פרדיגמה חלופית - אפשר להתחיל לנתח איך אמור להיראות היום שלנו אם זו הייתה הפרדיגמה שמובילה אותנו. לוקחים את אותם אירועים שניתחנו לפני כן ועושים סימולציה עליהם ומנתחים יחד עם המנהל/ת. 

     • יומן אירועים וליווי לצורך הטמעה

     • אי שם אחרי שדברים מתחילים להשתפר - יש בהחלט מצב שנידרש להכניס כלי טוב יותר לנהול משימות או יומן. הכלי צריך להגיע רק אחרי שהבנתי מה התפיסות שמביאות אותי להתנהלות לא נכונה ומה התפיסות שמייצרות התנהלות טובה יותר. הכלי הוא הרי עזר ותו לא. תחת פרדיגמה לא נכונה לי, כלי לא יעזור. 

מנהלת שירות לקוחות:

• • רקע: מנהלת בתחום השירות מאוד וותיקה בחברה בה היא עובדת, הייתה שם מההתחלה כמו שאומרים. היום היא במקום מאוד מרכזי של מתן תמיכה ללקוחות ועזרה לכל מיני גורמים בתוך הארגון והנה אחרי שנים של עבודה קשה היא מקבלת צוות רשמי של תמיכת לקוחות. הצוות לא גדול בשלב הזה - 3 עובדיםות כולם כבר עושים את העבודה בצורה כזו או אחרת אבל רק אחד איתה והשאר ממחלקות אחרות ולאחרונה עברו לצוות החדש שלה ולמשרד המשותף שלהםן יחד. חשוב לציין שלא מדובר בשירות טלפוני או מוקד שירות אלא שירות טכני די מורכב שלרוב דורש נסיעה ללקוח ועזרה באתר הלקוח.

  • הצורך סביב ניהול זמן: במסגרת ליווי של HRBP בכניסה לתפקיד ניהולי ראשון אנחנו בעבודה על גבולות וסמכות ושם עולים סממנים לחוסר גבולות וחוסר סמכות פנימית סביב ניהול עומסים ודרישות של מנהלים וגורמים אחרים מהארגון. שאני חופר קצת יותר לעומק עולה המשפט "אני לא יכולה להגיד לא". לעיתים זה קורה תוך כדי פגישה דרך טלפון שמצלצל, הודעה שמגיעה או מישהו שמגיע לחדר ונכנס ופשוט מתחיל לנהל שיחה עם המנהלת שבמקום להגיד לו "אני בפגישה עכשיו" משתפת אתו פעולה. היות וקשה מאוד עד בלתי אפשרי לנהל תהליך ככה, עצרתי ומקדתי את המאמצים שלנו בנושא הזה. 

  • מיפוי משימות: בפרויקט הזה עשינו מיפוי משימות מאוד קצר היות ומהר מאוד גילנו שהן מגיעות מכוווולםן. לקוחות, הצוות, מנהלים בארגון, ראש פרויקטים ועוד ועוד. לא מצאנו משהו מיוחד חוץ מהעובדה החשובה מאוד - כולן מתקבלות ועל כולן היא מנסה לתת מענה.

  • חקר פרדיגמות: בפגישת ההמשך ניסינו לגלות את המקורות לגישה "אני לא יכולה להגיד לא". המנהלת סיפרה שמאז ומתמיד היא לא רצתה לעורר קונפליקטים. היא תמיד היתה אישה של שלום בין החברה והסובבים אותה. היא לא זוכרת שום דבר שלילי מעברה שהוביל לזה. שחקרנו קצת יותר איפה אולי היא ראתה התנהלות כזו בעברה או מאיפה היא למדה את ההתנהלות זהו נפתח לנו סיפור מרתק. ההורים של המנהלת היו גם כאלו. שאלתי אם יש דוגמא מאוד מייצגת, ומסתבר שהיה להם עסק משפחתי עם שותף מחוץ למשפחה שאחרי שנים הסתבר שגנב מהם כסף. היא ספרה שההורים במקום ללכת לבית משפט החליטו לאפות עוגות ומתוקים ולבוא אליו הביתה ולסגור את הסיפור בכבוד ובטוב. בשילוב עם האופי המאוד חברותי שלה, היא למדה מהאירוע הזה לא להתקשר יותר מדי לנקמנות, לוחמנות אגו וכדומה. היא ספרה לי שהיא קנתה לעצמה הרבה שקט בחיים עם הגישה הזו והרבה חבריםות. למשל היא לא זוכרת מתי היא התעצבנה בפעם האחרונה באמת. ולרעיה נוספת - יש לה עכשיו בעיה עם הקבלן שבונה לה את הבית שדורש עוד 30000 ₪. היא אמרה שהיא תנסה לשכנע אותו לרדת מזה אבל אם לא תצליח, היא תתן לו את הכסף (למורת רוחו הצפוייה של בעלה). בסוף היא רוצה בית חדש וראש שקט. שימו לב שיכול להיות שאנחנו לא מסכימים עם הגישה ויכול להיות שהיא אפילו מקוממת אותנו ואנחנו לא היינו נוהגים כך וחושבים שזה להיות פריאר. אבל זה לא משנה, זו לא הפרדיגמה שלנו שאנחנו חוקרים אלא של המנהלת. כן חשוב לשים לב שיש דיאלוג תמידי בין הפרדיגמות שאנחנו חוקרים לאלו שלנו. 

