התנסות העברת בקבוק

גודל קבוצה: 

מינימום 10 - 15 עד 40 ואולי קצת יותר

ממעוף הציפור:

פעילות של שיתוף פעולה של קבוצה שלמה סביב העברת בקבוק במגבלות שונות ובמינימום זמן. פעילות מאוד כייפית ומלמדת. דורשת נוכחות חזקה של המנחה ומביאה רעיונות מאוד מעניינים ומצחיקים. אפשר לנתח ממנה מגוון של נושאים ואז לעבוד לעבודה בקבוצות על "העברת הבקבוק" שיש לנו בעבודה. 

תיאור ההתנסות:

ההתנסות מתאימה למקרים בהם אנחנו רוצים להפעיל את כל הקבוצה יחד על משימה אחת. 

• מעמידים את הקבוצה בחצי גורן (חצי מעגל לצעיריםות בינינו) ומחזיקים ביד שלנו בקבוק של ליטר וחצי מלא מים וסגור. 

• אומרים לקבוצה שהמשימה שלה היא להעביר את הבקבוק מהאדם הראשון ועד האחרון דרך כולם - כלומר הבקבוק לא יכול לדלג על אף אחד או רק לגעת בו, בלי לרוקן את תוכן הבקבוק, בלי שהבקבוק ייגע ברצפה ובלי להשתמש בכפות הידיים או באביזר חיצוני כמו שקית או כיסא. 

• שואלים את הקבוצה כמה זמן היא חושבת שייקח לה להעביר את הסבב הראשון ורושמים בטבלה על הלוח את ההערכה של הקבוצה ובעמודה השנייה של הטבלה את הביצוע בפועל. 

• נותנים לקבוצה קצת זמן לחשוב על פתרון (אין פתרון אחד לפעילות) וכאשר הקבוצה מוכנה נותנים לה לרוץ את הסבב הראשון במידה והקבוצה הצליחה רושמים את הזמן.

• מכאן אנחנו נכנסים למספר סבבים של שיפור שתפקיד המנחה הוא לעודד את הקבוצה לשפר את הביצוע מסבב לסבב ולהשיג תוצאה יותר טובה תוך עמידה בכללי הפעילות. קבוצות מאוד טובות מגיעות למהירות העברה של כשנייה בן אדם לאדם. זה דורש מספר שינויים נפוצים כגון - לא לעמוד בחצי מעגל אלא בשורה ולעתים עם עדיפות לזיגזג, להחליט על שיטה אחידה שכולם מסונכרנים ועובדים לפייה, להתמודד עם אלו שלא מוכנים לשתף פעולה, להתמודד עם רעיונות שונים שחלקם טובים יותר וכדומה. 

• לעיתים תפקידו של המנחה ולעודד רעיונות מסוימים שעלו כדי לעזור לקבוצה להגיע לביצוע טוב יותר ולעתים לעזוב את הקבוצה להתמודד לבדה - הכל תלוי במטרת הסדנה והזמן שיש ברשותנו. דבר נוסף הוא שכמעט רק המנחה שומע.ת את מכלול הרעיונות שעולים (בגלל הרעש וההתלהבות שיש לעיתים בפעילויות כאלו). לקבוצות (במיוחד גדולות יותר) יש נטייה לא לשמוע את הרעיונות הכי טובים שנאמרים לא פעם על ידי האנשים השקטים יותר ולעתים בתחילת הפעילות. לעצור למשל ולהגיד היה פה רעיון מעניין שלא הקשבתם לו יכול לעזור לקדם את הפעילות.

• שלב הדיונים של הקבוצה בנוגע לסבב הבא ולשיטה שבה ננקוט הוא שלב מאוד מעניין להתבוננות וניהול של המנחה. אם יש מנהליםות בקבוצה זהעוד יותר מעניין. עד כמה לתת לבולטים בקבוצה להוביל? עד כמה לתת לקבוצה לעבוד לבד ועד כמה להתערב בתהליך? עד כמה לעודד את הקבוצה שאפשר יותר טוב / שיש קבוצות אחרות שעשו את זה במהירות גבוהה יותר? 

• בסופו של דבר חשוב לזכור שהתוצאה שאנחנו מחפשים היא טבלה שמייצגת מספר סבבים שמראים שיפור משמעותי מאוד בביצוע המשימה. לרוב בניהול נכון של הפעילות הקבוצה תתחיל בהערכה של מספר דקות לסבב אחד ותסיים בעשרות של שניות או שניות בודדות.

ניתוח:

כמה שאלות נפוצות לניתוח:

1. מה פער הביצוע בין ההערכה הראשונה שלכם לביצוע הסופי?

2. מתי קבלתםן בטחון והתחלתםן להעריך הערכות מאתגרות יותר? למה זה קרה? 

3. מה גרם לנו להצליח? - מיפוי של כל מה שעשינו בפועל (לא פרשנות או ססמאות) כדי לשפר את הביצועים שלנו

4. מה מנע מאתנו הצלחה? כנ"ל מיפוי של פעילויות 

5. מה היה יכול לייצר לנו הצלחה מהר יותר? 

6. ואז אפשר להתקדם למסקנות שקשורות ל:

   1. מה זה אומר על היכולת שלנו היום? 

   2. מה אנחנו יכוליםות לקחת מזה לארגון שלנו? 

   3. אם נקבל משימה דומה עם מורכבות גבוהה יותר - איך ננהל אותה טוב יותר? 

   4. אם היינו מתנהלים באותה גישה סביב אתגר שיש לנו היום בעבודה - לאיזה תוצאה היינו יכוליםות להגיע?

התנגדויות אפשריות:

1. למה יש מגבלות בהעברת הבקבוק? כמו בחיים שיש לנו משימה ויש חוקים / נהלים וכדומה - התנאים לא תמיד לטובתינו

2. למה צריך לעבור את כולםן? כמו בחיים - אנחנו לא יכולים בתהליכים ארגוניים לדלג על א.נשים / מחלקות / בעליות תפקידים ... 

3. אלו שלא רוצים להשתתף - חשוב לראות איך הקבוצה מנהלת את זה. האם זה קשור ליום יום שלה? האם אותם א.נשים ביום ביום לא משתתפים? 

4. זה הכי טוב שיש! אי אפשר לשפר יותר - חלק מהשיפורים הכי טובים שלנו מגיעים אחרי שעשינו שימוש ברעיונות המיידיים שלנו - חשוב לעודד את הקבוצה להתאמץ ולחשוב עוד (במיוחד אם זה משרת את מטרת הפעילות)

5. נו, תגיד.י לנו מה הפתרון - קודם על אין פתרון אחד, כל קבוצה מוצאת משהו אחר, וגם - תנסו לחשוב אחרת, תפעילו את הראש + אפשר לעודד ולהגיד שקבוצות אחרות עשו יותר מהר - שיחשבו עוד קצת ויצליחו גם

התנסות הובלת עיוור

גודל קבוצה: 

כמעט כל גודל מתאים

ממעוף הציפור:

פעילות של ליווי של מוביל.ה את המובל.ת בכמה סבבים דרך מסלול מכשולים - שהמובל.ת עיוור.ת ולא רואה כלום. פעילות מאוד מוכרת אבל מאוד טובה. מראה מה קורה לנו שאנחנו מניחיםות שהאחר מוגבל ואיך אנחנו מנהליםות את ההובלה שלו.ה ב"החפצה" שלו.ה ולא לפי הצרכים שלו.ה 

תיאור ההתנסות:

על הרצפה בחדר מניחים 3 מכשולים בסדר קושי עולה - למשל - תוש מחיק, פח אשפה משרדי ובסוף כסא הפוך. בין המכשולים צריך להיות כמטר עד מטר וחצי והם מונחים בטור. 