  • חקר פרדיגמות - השלב הבא:

    1. איך זה משפיע היום לרעה / לטובה? - היא מקבלת עליה משימות שהיא לא אמורה לעשות ולכן לא עושה את מה שהיא כן אמורה לעשות, היא יוצרת לעצמה תדמית של פיון שכולם מפעילים אותו (ערוץ של התנגדות נמוכ שלכולם נוח לפנות אליו), שניים מהעובדים שלה די דומים לה באופי ולכן מפעילים אותם ישירות בלי לערב אותה. אחרון חביב - בעלה מאוד לא תומך בתפקיד החדש כי הוא לדבריו רואה איך היא "תתבע מתחת לים". ואיך זה משפיע לטובה? - כולם אוהבים אותה מאוד, יש לה גישה חופשית למנכ"ל אם היא צריכה. 

    2. איך זה יראה עוד שנה אם לא תשני כלום? - היא אמרה שהיא רואה את עצמה עושה בדיוק אותו דבר, ולמעשה לא מצליחה להיות מנהלת צוות אלא פיון. כלומר יש הבנה מסויימת של המחיר. 

    3. למה שווה לי לשמור על הפרדיגמה? מה היא נותנת לי? - תשומת לב ארגונית מאוד חיובית (למעט אלו שלא קבלו מענה וכועסים אבל גם את אלו אפשר לרכך בחברות). הגישה למנכ"ל נותנת תחושה של חשיבות - "אני יכולה להרים אליו טלפון בערב אם אני רוצה והוא יענה לי". כמובן שהפרדיגמה הזו ממשיכה להחיות את המציאות בה אני לא נקמנית, כועסת והחיים נשארים "שקטים" - היא בשליטה על מה שקורה. למה "שקטים" ולא שקטים? כי בפועל החיים שלה ממש לא שקטים ובשיחה התעכבנו קצת על תחושת השקט המדומה הזו שמייצרת תחושת שליטה מדומה - שהרי פיון אינו בשליטה.  

    4. סיכום הפרדיגמות החוסמות - קונפליקט זה רע – יוצר חוסר שקט, חוסר שיווי משקל, הלקוח קודם אני והצוות אחר כך, אם אני מסרבת = פגעתי במישהו

• פרדיגמה חלופית: אחרי קצת עבודה הגענו ל – אני מסוגלת לסרב לבקשות ממני ומהצוות מבלי שהמבקש/ת יפגעו

• יומן אירועים: בשלב הזה בנינו יומן אירועים והכנסנו כמה יעדים פשוטים וראשוניים לתהליך. לא רצינו לעבור ממצב של להגיד "כן" על הכל למצב של "לא" על הכל. השדות של יומן האירועית היו: תיאור האירוע, מה היתה עושה המנהלת בד"כ, מה המחיר, מה אמורה לעשות המנהלת שמאמינה שהיא יכולה להגיד לא, האם עשתה / לא עשתה, איך הרגישה?, מה למדה?
  הרצנו את היומן כמה שבועות עם פגישות ביניים שלנו לעבור על האירועים. כמה דברים טובים שקרו:

  • הוכנסו ישיבות צוות וסנכרון עם ממשקים חשובים בארגון שחסכו מכולם לפנות אליה כל הזמן 

  • סומנו כמה ממשקים בעייתיים יותר שאיתם התקיימו שיחות רתימה ממוקדות בקשת עזרה עם ההתמודדות בתפקיד הניהולי החדש. חלקם התנדבו להיות מנטורים וזה מאוד עזר לחיזוק מערכת היחסים. 

  • נעשו שיחות צוותיות ואישיות על התהליך כדי לגייס את הצוות לפעולה

  • יכלנו אחרי כמה שבועות לספור 3 ימי עבודה מלאים (!!) שנחסכו בכלל שהיא לא רצה לתת מענה לכל בקשה שעלתה. כמובן שהיו גם מקומות בהם הסירוב שלה לא היה חכם ודרש ניתוח נוסף שלנו. זה די טבעי שמפעילים שריר שלא עבד המון זמן, הוא קצת גמלוני בהתחלה. 

  • בשלב מאוחר יותר נרכשה מערכת לניהול קריאות שירות שמאוד עזרה בניהול היום היום של הצוות.  

מנהל צוות פיתוח:

1. • רקע: במקרה הזה הצורך הגיע מהמנהל העקיף. תואר לי מנהל צוות פיתוח שעושה עבודה טובה ברמת השוטף אבל "לא זז מעבר לשוטף". כל דבר שהוא לא ממש שוטף - לא קורה. שיחות משוב לצוות, תשתיות שצריך להרים - כלום. המנהל מספיק וותיק בחברה ובתחום כלומר אין פה שאלה של מנהל חדש בתפקיד או חדש בארגון. 

   • הצורך סביב ניהול זמן: היות ואי שביעות הרצון של המנהל העקיף הייתה על השולחן, בפגישה הראשונה שלנו יכלנו לצלול ישירות לנושא ניהול זמן ומה הצורך שם. תוארו תופעות כגון: משימות נופלות בין הכסאות, המנהל העדיך שלי כל הזמן צריך לעשות לי ping כדי לקבל עדכון על מה שקורה, אני עובד מאוד קשה והרבה שעות ביום ולא מלצליח להרים את הראש מהשוטף, אני עושה הרבה משימות לא ממש כייפיות ולא פעם נדרש לעשות משימות במקום הצוות שלי (שימו לב למילה - נדרש). היות והבנו שללא ניהול זמן טוב יותר לא יהיה זמן לשום דבר אחר תשתיתי יותר, התחלנו משם. 

   • מיפוי משימות: בתהליך הזה, מיפוי המשימות היה יותר חשוב ומשמעותי. משימות לצוות פיתוח אמורות להיכנס ממקורות מובנים יחסית אבל המציאות היא כמובן אחרת. גילינו שחלק מהמשימות שמגיעות ישירות לצוות או אליו לא עוברות את המנהל העקיף וטוב שכך - לא על כך דבר צריך אישור מנהל. אבל, יש לא מעט אחרות שכן צריכות אישור מנהל שיש לו ראייה יותר מערכתית. אז כבר בתיאום עם המנהל העקיף עשינו שינוי והוחלט שכרטיסים מסוג כזה ואחר יעברו אותו קודם והוא מן הסתם ישתדל לעשות Buffer במידה וניתן. בהמשך ששאלתי איך מחולקות המשימות לצוות? קבלתי את התשובה: מה ששונא / לא יודע = מעביר לצוות, מה שיודע / אוהב = עושה בעצמו. מתבקשת השאלה למה? (כאן אנחנו כבר נכנסים לפרדיגמות

   • חקר פרדיגמות: היו כמה סיבות לחלוקת המשימות בצוות: 

     1. חשוב לי לדעת יותר מהם או כמוהם כדי שכשאומרים לי משהו אדע שזה נכון (=פרדיגמה של חוסר אמון?). אם לא – אני לא יכול לעשות review על מה שהם עושים או לחשוב על משהו שהם לא חשבו. כלומר - אני חייב להיות מקצועי כמוהם, לדעת יותר מהם כדי שאוכל לנהל אותם ואת העבודה. 

     2. שאלתי - למה לא ללמד אותם ולהוריד חלקית את הצורך ב review - התשובה הייתה שאין לו לחץ חיצוני ללמד אותם

     3. תקלות - עוד סוגייה שעלתה - ה Velocity של הצוות ועמידה ביעדים. כלומר פרדיגמה של - אם אני נותן לצוות לטפל בתקלות = אני מפריע להם לעבוד ופוגע ביעדים של הצוות. אני המגננה שלהם. 

     4. איך זה משפיע היום לרעה / לטובה? = מצד אחד יש את כל התופעות שהמנהל העקיף העלה והנה אנחנו בתהליך שיפור שלהן, כלומר יש מחיר. בנוסף, כל התקלות של הצוות עברות דרכי אז אני לא ממש יכול לעשת משהו מעניין. מנגד - אני במרכז, הכל עובר דרכי, יש לי תחושה של חיבור טוב מאוד לשטח ולמקצוע.  

     5. למה שווה לי לשמור על הפרדיגמה? מה היא נותנת לי? - אחרי דיון מעניין מאוד, התשובה כאן הייתה - אני הפרדיגמות הניהוליות שלי בתחומים האלו לא נכונות, אדע שטעיתי כל החודשים האלו ויהיה לי קשה מאוד לחיות עם זה. כלומר יש כאן כוח שימור מאוד חזק שמונע מפחד של הודעה בטעות.  