לוקחים שני מתנדביםות כזוג ראשון. אחד.ת עם כיסוי עיניים והשני.ה מוביל.ה. 

המשימה - להעביר את המובל.ת דרך המכשולים (לא לעקוף אותם) - בלי לגעת בהם או להפיל אותם, בכל דרך שנראית לך (המוביל.ה) ושמתאימה למובל.ת

עכשיו מתחיל הביצוע. ברוב המקרים זה נראה פשוט ונעשה פשוט - המוביל.ה נותןת הוראות פשוטות למובל.ת - "תרים רגל, תניח רגל ... " כאלה. אנחנו כמנחיםות רושמים לנו דברים חשובים שראינו. 

אחרי הסבב הראשון ומחיאות כפיים, אפשר לשאול אם יש מישהוהיא שחושב.ת שאפשר לעשות את אותו הדבר יותר טוב? (אנחנו לא מגדיריםות מה יותר טוב הוא). ואז מעלים זוג נוסף. אותה משימה. אני מעדיף שיהיו 3 זוגות לפחות - מאפשר יותר השוואה ויותר העמקה

כמובן שיש שוני בין המובליםות. לרוב - המובליםות פחות שירותייםות ויותר פיקודייםות. הוראות פשוטות וביצוע פשוט. הייה לי גם מקרה אחד של מנהל שפשוט הרים את המובל.ת על הידיים והעביר אותו את המסלול. 

ניתוח:

1. 1. שאלה ראשונה לצופיםות - מה היו שיטות ההובלה של המוביליםות? תיאורי לגמרי בלי פרשנות. רצוי לרשום על הלוח. אפשר גם לשאול אחר כך את המובליםות

   2. שאלה שנייה למובליםות - איך הייתה לכםן ההובלה? - גם תיאורי (לשים לב אם היה עידוד, מה קרה שדברים לא עבדו וכדומה)

   3. ואז - האם ההובלה הייתה טובה? כאן נכנסת פרשנות - מה זו הובלה טובה? 

   4. לבסוף - לחזור להוראות שניתנו - להעביר את המובל.ת דרך המכשולים (לא לעקוף אותם) - בלי לגעת בהם או להפיל אותם, בכל דרך שנראית לך (המוביל.ה) ושמתאימה למובל.ת - החלק האחרון הזה בדרך כלל מתפספס לנו - לא מקשיבים לו כי יש פה איש.ה עם עיניים מכוסות. אנחנו מייד מניחים שאנחנו יודעיםות מה נכון - ולוקחים פיקוד לפי שיטת ההובלה שמתאימה לנו! 

   5. אז מה מתאים למובל.ת? איך יודעים? למה לא שאלנו? אולי היינו צריכיםות לתאר למובל.ת את המסלול ואז לשאול - איך היית רוצה לעבור את המסלול?

   6. לסיכום - אפשר לדבר על עיקרון ההחפצה (כמו האנשה רק הפוך) - למה זה קורה לנו? ואז לקשר את זה לנושא הפעילות ומשם לשאול - איפה זה בא לידי ביטוי ביום יום שלנו? מה אפשר לשנות? וכדומה

התנגדויות אפשריות:

1.  היו לי מקרים של מנהליםות שלא הבינו מה הבעיה עם פשוט לתת הוראות - מה לא טוב בזה? חזרתי איתםן להוראות של הפעילות ואם זה לא עזר - ניסיתי לדבר על החשיבות של שיתוף הצד השני במה שקורה - כי כולנו "עוורים" חלק מהזמן

2. בנוסף - יכול לצוף פה מרכיב של חוסר סבלנות - אם אני נותן הוראות פשוטות ומהר - הכל קורה מהר יותר. אין לי זמן להסביר כל פעם ... גם פה אפשר לפתוח דיאלוג על חשיבות השיתוף של העובד.ת בתמונה המלאה כדי לייצר יותר מוטיבציה ובעלות על המשימה

התנסות הקו

גודל קבוצה: 

כמעט כל גודל מתאים

ממעוף הציפור:

התנסות בה משתתףת אחד.ת או יותר מנסה לשכנע משתתףת אחד.ת או יותר לקום מהכיסא ולעבוד קו דמיוני. הפעילות מוציאה מאתנו את יכולות הרתימה והשכנוע שלנו וגם את יכולות ההתנגדות וההתבצרות שלנו. היות וכל פעם מפעילים זוג אחד - גודל הקבוצה כמעט לא משנה.

תיאור ההתנסות:

מתארים לקבוצה שאנחנו מותחים קו דמיוני שחוצה את החדר ומניחים שני כסאות בשני צידי הקו הדמיוני הכיסאות מופנים אחד לשני כמו באוטובוס או ברכבת כלומר לא פנים אל פנים אלא גב אל פנים.

מבקשים שנ.תי מתנדביםות ומושיבים אותםן בשני הכיסאות. המשתתףת שיושב.ת מאחורה צריךה לשכנע את המשתתפףת שיושב.ת מקדימה לקום ולעבור את הקו אבל יש מספר מגבלות:

• אסור לגעת פיזית

• אסור להשתמש באביזרים חיצוניים כמו למשל לשפוך עליו.ה מים

• וחוץ מזה אפשר להשתמש בכל דרך שנראית להםן. 

• חשוב שמארים את המשימה לסיים במשפט "ונראה אם הוא/היא באמת יקום/תקום (ככה אנחנו רומזים למשתתףת שהםן לא חייביםות לקום ומצד שני לא אמרנו באמת מה לעשות. 

יש אגב גרסאות נוספות לאותה פעילות בהן אתה נותן לאדם שיושב מקדימה פתק שבו כתוב "את או אתה קם.ה רק בתנאי ש ... " והתנאי יכול להיות משהו מצחיק או שטותי או דווקא שקשור לסדנה. הםן כמובן ישאלו ברוב המקרים האם הםן יכוליםות לגלות את מה שכתוב בפתק, מניסיוני התשובה הטובה ביותר היא "לשיקולכם". 

מגוון ניסיונות השכנוע שראיתי במהלך הפעמים הרבות שהעברתי את הפעילות הזו הוא מאוד גדול:

• יש שמתחילים ב "נו בוא נקום, בוא נסיים את זה כבר", או מנסיםות לשכנע בדרכים אחרות שבסופה יש בדרך כלל "!", כמו למשל "בוא אלי אני מחכה לך פה מעבר לקו", "אתה סתם מתנגד עכשיו ..." 