     6. איך זה יראה עוד שנה אם לא תשנה כלום? - גם כאן היה לנו דיון מאוד מעניין, הרמה המקצועית של מנהל הצוות תשמר, הדברים ימשיכו להיות ברמה שוטפת הישרדותית כזו או אחרת אבל אחרי כמה וכמה שאלות והליכה קדימה ואחורה הגענו למסקנה הבאה - אני לא בונה את הצוות שלי - אני מסרס אותו. בעוד שנה יהיה לי צוות מסורס. בחרנו במקרה הזה בכוונה מילה קצת קשה יותר כמו "לסרס" כי המנהל אמר שהיא מעבירה את המחיר הרבה יותר טוב.  

   • פרדיגמה חלופית: החלטנו להתמקד ראשית בנושא הטיפול בתקלות שהוא לוקח מהצוות שלו. המשפט החלופי שכתבנו אחרי כמה נסיונות היה - אני יכול להעביר עבודה לצוות בלי לפגוע משמעותית ב Velocity - ולהגדיל אותםן ואותי תו"כ. 

   • יומן אירועים: יומן האירועים התמקד בעיקר במשימות / אירועים שצריך לשקול אם לעשות לבד או להעביר לצוות עם יעד להגיע למצב שיש יותר דברים שעברו לצוות מאשר אלו שנעשו לבד. ההתחלה לא הייתה פשוטה. שבועיים ראשונים כמעט כל היומן היה אדום = שורות של חוסר הצלחה. לא וותרנו, תחקרנו מה קרה בכל שורה, מה היו האפשרויות הנוספות וכדומה. אפילו עשינו תרגול של כמה סימולציות של איך להגיד לא לעצמך, איך להעביר משימה לעובד/ת וכדומה. בשבועיים שאחר כך כבר היה שיפור (תמיד שמעגל ההשפעה גדל הוא מזין את עצמו והביטחון העצמי עולה). יותר מאוחר הוספנו מערכת לניהול משימות משותפת עם המנהל העקיף שלא יצטרך לעשות ping כל הזמן ומנהל הצוות שלנו הצליח להגיע למצב שהוא יכול פעם בספרינט לקחת כרטיס אחת שמעניין אותו ובמידות הזמן שהוא יכול להשקיע ולהינות מלבצע אותו.

מנהל פרוייקטים:

1. • רקע: הסיפור הזה קצת שונה ובנוי קצת אחרת. הלקוח שלנו הוא מנהל פרוייקטים בכיר מאוד, מנהל אנשים תחתיו, צומת מרכזית לכל מה שקורה בפרויקטים שהוא מוביל. בקשר עם העולם החיצוני - שר החוץ - פגישות חשובות אצל הלקוח ועם ההנהלה של החברה. בקשר וניהול של העולם הפנים ארגוני של הפרויקט - שר הפנים - עובדיםות שמשוייכיםות לפרויקט, תיאום בין גורמים ארגוניים בפרויקט וכדומה.

   • הצורך סביב ניהול זמן: השיחה על ניהול זמן התחילה משיחה על בת המצוה של בתו הבכורה. הבת רצתה פעילות שהוא רצה מאוד לבוא אליה אבל לא הצליח למצוא זמן לנושא. האירוע כבר עבר וזה נשאר כחוב ביניהם. הוא היה מתוסכל (אבל לא מספיק כנראה - מה שלא קורה לא באמת חשוב זוכריםות?) וכשהיא שאלה אותו למה הוא לא רוצה איתה פעילות כייפית שכל אבא אמור לרצות לעשות הוא ענה לה - הלונה פארק שלי זו העבודה. ששאלתי לתומי כמה זמן הפעילות אמורה להיות הוא ענה "אם היה לי עוד חצי יום בשבוע הייתי עושה את זה כל שבוע". 

   • מיפוי משימות: במקרה הזה עשינו מיפוי יומן ומשימות בשיטה קצת שונה. התחלנו בשאלה - מהרגע שאתה קם בבוקר - מה קורה? (אחרי שניסינו בזריזות ללמוד איך נראה היומן ולא ראינו שום פתרון פשוט)

     1. מיפינו כל צעד ושעל ביום. על כל פגישה / פעילות שאלתי - למה היא נחוצה? מה היה קורה אם לא הייתה ברירה ואי אפשר היה לקיים אותה? למה מישהו אחר לא עושה את זה? וכדומה. עברנו על שבוע שלם מייצג אחד. ניסינו לחפש איפה אפשר למצוא חצי יום פנוי / מתחבא בתו העומס הבלתי נתפס של השבוע שלו. 

     2. מתוך כל מה שהיה שם היו מן הסתם דברים שאין עליהם שליטה ומאוד מורכב לשנות אותם - ישיבות עם בכירים, שיחות טלפון דחופות עם מנכ"ל של חברת הלקוח, פקקים ועומסים על הכבישים ... זה לא אומר שאי אפשר לעשות כלום - אלא שעדיף להתחיל ממשהו יותר קל וליצור הצלחה. 