• יש הרבה מאוד טכניקות של אם - אז - אם תקום אז אני אתן לך משהו, 

• יש ניסיונות לשאול מה יגרום לך לקום אבל בדרך כלל רוב הא.נשים לא מתאמציםות באזור הזה יותר משאלה או שתיים, למרות שזו דרך הרבה יותר בטוחה להשיג תוצאה. 

• יש הרבה מקרים שבהם הקבוצה עוזרת על ידי זריקת רעיונות או ניסיונות להתערב באמצע וכדומה. 

התפקיד שלנו כמנחים הוא לעצור את ניסיונות הרתימה בזמן הנכון ולתת לזוג נוסף עוד הזדמנות. כמו בהתנסויות אחרות גם כאן אנחנו נשאל האם יש מישהו.יא שחושבים שהםן יכוליםות לעשות את זה יותר טוב / שיודע שיש לו דרך יותר טובה לבצע את המשימה (כמובן אחרי שהחמאנו לזוג הראשון). לא פעם כשעולה הזוג השני ואנחנו שואלים מי רוצה להיות בכסא הקדמי - כבר יש מתנדביםות שיעשו לו.ה חיים יותר קשים. היו לי מקרים בהם לפני הפעילות שאלתי את המנהל.ת מי בקבוצה מתאיםה יותר לשבת בכסא המתנגד כדי שאוכל לנדב אותםן בעצמי. 

דבר נוסף שחשוב לקחת בחשבון - ברוב המקרים הכיסאות נשארים במקום מומלץ לפעילות לקחת כסאות שלא מסתובבים כדי לקבע את הסיטואציה בצורה יותר טובה. רוב הא.נשים לא לוקחים בחשבון שאפשר להרים את הכיסא שלהםן ולעבור לצד השני של הקו ולדבר אל האדם השני פנים ופנים. כמו כן רוב המשתתפיםות לא לוקחיםות בחשבון שהםן יכוליםות לקום מהכיסא ולעבור לצד השני. 

כמו בהתנסויות אחרות גם כאן רצוי להריץ 3 זוגות לפחות כדי שההשוואה בשלב הניתוח תהיה טובה ומלאה יותר. 

ניתוח:

1. 1. השאלה הראשונה בניתוח שאני בדרך כלל שואל היא - מה היו כל טכניקות הרתימה והשכנוע שבהם השתמשו המשכנעיםות במהלך הפעילות. אני רושם את כל כל אופני השכנוע על הלוח.

   2. השאלה המעניינת הבאה יכולה להיות עד כמה פעולות השכנוע והרתימה היו אפקטיביות? וכמובן האם בחיי העבודה היינו משתמשים באותן פעולות? כאן אפשר גם לראיין את אלו שהיו בכסא הקדמי. 

   3. שאלה חשובה נוספת - הרי הקו היה דמיוני וכל הסיטואציה היא סיטואציה של משחק ואני כמנחה לא אמרתי בצורה מפורשת לא לקום מהכסא אז למה בעצם לא לקום? כלומר מה מניע את ההתנגדות שלי ולמה בכלל להתנגד? בהרבה מקרים התשובה הנפוצה ביותר כאן היא "זה מה שהמצב מצפה ממך לעשות". זה פותח דיון מעניין על איך אנחנו ערניים למצב ומבינים את מה שהוא מצפה מאיתנו הוא מנסים לפעול פרואקטיביות למרות זאת.

   4. לבסוף בדרך כלל אני חוקר את נושא השאלות והפעולות האפשריות לשינוי הסיטואציה. ראשית במידה והיו משכנעיםות שכן שברו את הסיטואציה או ניסו לשאול שאלות / הזיזו את הכיסא שינו מיקום אז לתת לזה מקום ולשאול - איזה עוד אפשרויות היו לנו כאן? 

   5. בנוסף כדאי לעבור על כל טכניקות הרתימה והשכנוע ולראות כמה מהן מסתיימות בסימן קריאה כמו למשל לאיים, להבטיח פרס, לשים תנאי, וכמה מהן מסתיימות בסימן שאלה - כמו למשל לברר מה שלומך, לברר מה יגרום לך לקום מהכיסא, לחקור את התפיסה שלך בסיטואציה וכדומה. מכאן אפשר לצאת לניתוח של הנטייה שלנו להשתמש בטכניקות Push מול טכניקות Pull כשאנחנו באים לנהל דיאלוג. 

   6. סיום הניתוח צריך לסכם את המסקנות שלנו מהפעילות ולצאת לעבודה משותפת ל - מה אנחנו צריכים ויכולים לעשות ביום יום שלנו כדי לשפר את יכולות הרתימה שלנו וכדומה

התנגדויות אפשריות:

1.  יש מקרים בהם משתתףת פשוט קם.ה ועובר.ת את הקו בלי כל מאמץ של אף אחד.ת. לא להבהל, לעיתים המשתתפיםות חושביםות שככה מפצחים את התרגיל. אפשר פשוט להריץ עוד זוג, או לתת למי שיושביםות מקדימה פתק כמו שכתבתי קודם.

2. יש מקרים בהם הקבוצה מאוד פעילה מסביב וצריך קצת להרגיע אותה ולתת למי שמנסה לרתום ולשכנע לעשות את העבודה שלו.ה

3. יש מקרים של יאוש - "הוא/היא לא מוכנים, אני מרים.ה ידיים ..." - שוב לא נורא, או - לבקש עזרה מהקבוצה, או לעשות סבב נוסף

התנסות השמועה

גודל קבוצה: 

כמעט כל גודל מתאים - אבל רצוי מעל 10 ממשתפיםות

ממעוף הציפור:

טלפון שבור קלאסי - מסר שעובר בין חברי הקבוצה ומשתנה תוך כדי עד שכמעט אי אפשר להשוות את המסר הסופי להתחלתי. 

תיאור ההתנסות:

מוציאים את כולםן מהחדר ומשאירים משתתףת אחד.ת. נותנים לו.ה טקסט קצר לשנן - הטקסט יכול להיות סתמי - אבל יהיה עדיף אם הוא יהיה משהו ארגוני שקשור לנושא. למשל - "לגבי העסקה של המלונות, הוחלט שצריך לשנות את המערכת לתצורה ראשונית, כמו כן, יש בעיה עם הלקוח (להוסיף פירוט), שמבקש (להוסיף פירוט), ובקשו לא להניח את הכלים המלוכלים בכיור". 

אחרי שהםן שיננו - מכניסים משתתף.ת אחד.ת והראשוו.ה מעביריםות את המידע בע"פ. ואז הראשון.ה הולךת לשבת (ולא עוזר.ת) - והשני.ה מעבירים להבא.ה בתור שמכניסים. וככה ממשיכים. המסר בדרך כלל מתעוות מאוד בדרך. אנחנו כצופים יכולים לציין לעצמנו מתי ואיך המסר עבר את השינויים הכי גדולים שלו - ואולי למה. 

בסוף - המשתתף.ת האחרון.ה כותביםות את המסר האחרון שהםן קבלו. את זה שמים מול המסר הראשון. מדהים לראות איזה קצרי תקשורת עולים וכמה המסר משתנה לאורך הפעילות. כמובן שלמשתתפיםות שיושבים ורואיםות את השינוי מתרחש לנגד עיניהםן זה מאוד מצחיק. 

ניתוח:

1. 1. ברמה שטחית יותר אפשר לשאול מה קרה לנו כאן ואיך היה אפשר לשמור על המסר? אולי להבין את הכוונה שלו יותר? אולי לחלק אותו לחלקים ברורים? וכדומה. 

   2. ברמה היותר עמוקה - מעניין מאוד לשאול - למה הגענו לתוצאה הסופית הזו דווקא? למשל - קבוצת סטודנטים שעבדתי איתה עברה ממשפטים של - צריך להביא כסאות לכיתה ... ל - יש מחר מבחן! הסתבר בניתוח שיש כמה שחושביםות שיש מבחן מחר ומציפים לכולם וזה עלה בהתנסות - ואז נתחנו - מה קורה לנו כקבוצה שאנחנו מושפעים משמועות? מה הנזק שיש לזה עלינו? קבוצת מנהלים אחרת שעבדתי איתה - הגיעה שוב ממשהו מאוד מנהלי של כסאות וכיבוד - לשינוי ארגוני צפוי. הניתוח העלה שיש שם הבנה ורצון לשינוי שלא קורה. כדרך פלא (ובעצם לא ממש - כדרך התת מודע של כולם) הנושא מצא את דרכו לפני השטח. 

   3. לבסוף - אפשר לשוחח על - איפה זה קורה לנו היום? ומה אפשר לעשות כדי לשנות את זה? 

התנגדויות אפשריות:

1. היו לי מקרים בהם השינוי לא היה גדול מספיק והמשתתפיםות שיננו את המסר די טוב. במקרה הזה אפשר לעשות סבב נוסף קשה יותר - כל הכבוד שהצלחתםן - בואו נעלה את הרף, או לנתח את ההצלחה ואיך הגענו אליה

2. היו לי מספר מקרים בודדים בהם התת מודע הקבוצתי היה חזק מאוד - משהו שמבעבע שם למטה שמוצא את דרכו לפעילות - כל משתתףת מוסיףה משהו קטן בלי לדעת - והתוכן של אותו נושא כלל לא קשור לנושא הפעילות. במקרה הזה - תמיד עשיתי הפסקה והלכתי להתייעץ עם מנהל הצוות ולחשוב איך ממשיכים מכאן. אסור להתעלם לגמרי - אבל אולי גם לא חייביםות לשנותאת כל הפעילות. גם דיאלוג עם הקבוצה יכול לבוא בחשבון כאן - בואו נפתח את זה קצת לפני שממשיכיםות

התנסות 86400

גודל קבוצה: 

מעל 10 - 15 משתתפיםות לפעילות זה טיפה יותר מדי, אפשר לחלק קבוצה גדולה לקטנות יותר

ממעוף הציפור:

קבוצה נדרשת לנהל תקציב בזמן מוקצב. זה דורש קביעה מהירה של כיוון - לאן הולכים? או מה עושים? כדי שהפרטים יהיו קלים יותר. 

תיאור ההתנסות:

אומרים לקבוצה שיש לנו תקציב לבזבוזים (נושא הבזבובים יכול להיות קשור לפעילות או לא). אפשר לשאול מה הסכום שהםן רוציםות ולהוביל ל 86400, או לכוון לשם לבד. אני בדרך כלל הייתי מתחיל ב 100000 ומשם אומר - בואו נאתגר את עצמנו בסכום לא עגול ... 

אבל - יש עוד. אפשר לתת מראש כמות את פריטים - למשל 20, התמחור של הפריטים עליהם מוציאים את הכסף צריך להיות הגיוני, כמו כן, הם לא יכולים לחזור על עצמם למשל 100 פריטים של 864 ש"ח. נותנים ההובלה למשתתףת בקבוצה ומתחילים (בחירת המוביל.ה גם יכולה להיות מכוונת). 

עכשיו יש כמה אפשרויות - לשאול את הקבוצה כמה זמן היא צריכה - וניתן יהיה לנתח אחר כך את ההערכה של הזמן. או לתת נניח 5 דקות (זה נראה לכולנו קלי קלות לבזבז כסף) ולהגביל את הזמן ככה. יש גם מקרים בהם נתתי לקבוצה לעבוד 5 - 10 דקות, עצרתי ושאלתי איך הולך וכמה זמן צריך והמכנו עוד. הכל תלוי בצרכי הפעילות.  

אם הקבוצה הצליחה ואם לאו, זה טוב לניתוח. לרוב קבוצות לא ממש מצליחות לעמוד בכללים או בזמן. 

ניתוח:

1. 1. מה היה אופן הפעולה שלנו? איך התמודדנו עם המשימה (שלב תיאורי ללא פרשנות) 

   2. האם האופן הזה השיג לנו את התוצאה שרצינו?

   3. מה היינו צריכיםות לעשות אחרת? (רוב הקבוצות למשל לא ממקבלות ומחלקות את עצמן לתתי תקציבים - למשל - קחו סכום X סביב נושא Y ותכינו רשימה בזמן שאנחנו עובדיםות על משהו אחר במקביל)

   4. מה הדבר הכי חשוב להתחיל אתו - כדי לעמוד במשימה (לרוב - לקבוע מדיניות / כיוון ברור שיעזור לנו לבחור מה רלוונטי ומה לא, מה חשוב ומה פחות וימקד אותנו)

   5. לבסוף - לשאול - למה 86400 ש"ח? הסכום לא מקרי - זהו סכום השניות שיש לנו בכל יום - 24 שעות * 60 דקות * 60 שניות. כל יום אנחנו מקבלים את התקציב הזה מחדש ב 00:00 בלילה והוא נעלם לנו ב 00:00 אחרי 24 שעות. גם בחיים - אנחנו צריכים ללמוד איך לנהל את התקציב הזה נכון - על מה "לבזבז" אותו. 

התנגדויות אפשריות:

1.  דווקא בהתנסות הזו יותר מאחרות היו לי הגמשות חוקים רבות. סכומי כסף, זמנים, תמחורים לא הגיוניים, פריטים לא הגיוניים ... משהו במשחק הזה אולי נראה פחות רציני? אולי. שאלה טובה כמה להקשות - מאוד תלוי במטרת הפעילות

2. הפעילות הזו בדרך כלל יוצרת מצב בו מישהויא מוביל.ה - ולא תמיד זה המשתתףת המתאיםה - גם זה יכול ליצור בעיות כי הקבוצה פתאום רוצה להחליף או שיש חיכוחים וכאלה. בסופו של דבר עוד משהו שאפשר לנתח עם המשתתפיםות אחר כך. 