     3. שהלכנו לדברים הפשוטים יותר לכאורה - אלו שיש למנהל הפרוייקטים תפיסה של מעגל השפעה לגביהם - עשינו ניסוי. אמרתי לו שכדי שנוכל באמת לבחון את הדברים - צריך רגע כמו ילד תמים לשאול על כל אחד מהם "למה" כמה פעמים. להגיע לסיבת השורש. אז חזרנו להתחלה - התנעת היום. הוא מגיע לעבודה בדרך כלל ב 0900 ומתחיל את היום. למה 0900? כי אשתו צריכה לצאת לעבודה והוא מארגן את הבית (אין ברירה למעשה). היות ולא מצאנו שום מקום אחר לחקור לעומק וזה היה הראשון ביום - התחלנו עם "למה" כמה פעמים.

   • חקר פרדיגמות:  

     1. לשאול "למה" כמה פעמים (en.wikipedia.org/wiki/Five_whys) מאפשר לנו לנסות לרדת לעומקן של התפיסות שלנו. גם כשאנחנו חושביםות שהגענו לפרדיגמה, לעיתים יש עוד רובד ואולי יותר שצריך להבין כדי לנסח בסופו של דבר את הפרדיגמה המובילה / משמעותית. 

     2. אז חקרנו את הבוקר שלו - מסתבר שאשתו והוא הגיעו לסידור שלהם כי היא צריכה לצאת מוקדם אבל לא תמיד חייבת (יש יום או יומיים בשבוע שהם יכולים להתחלף), ובעיקר כי הוא רואה את הזמן הזה של הבוקר כ"זמן איכות על הילדים" ניסוח שלו. למה זה זמן איכות? כי יש זמן להיות איתםן ולהכין אותם ליום וללוות אותם למסגרות. עכשיו אתגרתי - ולמה זה לא זמן איכות? אחרי קצת דיאלוג הגענו גם לעובדה שאוצר המילים שלנו כהורים בבוקר מתמקד במילה "יאללה" וגם שהיות ועבורו העבודה - "הלונה פארק שלי זו העבודה". כלומר בתהליך עצמי הוא בנה לעצמו פרדיגמה שהבוקר יהיה זמן האיכות המשפחתי כדי שהוא יוכל להיות פנוי לזמן האיכות האמיתי שלו - העבודה שמסתיימת בערב מאוחר וממשיכה לעיתים גם בבית. 

     3. אז ניסינו לאתגר את הפדיגמה - ראשית כי המשפחה לא ממש מסכימה איתה (שאלתי והבנתי שכולם במשפחה נגדה כבר תקופה), וגם משום שאנחנו מחפשים זמן פנוי אפשרי והאינטואיציה שלי סמנה לי שאולי יש פה פוטנציאל למשהו וכמובן כי אנחנו יודעים שניהול זמן הוא בעיקר ניהול פרדיגמות. 

   • פרדיגמה חלופית: לא היה פשוט - אבל נעזרנו במשפחה - אם המשפחה הייתה מנסחת משפט חלופי מה הוא היה יכול להיות? בסוף הגענו ל - "אני יכול לחוות לונה פארק גם בבית עם המשפחה". אם זה נשמע לכםן קצת מרגש - גם לי זה היה. עכשיו היינו מוכנים לבחון את הדברים מתוך (סוף, סוף) מוכנות לשנות ולשים את המשפחה במקום יותר חשוב. ההחלטה שלנו הייתה כדלקמן:

     1. פעמיים בשבוע הוא יוצא מהבית ב 0700 ומגיע לעבודה ב 0745. יושב במשרד בשקט ללא אור ועם דלת סגורה ונעולה (אם יראו שהוא שם יכנסנו מן הסתם, וכן לא היה פשוט לשכנע אותו לזה). באותם ימים אשתו מארגנת את הבית. 

     2. 0745 - 0900 שעה ורבע של עבודה שלו עם עצמו - מיילים / מסמכים וכדומה. לא שיחות טלפון, לא שיחות עם אנשים. מה שקוראים Back Office וכל זה. פעמיים בשבוע = שעתיים וחצי שבועיות של נטו עבודה שקטה. 

     3. כמובן שבאותם ימים הוא יוצא הביתה מוקדם יותר ב 1700!

     4. ועוד מנגנון קטן - שאני מגיע לעבודה בבוקר ב 0800 אני עובר במשרד שלו ומנסה לפתוח את הדלת וסכמנו שאחרי חודש ניסיון אנחנו מקיימים שיחה משותפת עם האישה היקרה שלו לשמוע מה קרה בבית

   • יומן אירועים: 

     1. במקרה הזה אני נהלתי את יומן האירועים - כל בוקר שהצלחנו סמנתי הצלחה וכל פעם שכשלנו - סמנתי. אחרי חודש הוא הצליח לעמוד ב 70% מהמנגנון החדש. לא מצויין אבל מאוד טוב יחסית לאיפה שהיינו. 