3. קרה לי כמה פעמים שהקישור בין כסף לזמן לא ממש התחבר - המשתתפיםות אמרו שכסף זה משהו אחר וזמן אחר - ברור שאם זה היה זמן היינו מנהלים אותו אחרת ... קצת הכחשה לדעתי.  

התנסות הבורסה

גודל קבוצה: 

במקרה הזה יש לנו 4 קבוצות שרצוי שלכל אחת לא יהיו יותר מ 4 משתתפיםות. אבל, אפשר קצת יותר או - לעשות שני סבבים או להריץ א ההתנסות בשתי קבוצות נפרדות. 

ממעוף הציפור:

4 קבוצות מתחרות בסוג של משא ומתן קואליציוני על חלוקת שרים (אפשר להחליט על משאב אחר שמתאים לפעילות), בזמן קצוב ובמגוון מוגבל של קואליציות אפשריות.  

תיאור ההתנסות:

טיפה מורכב אז קראו לאט. 

יש לנו 4 קבוצות שיושבות מסביב לשולחן באופן הבא - קבוצה "1" מול "3" ו קבוצה "2" מול "4". 

בכל סבב של המו"מ צריכות הקבוצות לחלק שרים (או מה שהחלטנו לחלק), כאשר יש להן אפשרות ליצור רק את הקואליציות הבאות:

• קבוצה 1 עם 2 ו 3 

• קבוצה 3 ו 4

• קבוצה 4 עם 2 ו 1 

• קבוצה 4 עם 2 

יש 3 סבבים - סבב ראשון 7 דקות ומחלקים 4 שרים, סבב שני - 6 דקות עם 5 שרים, סבב שלישי 5 דקות עם 6 שרים. 

עם השמע הגונג מתחילים לנהל מו"מ. מה שהוסכם בסוף על ידי הקואליציה שעומת בחוקים - הוא הקובע. (רצוי לעשות טבלה ולהראות כמה שרים קבלה כל קבוצה בתום כל סבב. 

שימו לב למטרה - כל קבוצה צריכה להשיג כמה שיותר שרים יחסית למספר שלה. כלומר - כל שר שמשיגה קבוצה "1" הוא 100%, קבוצה "2" צריכה 2 שרים כדי להגיע ל 100% וכך הלאה. אז זה לא רק כמות השרים שהשגת - אלא כמה שרים השגת יחסית למספר שלך. למשל - קבוצה "1" יכולה בכל סבב לקחת רק שר אחד ולתת את האחרים לקבוצות האחרות בקואליציות האפשריות שלה וככה להתקדם מהר (זה מה שאני עשיתי שהייתי קבוצה "1"). מצד אחד יש לה רק שתי קואליציות אפשריות (1+2+3, או 1+2+4) מצד שני כל שר = 100%. בואו נסתכל על קבוצה "4" - יש לה 3 אפשרויות לקואליציה - נותן לה תחושה של כח וקבוצה 2 צריכה אותה בשתיים מתוך 3 האופציות לקואליציה. אבל קבוצה "4" צריכה 4 שרים כדי להגיע ל 100% מהמספר שלה. 

ניתוח:

1. 1. יש כאן למעשה משא ומתן ב 3 סבבים. אפשר לעשות ניתוח אחרי כל סבב ואפשר בסוף. הרבה דינאמיקה אנושית רצה בהתנסות הזו. 

   2. מה היו השיקולים במשא ומתן ומה הייתה האסטרטגיה? 

   3. איך בפועל ניהלנו את המו"מ? מה היו הטכניקות? 

   4. אם היינו נכנסים שוב לפעילות או עושים סבבים נוספים - מה היינו עושים אחרת? 

התנגדויות אפשריות:

1. לעיתים טיפה מורכב להסביר את הפעילות צריך סבלנות פה

2. משא ומתן יכול להציף אגרסיות ארגוניות קיימות שבאות לידי ביטוי בתוך ההתנסות. קרה לי יותר מפעם שראיתי את הטונים עולים וקולות רמים וכדומה והייתי צריך לזהות שיש פה משהו מעבר שצריך לתת לו התייחסות 

התנסות הג'ונגל / נאסה / התרסקות מטוס

גודל קבוצה: 

ההתנסות הזו טובה לקבוצות גדולות יותר - 20 ומעלה. אפשר גם בקטן יותר. אני מניח שפחות מ 5 זה קצת בעייתי.  

ממעוף הציפור:

סיפור של מטוס שהתרסק בג'ונגל והשורדיםות צריכיםות להחליט מה לעשות עם רשימת הפריטים ששרדו מההתרסקות. תעדוף הפריטים לרשימה צוותית אחת - דורש החלטה על אסטרטגיה, דיאלוג ועבודת ממשקים, הגעה להסכמות , תעדוף וכדומה  

תיאור ההתנסות:

טיפה מורכב אז קראו לאט. 

ההתנסות מתחילה בסיפור המקרה הבא:

השעה 4 אחה"צ ב-2 בנובמבר. אתם נמצאים על מטוס קל דו-מנועי שעושה דרכו צפונה מפנמה סיטי לאיים הקריביים. זהו סופו של טיול בן שבועיים ימים ואתם מתכננים להשתתף בחגיגות יום העצמאות הפנמי למחרת. המראתם לפני דקות מספר לטיסה בת 60-45 דקות. תוך כדי הצצה מחלון המטוס אתם שמים לב לעננות כבדה שנוצרת מעל להרים ויערות העד שמתחת. אתם נזכרים שלפני הטיסה האזנתם לתחזית מזג האוויר שבשרה על מערכת טרופית שנעה מדרום לצפון. שדר הרדיו הזהיר מפני עננות כבדה וגשמים שיימשכו בין יומיים לחודש. כאשר אתם חשים בגשם הדופק על חלונות המטוס מתעוררת בכם תחושה לא נוחה. 30 דקות לאחר מכן המטוס מתחיל לאבד גובה עד שהוא נוגע... לא נוגע במעטה הג'ונגל. נחלים ונהרות מבצבצים מדי פעם מבעד למעטה הירוק. המטוס מתנדנד מצד לצד. הטייס אינו מצליח ליצור קשר רדיו ומחליט לשוב על עקבותיו. למרות שאתם רחוקים 25 ק"מ בלבד מהאיים הקריביים אין אפשרות לחצות את ההרים ולהגיע לחוף. במקום זאת עליכם לשנות כיוון ולשוב 100 ק"מ לכיוון האוקיינוס השקט. במהלך הסיבוב, המטוס צונח ואתם מבינים שהוא עומד להתרסק. שניות לאחר מכן, המטוס מתרסק על המורדות הירוקים. זנב המטוס נפגע קשות, ענפים בקעו את גוף המטוס, פצעו למוות את הטייס והרסו את תכולת תא הטייס. לאחר עוד שתי נפילות פתאומיות, המטוס מתכסה בענפים גדולים. למרות שאתם בהלם, לא נפגעתם פיסית. לפתע אתם מריחים ריח של בנזין. בזריזת אתם נמלטים מהמטוס. הלחות הגבוהה שמסביב מרטיבה את הבגדים הקלים שעליכם. תוך כדי הקשבה לקולות הג'ונגל אתם חשים באיום הג'ונגל המחשיך הסוגר עליכם. 