     2. זמן הבוקר התגלה כיקר מפז - אחרי שלושה שבועות האו הגיע למצב שהוא קצת מתחיל להשתעמם בבוקר (אותי זה מאוד הצחיק וגם שימח)

     3. היציאות הביתה היו יותר מורכבות - היינו צריכים לנהל את זה יותר צמוד ואפילו פנינו יחד לצוות שלו וספרנו על התהליך ובקשנו מהם לשמור עליו כדי שיצליח והםן עשו עבודה יפה

     4. ולבסוף - השיחה עם אשתו אמרה את זה פשוט ומרגש - "אני מרגישה שאנחנו במקום יותר חשוב בשבילך". 

עוד כמה חידודים מהתקופה האחרונה של שלושה מנהליםות בתחומים טכנולגיים שונים:

1. • רקע: חברה בצמיחה מאוד מואצת. לפני כמה שנים זה היה Stat Up מאוד קטן והיום - לדידם של הוותיקים - זה הפך למפלצת. האמת שזה עוד לא מפלצת אבל זו מפלצת בתחושה. במקרה המעניין הזה, יצא לי לעבוד עם כמה מנהליםות שמקימים יחידות חדשות לרוב עם עובדיםות קיימים וחדשים יחד. הלחץ והעומס והצורך של הארגון למלא חללים במקומות שלא היה מספיק - מאוד גדול. כולםן רוצים ממך משהו, עכשיו / אתמול ... או שהםן עושים לבד כבר ואז יביאו לך לתקן להםן את מה שהםן עשו. מצב לא פשוט.  

   • הצורך סביב ניהול זמן: כל השיחות שלי עם המנהליםות כאן כוללות הרבה דימויים של מצב לחץ קיצוני, עומס מאוד גבוה, עבודה יום יומית עד שעת לילה מאוחרת + שישי + שבת. מערבולת שמאוד קשה לנרמל אותה למשהו סביר ותחושה של חוסר שליטה. 

   • מיפוי משימות: במקרים האלו עשינו מיפוי של משימות וגם של צרכניםות של זמן. כלומר - מי צריך אותי? למה? מתי? וכדומה לצד - מה המשימות הכי חשובות שלי עכשיו? 

   • חקר פרדיגמות:  

     1. המקרים האלו מאוד מאופיינים בצורך לתת שירות / מענה / תוצר לריבוי ממשקים חשובים. אבל, ברור שלא כולם חשובים באותה מידה. לכן בכל המקרים ניסינו למפות מי חשוב/ה יותר ומי פחות. זה כמובן דורש לצאת ממוד פרדיגמתי שאומר - אם הםן חשוביםות פחות = הםן לא חשוביםות. למשל - שמדברים על הבית והמשפחה זה עולה מאוד חזק. עושים טבלה של מה שחשוב יותר ומה פחות ואז שואלים - לאן הולך הזמן? מייד רואים שלמרות שהמשפחה חשובה - הזמן לא הולך אליה מספיק. אז אני מאתגר - מה שלא קורה לא באמת חשוב / חשוב פחות. משם מגיעים בדרך כלל ל - "אין לי ברירה...", "זה זמני ...", "הזמן יעשה את שלו ...", "זה רק עכשיו לתקופה של כמה חודשים עד שנה ..." ועוד כל מיני פרדיגמות שבאות לגשר על הפער בו המשפחה שלי לא חשובה לי מספיק. 

     2. נניח שסדרנו את הגורמים לפי סדר חשיבות נכון יותר - כזה שהמנהליםות רוצים שיהיה ולאו דווקא זה שיש בפועל. עכשיו אפשר לתקצב איך זה היה נראה במצב של הצלחה - כמה זמן היה הולך לאן? הנה דוגמא אמתית של ניתוח שבועי:

        • חניכה של עובדים = 3

        • טכסים וניהול שוטף = שעתיים דיילי, תכנון שעה, 1/1 – חצי שעה לעובד = 6

        • רטרו – חצי שעה, 1/1 עם המנהלת שלי שעה, 1/1 ממשקים – שעה = 2.5

        • ישיבת מחלקה + ישיבת מובילים (שעה וחצי) + ישיבת צוות שלי (עוד אין) – חצי שעה שבועית / או שעה בשבועיים = 3