במאמץ נואש למצוא מחסה לפני רדת החשיכה, הקבוצה מחפשת מתחת להריסות המטוס ומוצאת 15 פריטים מפוזרים.

המשימה שלפניכם היא לדרג את הפריטים לפי סדר חשיבותם להישרדות ביערות העד של פנמה. פריט מס' 1 יהיה החשוב ביותר ומס' 15 הכי פחות חשוב.

יש את אותו סיפור בגרסאת NASA המקורית וגם בזו של התרסקות של מטוס במדבר. 

ואז מחלקים לקבוצה את הטבלה. 

• בשלב הראשון - כל משתתףת מדרג.ת את הפריטים לפי ראות עיניו.ה מהחשוב לפחות חשוב לצורך הישרדות בג'ונגל. 

• בשלב שני - נותנים לקבוצה כולה - או שמחלקים לקבוצות - להחליט על דירוג קבוצתי. נניח 10 דקות לדיון והחלטה. בזמן הדיון הקבוצתי אפשר לשים לב לנושאים הבאים:

  • לאתר כמה פעמים מנסה הקבוצה להגדיר מחדש מהי המשימה?

  • האם מישהוהיא מנסה להחזיר את הקבוצה לשלב הזה ע"י בדיקת המטרה?

  • כמה פעמים עלו רעיונות והצעות שלא זכו להתייחסות?

  • מקרים בהם א.נשים דיברו מבלי שפנו אליהם או הקשיבו להם. 

  • האם היה שיתוף פעולה מצד כל חברי הקבוצה, האם היו אנשים פסיביים בתהליך ? האם היו כאלו שלא הביעו דעתם ?

  • האם חברי.ות הקבוצה שואליםות זה את זה שאלות?

  • האם אנשים שינו עמדותיהם הראשוניות בעקבות מידע חדש או סיבות אחרות?

  • איזו אווירה שררה בקבוצה?

  • האם אובחנה מנהיגות בקבוצה? או ניסיון 'להשתלט על העניינים' בקבוצה? אם כן, כיצד הגיבו לכך שאר חברי.ות הצוות?

  • כיצד נפתרו חילוקי דעות בקבוצה (אם היו)?

  • מה היו שלבי העבודה בצוות על מנת להגיע לדרוג אחיד ?

• בשלב שלישי - מקריאים למשתתפיםות את הדירוג של המומחיםות. ואז כל משתתףת מחשבים בטבלה שלהם (לא חייבים את הכל, אפשר חלקית) את הפערים בין הדירוג האישי לקבוצתי - למומחיםות. 

ניתוח:

1. 1. הרבה דברים מעניינים עולים בפעילות כזו. 

   2. ראשית ברמת אסטרטגיה, שימו לב שסכין המצ'טה האו מקום ראשון והמצפן מקום אחרון - כלומר בשאלה האסטרטגית הראשונה - נשאריםות או עוזביםות? התשובה של המומחיםות היא - נשאריםות ובוניםות מחנה! - האם הקבוצה או הקבוצות בכלל שאלו את השאלה האסטרטגית הזו? תשובה עליה עוזרת מאוד בתעדוף הפריטים האחרים. אחרת - אנחנו רציםות ללא כיוון ברור. 

   3. מי השפיע על הקבוצה שלו הכי הרבה? איך? האם בכיוון הנכון - כלומר האם הםן היו קרוביםות למומחיםות או שהשפיעו בכיוון שהיה פוגע בהשרדות?

   4. כמובן - מה הייתה הדינאמיקה של הצוותים והעבודה? מי לקח.ה איזה תפקיד בקבוצה? 

   5. האם התוצאה של הקבוצה הייתה טובה (מול המומחיםות)? אולי הסכמנו בכיוון ממש לא נכון? 

   6. מה היינו עושיםות אחרת? 

   7. כמובן - לגזור את זה לפעילות / מקרים במציאות שלנו היום - איפה אנחנו צריכיםות לקבל החלטות על עדיפות ואיך אנחנו עושיםות את זה היום? 

התנגדויות אפשריות:

1. לעיתים טיפה מורכב להסביר את הפעילות צריך סבלנות פה

2. משא ומתן יכול להציף אגרסיות ארגוניות קיימות שבאות לידי ביטוי בתוך ההתנסות. קרה לי יותר מפעם שראיתי את הטונים עולים וקולות רמים וכדומה והייתי צריך לזהות שיש פה משהו מעבר שצריך לתת לו התייחסות

3. יש לעיתים כאלו שחושביםות שהמומחה לא צודק. 

התנסות הרכבה

גודל קבוצה: 

ההתנסות הזו טובה לקבוצות גדולות יותר - 20 ומעלה. אפשר גם בקטן יותר. אני מניח שפחות מ 5 זה קצת בעייתי.  

ממעוף הציפור:

זה תרגיל שאני אוהב ויש לי חיבה אליו כי אני המצאתי אותו!. טוב בואו נרגיע. אכן המצאתי, והרצתי אותו רבות. הפעילות הזו היא למעשה הרכבת פאזל על ידי קבוצה שרק משתתףת אחד.ת ממנה רואה את התמונה המלאה וצריך להנחות את הקבוצה בבניית הפאזל. קבוצה שמסיימת עם הכי פחות טעויות - מנצחת.   

התרשימים פה

תיאור ההתנסות:

טיפה מורכב אז קראו לאט. 

• • כל קבוצה מתארגנת באזור שלה ומקבלת את אבני הבניין של הפאזל (שימו לה שהוא לא ממש פאזל שיש לו מסגרת רגילה ותמונה שאפשר פשוט לרכיב לבד - אלא תרשים עם צורות שונות שבלי להכיר אותו במלואו - אי אפשר לרכיב אותו. 

  • בכל סבב - כל קבוצה שולחת נציג.ה אחד.ת לראות את התמונה המלאה. היא לא חייבת לשלוח את אותו משתתףת כל פעם. 

  • הנציגיםות יושביםות, נחשפיםות לתרשים שלהם לכ 10 - 15 שניות. אז הםן חוזריםות לקבוצה ומתחילים לעבוד. אי אפשר לצלם את התרשים או לעתיק אותו. 

  • בדרך כלל היו לי 3 תרשימים ל 3 קבוצות כך שאין מה להעתיק בין הקבוצות. 

  • בתום כל סבב שואלים את הקבוצות האם מישהי מהן רוצה לקחת אחריות על הביצוע. אם הביצוע מושלם תקבל הקבוצה – 30 נקודות על כל חלק שבמקום הנכון שלו (ויכולה לעשות עוד תרשים אחר). אם ישנה טעות – תקבל הקבוצה (30 –) נקודות על כל חלק שלא במקום שלו. אם החליטה הקבוצה לא "להמר" על הביצוע, היא לא תקבל ניקוד. הקבוצה עם הניקוד הגבוה ביותר – מנצחת.  