        • נוספות – weekly של המובילים – 45 ד׳ שבועי + pre planning שבועי חצי שעה = 1.5

        • ארכיטקט – חצי שעה שבועי = 0.5

        • זמן ל design review דברים שאמורים להגיע לצוות = 3

        • זמן לחשוב על רעיונות חדשים שהצוות יעשה – שאני רוצה להכניס = 1

        • זמן מוניטורינג על האנשים, לחשוב עליהם ועל ההתפתחות שלהם = 1

        • התכוננות לפגישות = 2

        • ראיונות = 2

        • יומיים בשבוע מסיים ב 1600 ומשלים באחרים

        • שאר הימים היה רוצה לסיים עד 1900

        • יש עוד בלת״מים של הבית – שעה כל יום שלא מסיים מוקדם = 3

        • עד כאן כ  30 – 32 שעות שבועיות - איך נסביר את הפער מול שבוע עבודה של 45 שעות? - עכשיו מתחילים להגיע לחלקים המעניינים של מה קורה בפער ואיזו פרדיגמה בולמת את ההצלחה

     3. אפשרות נוספת - עוברים על היומן ושואלים - מה זה? למה זה פה? האם אפשר וצריך לצמצם את זה? בעקביות! מדהים מה שעולה. המון פגישות קטנות שאפשר לאחד לאחת גדולה, ריבוי של פגישות תיאום שאפשר לצמצם, חלוקה לא חכמה של זמני עבודה אישיים באזורים סוערים ביומן במקום באזורים שקטים של היום וכדומה

   • פרדיגמה חלופית: 

     1. ניהול זמן תמיד עוסק בשליטה על המציאות. במקרים האלו נראה היה לי שתחושת השליטה וסוגיית השליטה עוד יותר חזקות. כל דבר שאפשר לעשות כדי לתת למנהל/ת תחושה של שליטה מאוד עוזר כי הוא מגדיל את מעגל השליטה וכידוע - שזה גדל - הוא מייצר עוד כוח ומוטיבציה להגדלה נוספת. החוללות העצמית עולה כי יש לי הוכחה שזה אפשרי

   • כלים ושיטות: 

     1. בשלושת המקרים האלו לא נעזרנו ביומן אירועים ולכן היה לי חשוב להוסיף אותם פה. יותר עבדנו על יצירה של תחושת שליטה על ידי שינוי של הרגלי עבודה (אחרי הדיון על הפרדיגמות)

     2. דברים שעשינו למשל (ועזרו מאוד):

        • שעת קבלה: שעה או יותר בשבוע פתוחה למי מהצוות שצריך אותי להתייעצות - אני לא מתאם עליה כלום ואם אף אחד לא צריך - מבטלים. הצות יודע שיש לו כמה חלונות שבועיים לפנות אלי אם צריך משהו. אני חייב/ת לחנך את הצוות לא לפנות עם כל נושא באותו הרגע אלא לחכות. במצבים של לחץ גבוה אפשר לקיים את זה כישיבת בוקר (חדר מלחמה שכזה) או סנכרון יומי של לא יותר מחצי שעה

        • חלונות פגישה: מול הממשקים שלי אני יכול/ה לייצר חלונות פגישה וכל מי שמחפש זמן איתי לשלוח לו לינק של החלונות שלי. חשוב שאלו יהיו קבועים ביומן כדי להקל על כולם. ככה אני מצמצםת את כמות הדברים שנכנסים ליומן ללא מקום נוח

        • זמן OOO: לסמן ביומן זמן שאני לא במשרד מאוד עוזר פסיכולוגית למצמם פגישות לא רצויות. זה יכול להופיע בבוקר שאני יושב/ת עם עצמי, בסוף היום שיש לי זמן משפחה וכדומה

        • צבעים: נכון זה נשמע קצת מיושן או ילדותי. אבל. צבעים מאוד עוזרים להסתכל על השבוע מלמעלה ולראות מה מקבל יותר ומה פחות משאבים. כמה יש לי מכל דבר? בנוסף באחד המקרים סמנו בצבע אחר את כל מה שנכנס לאותו שבוע והרס את התוכנית וזה עזר מאוד בניתוח של אותו שבוע

        • תיקון זמנים לפי מה שקרה בפועל: אחת המנהלות מהסיפור שלנו החליטה לתקן את היומן כל פעם שיש שינוי ממה שתוכנן. איך גיליתי? היא התקשרה אלי ובקשה שאת הזימון של הפגישה שלנו אשנה למה שהיה בפועל. היא ספרה לי שככה היא רואה בסוף מה באמת קרה וזה מאוד עוזר לה לנתח להמשך. מבריק. 

        • תקשור: כל מנגנון שבניתי יכול להצליח יותר אם אני מתקשר/ת אותו לסביבה שלי ורותם אותה לעזור לי. אחרת...זה קצת ביני לבין עצמי וחבל 

        • ניתוח של מה קרה בפועל: חשוב מאוד אחרי שיוצאים לדרך לנתח אחרי שבוע מה קרה בפועל. זה סוג של חלוטפה ליומן אירועים. ללמוד מהטעויות לתקן עוד ולשפר. אחרת זה מאוד מהר יכול להתגלגל חזרה אחורה

והנה דוגמא לעבודה עם מנהלת C&B - אחרי אבחון MBTI - עם P חזקה

1. • רקע: חברה בינונית בצמיחה בקושי, יש עבודה בתחום הזה היות והוא לא היה מנוהל מספיק טוב ומרוכז תחת פונקצייה אחת. החברה גלובאלית ולכן יש כל מיני בעיות / מערכות / דרישות שונות. כך שלמרות שזו חברה בינונית קטנה - עדיין יש לא מעט עבודה.  

   • הצורך סביב ניהול זמן: תלונות חוזרות של מנהליםות בארגון שהםן לא מקבליםות מענה בזמן, ותלונות של המנהל הישיר שהוא לא מצליח לקדם עם המנהלת שלנו פרויקטים חשובים בתחום. היא ספרה לי שהיא בדרך כלל מסיימת את המשימות בסביבות 01:30 בלילה - לילה לפני. 

   • מיפוי משימות: במקרים האלו עשינו מיפוי של משימות וגם של צרכניםות של זמן. כלומר - מי צריך אותי? למה? מתי? וכדומה לצד - מה המשימות הכי חשובות שלי עכשיו? - מי פונה אלי ולמה? מה הםן צריכיםות ממני? וכדומה ... 

   • חקר פרדיגמות:  

     1. 1. מההתחלה היה מאוד ברור שיש כאן בעלת תפקיד עם תפיסה מקצועית מאוד ברורה - אני יודעת מה אני עושה. כמו כן, עלינו על סגנון עבודה של "תעזבו אותי בשקט ותנו לי לעבוד" (הביטוי המקורי היה צבעוני יותר :))

        2. כמו כן, גילינו שיש שיטת עבודה מסויימת סביב שליטה במיילים ודברים שנכנסים אבל הבנה שזה לא מספיק טוב לרמת הדרישה של החברה - כלומר יש פרדיגמה שצריך לשנות

        3. ולבסוף - כמו אצל Perceivers - הביטוי - אני זורמת! - כלומר - תפיסה של - אני לא אומרה להיות מאורגנת עד כדי כך! תסמכו עלי! אני אגיע להכל, מקסימום אשאר ערה עד אמצע הלילה ואסיים! 

   • פרדיגמה חלופית: 

     1. היות ואנחנו עם דפוס Perceiver - שהוא מרכיב אופי - אנחנו צריכיםות להיזהר הרבה יותר סביב פרדיגמות חלופיות. אלו חשובות אבל חייבות להישאר תחת המטרייה של - זרימה. 

     2. התחלנו בעבודה על הפרדיגמה של - תסמכו עלי! + רדו ממני! כאן אחרי שיחה הגענו למסקנה שהצורך של המנהליםות לתשובות הוא צורך כנראה יותר רגשי משכלי - ולכן - אם המנהלת שלנו רוצה לזרום יותר - היא צריכה לעדכן יותר וככה ירדו ממנה יותר. כלומר בנינו נוסחא - יותר תעדכני מה קורה = יותר זמן עבודה לבד יהיה לך. 

     3. עברנו לעבודה על המיילים וניהול המשימות. היא כבר קראה כמה חומרים וחשבה על מנגנונים שונים והציע לי אותם, והתשובה שלי הייתה כל פעם - היות ואת Perceiver - המנגנון שהצעת יכול להתאים לי למשל (אני Judger) אבל לא יחזיק אצלך לאורך זמן. ואז שאלנו - מה הדבר/רים שאת יכולה להתחייב אליהם לאורך זמן ושלא נותנים לך תחושה שאת במסגרת של שליטה מעצבנת. בסוף אחרי כמה ניסיונות מצאנו כמה שיטות קטנות וחמודות 

   • כלים ושיטות: 

     1. כל המיילים תוייגו - מה שלא = לא חשוב, מה שכן = חשוב. התיוג נמצא כשיטה שהיא יכולה להתמיד בה לאורך זמן. 

     2. כל יום - פעם ביום - דבר ראשון בבוקר - כדי להיפטר מזה מוקדם - מיילים / הודעות עדכון לכל מי שצריך, בנוסח שהכנו שכולל את המילים - איידע אותך ברגע שמשהו משתנה

     3. פעם בשבוע היא ואני יושבים על קפה ומקשקשים (שומרים את הליווי במסגרת זורמת שכזו) על איך הולך? עד כמה מספיקה לעבוד על פרויקטים וכדומה. לי היה חשוב שהתהליך לא יהפוך להיות כבד מדי

     4. לגבי פרויקטים גדולים יותר - שדורשים עבודה מאורגנת יותר - שם החלטנו שצריך לפצח עוד ...