  • יש פה עוד אפשרות - קבוצה שמוכנה לערבב את מה שעשתה כל סבב - מכפילה את ההכנסות / וההוצאות שלה. 

  • בנוסף - אפשר לנהל לוח תוצאות לפי סבבים כדי להראות את ההתקדמות של הקבוצה. 

ניתוח:

1. 1. הרבה דברים מעניינים עולים בפעילות כזו. 

   2. ראשית ברמת אסטרטגיה, מי הלךה לצפות? אותו אחד.ת? היו החלפות? מה הייתה שיטת הצפייה? 

   3. איזה תמיכה נתנה הקבוצה לצופה? מה תפקידה של הקבוצה בפעילות כזו שלכאורה הקבוצה מיותרת בה? האם הקבוצה השתמשה במשאבים שיש לה בחוכמה? (זמן, יכולות של המשתתפיםות, ארגון וסדר וכדומה)

   4. בנוסף - עד כמה הקבוצה חזקה ותמכה בצופה? איזה משוב הוא.יא קבלו? האם זה עזר לביצוע? - מכיוון של שירות או מכירות - הצופה הוא.יא איש.ת שטח ואז "חוזר לארגון" - איך מתנהלים נכון?

   5. לא פעם יש תסכול ולחץ בפעילות - קבוצה בטוחה שהיא מתקדמת והיא לא, או שהצופה מתבלבל.ת בדרך ולא זוכר.ת - איך התמודדו אם זה?

   6. גם נושא לקיחת סיכונים ואחריות מאוד מתאים פה - האם הקבוצה רצה לביצוע חלקי ולקחה סיכון - או השלימה ביצוע מלא ורק אז החלכה על יותר בטוח?

התנגדויות אפשריות:

1. היו לי פה ושם פעמים שקבוצות חשבו שאין אפשרות להצליח או שהתרשים מתחלף. 

2. צריך להתניע את הפעילות בסבלנות ואת הסבבים הראשונים להריץ בסבלנות עד שזה טס. 

3. התרשימים קשים באותה מידה - כך שטענות של העדפות לא רלוונטיות. 

4. כמובן - כמו בפעילויות אחרות - גם פה חשוב מאוד לקשר חכם את הפעילות ליום יום אחרת זה נראה סתם משחק לא קשור.  

התנסות קוביות סוכר

גודל קבוצה: 

ההתנסות הזו היא בצמדים של מנהל.ת / עובד.ת - לכן קבוצה גדולה מידי יכולה להיות מורכבת קצת אבל אפשרית. אפשר גם לשים משתתףת אחד.ת כצופה ואז שלשות מצמצמות את כמות הקבוצות.   

ממעוף הציפור:

מנהל.ת מדריך עובד.ת בבניית מגדל מקוביות סוכר כאשר העובד.ת עם עיניים מכוסות. המטרה היא להגיע למגדל גבוה מספיק שמחזיק מספיק זמן. יש פה עוד מרכיב חשוב - מה היעד שכל צמד הגדיר לעצמו ועד כמה עמד בו. 

אפשרות נוספת לאותה התנסות נמצאת כאן

תיאור ההתנסות:

טיפה מורכב אז קראו לאט. 

• • קוביות סוכר - יש דבר כזה מסתבר. ניסיתי בעבר להביא משהו אחר - לא אכיל - היה פחות כייף. ומשהו אכיל אחר - יכול לעבוד אבל חשוב שיהיה חומר שקל לעבוד אתו - ולא קל מידי (למשל הייתי בפעילות שהיו סוכריות מלבניות כאלו שנדבקות זו לזו ולא ממש היה מאמץ). 

  • מחלקים את הקבוצה לצמדים (או שלשות - עם שני עובדיםות, או שלשות - עם צופה) - שיבחרו מי מנהל.ת ומי עובד.ת / צופה

  • נותנים לכל צמד 4 - 5 קוביות סוכר שירגישו קצת את אבני הבניין. מבקשים שכל אחד יחשוב בנפרד כמה גבוה הואהיא חושב.ת שאפשר לבנות מגדל - שהעובד.ת בעיניים מכוסות - ב 10 דקות - שהמנהל.ת יכול.ה לעזור מילולית ולא מעבר לכך. גובה המגדל הוא לא ס"מ - אלא קומות! כלומר המגדל צריך לעמוד איתן ויציב. 

  • על הלוח מכינים טבלה בה יש את העמודות הבאות:

    • יעד עובד.ת

    • יעד מנהל.ת

    • יעד כללי מוסכם

    • ביצוע בפועל

    • שינוי יעד (אמצע זמן)

    • כמות הפעמים שהמגדל נפל

    • כמות הקומות של המגדל בתום הזמן

  • אוספים את ההערכות הנפרדות של העובדיםות והמנהליםות. ורושמים בטבלה על הלוח. 

  • אז - מבקשיםות מהםן לתת הערכה משולבת. על כמה - (בתנאי המשימה) הםן יכוליםות להתחייב? את ההחייבות המוסכמת של כל צמד / שלשה כותבים בעמודה הבאה בטבלה. הרעיון הוא כמובן לראות מי הוביל.ה את ההערכה המשולבת - האם העובד.ת רצו יותר והמנהל.ת הורידו אותםן או ההיפך. דינאמיקה שתמיד מעניינת וחשובה לניתוח אחר כך. 

  • טוב - אז עכשיו יש להםן 10 דקות (זמן מומלץ - אפשר אחר), לבנות את המגדל. מזכיר - העובד.ת עם עיניים מכוסות, המנהל.ת יכול.ה לעזור רק מילולית!אם יש צופה - לתת להםן הוראות ברורות - על מה לצפות. למשל:

    • איך המנהל.ת מנהל.ת את המשימה? 

    • מי מוביל.ה ומי מובל.ה? 

    • מה קורה שיש הצלחה? האם ממשיכים יותר גבוה? או עוצרים ביעד? 

    • מה קורה שיש נפילה? 

    • ועוד ועוד ... תלוי במטרה של הפעילות כמובן. 

  • אמצע הזמן - באמצע הזמן עוצרים ושואלים את הצוותים האם הםן רוציםות לשנות את היעד - גם פה מתעדים בטבלה. גם זה חשוב לניתוח. אפשר למשל לאסוף את כל הצופים לעשות רגע סנכרון על מה רואים ומשם למקד אותםן הלאה. 

  • תום הזמן - בודקים מי הצליחו יותר, מי אכלו יותר קוביות סוכר במקום לבנות (זה קורה תמיד! - הדרך היחידה למנוע את זה זה להגיד שאלו קוביות שכבר עברו סדנא או שתיים). 

ניתוח:

1. 1. גם פה, הרבה דברים מעניינים עולים בפעילות כזו. כמובן תלוי מטרת הפעילות. 

   2. ראשית - תהליך קביעת היעדים:

      1. מה קבעו בנפרד? מה קבעו יחד? איפה שהנמיכו ציפיות - למה? איפה שהפוך למה? איפה שהעובד.ת נתנו את הטון - או המנהל.ת - למה? מאוד מעניין לדבר רק על זה אם נושא ניהול יעדים הוא במטרות הפעילות שלנו. כמובן - לגזור לארגון - איך זה עובד אצלנו וכדומה

      2. שלב 2 יכול להיות - מה קרה ליעדים אחרי תחילת הביצוע - הרי יש לנו תוצאה סופית - וגם הערכת / שינוי אמצע. גם פה - למה שינו? למה לא? מה היו השיקולים? מה קרה שעובד.ת השיג יותר מהיעד - האם עצרו או המשיכו ולמה? 

      3. שלב 3 - כאן אפשר להיכנס לשיטות העבודה בפועל - מה בכלל היה תפקיד המנהל.ת? למה צריך אותםן? איזה ערך הםן נתנו? איך הםן ניהלו את המשימה? מה היה הסגנון / תפיסת התפקיד? - וגם מהצד השני - איפה לעובד.ת יש פה תלות? (מעבר לכיסוי עיניים) - איך להתמודד איתה? וכמובן לחבר לארגון שלנו וכדומה

התנגדויות אפשריות:

1. כל התנסות שיש לה עזרים מתוקים תמיד גוררת א.נשים לשלב הינקות קצת

2. חשוב לתת הוראות ברורות ולעמוד עליהן - מנהליםות ישראליםות תמיד מגמישיםות את ההוראות

3. יש מקרים שצימוד מסויים יכול להיות יותר נפיץ - ולכן - יש אפשרות של מיפוי מוקדם של הצימודים כדי לתמוך במטרות הפעילות

4. כמובן - שכמו במקרים אחרים - יש משתתפיםות שמתקשים לקשר את הפעילות ליום יום שלהם בארגון

התנסות ה ג'

גודל קבוצה: 

ההתנסות הזו היא בצמדים או שלשות של מנהל.ת וצוות עובדיםות. אפשר גם שהמנהליםות יהיו קבוצה ועדיין להשאיר קבוצת עובדיםות או עובד.ת אחד.ת. כלומר צריך פה קצת א.נשים, אבל גם קבוצה קטנה יכולה לעבוד. הקבוצה הכי גדולה שעבדתי איתה הייתה קבוצה של 35~ ואז הכנתי יותר תרשימים והניהול היה יותר מאתגר. 

ממעוף הציפור:

קבוצת מנהליםות מכינה הוראות הפעלה / הרכבה לקבוצת עובדיםות למימוש בזמן נתון ללא נוחכות המנהליםות בחדר. ההרכבה היא של פאזל בצורה של "ג". הקבוצה שתכננה את חלוקת הזמנים שלה נכון והעובדיםות הצליחו להרכיב את התרשים נכון - זוכה במירב הנקודות. 

תיאור ההתנסות:

טיפה מורכב אז קראו לאט. 

• מחלקים לקבוצות כל קבוצה בוחרת עובדיםות ומנהליםות. 

• העובדיםות יוצאיםות החוצה. 

• נותנים תיאור כללי של המשימה – הרכבת תרשים. ונותנים את התרשים (כאן)

• למנהליםות נותנים 30 דקות לביצוע במהלכן צריך:

  • לתכן את המשימה 

  • לתת זמן להעברת המשימה ותיאורה לעובדיםות 

  • לתת זמן לביצוע המשימה על ידי העובדיםות. 

• כלומר - בתום 30 דקות כל קבוצה סיימה - לתכנן, להכין, להעביר ולבצע. נרד קצת לפרטים:

  •  בשלב התכנון – המנהליםות יכוליםות לרשום הוראות ללא סימון על החלקים / רישום תרשימים, הם יכוליםות לשאול את העובדיםות שאלות למרות שלרוב הםן לא עושיםות את זה, הםן לא יכוליםות לסדר את חלקי התרשים לפי הסדר כן לפי קבוצות. כלומר - אי אפשר לעשות את העבודה בשביל העובדיםות שלך. אפשר לרשום הוראות הרכבה על דף, להקליט (לא וידאו), לא לצלם איך התרשים נראה בסוף. 

  • שלב ההעברה – בשלב הזה מכניסיםות את העובדיםות - אין להםן את התרשים כדי שלא יראו לעובדיםות – ומסביריםות מה המשימה, ומוסריםות את דפי ההוראות אם יש

  • שלב הביצוע – המנהליםות יוצאיםות החוצה ונותניםות לעובדיםות לעבוד. גם כאן, הם לא יכוליםות להיכנס חזרה אבל יכוליםות למשל להעביר פתקים של עידוד וכו'. רוב המנהליםות לא עושיםות את זה, יותר בכיוון של - סיימנו את החלק שלנו - ונחיםות. 

המנחה צריךה לנהל על הלוח טבלה של הקבוצות, כמה זמן לקחו לכל חלק (תכנון / העברה / ביצוע) ובסוף התוצאות – כמה מתוך סה"כ החלקים נמצאים במקום. הקבוצה שהצליחה לעמוד בכללים ויש לה יותר חלקים במקום ובזמן - מנצחת. 

ניתוח:

1. 1. נתחיל משלב ההכנות - כמה זמן הושקע בכל חלק של המשימה? - תכנון, העברה ביצוע? האם יש קורלציה בין הדברים? למשל - קבוצות שנתנו יותר זמן לתכנון השיגו ביצועים טובים יותר? או יותר זמן לביצוע? או לההעברה? (בדרך כלל אגב, יותר תכנון נותן ביצועים יותר טובים)

   2. נמשיך באופן ביצוע כל שלב - האם לקחנו זמן לחשוב איך לבצע? מה נכון? מה כדאי? - או שרצנו ישר לעשייה כי אין זמן? (ההבדל בין לחטוב עצים ובין להשחיז את הגרזן)

   3. אפשר גם להתמקד ביחסי העבודה מנהליםות ועובדיםות - מה הייתה תפיסת התפקיד של כל צד? איך כל צד ניהל את עצמו לפי תפיסת התפקיד הזו? והאם היא שרתה את המשימה? האם כל צד היה יכול לעשות יותר עבוד השני ומה?

   4. ברמת התוצאות - מה המסקנות של כל קבוצה על הביצוע שלה? מה היה צריך לעשות אחרת? 

התנגדויות אפשריות:

1. התנסות קצת מורכבת ולכן צריך הסברים חוזרים לפני שיוצאים לדרך

2. במקרים שיש קבוצה שהצליחה טוב מאוד ללא תכנון מעמיק - זה קצת פוגם במסר - אבל לרוב אם יש בחדר מעל 3 קבוצות כבר יש אפשרות להשוואה טובה יותר. קבוצות שמגיעות מאופי עבודה של Doing מאוד חזק - לא רואות את התכנון כמשהו חשוב וימשיכו לשכנע אותך שהיה צריך לתת יותר זמן לעובדיםות לעבוד. 

3. השאלות על יחסי העבודה - מנהליםות ועובדיםות מעלות קצת רגש לעיתים. פתאום אנחנו מביניםות שהיינו יכוליםות לעשות יותר והדיסוננס לא פשוט לנו - ואז מאשימים את המנחה שלא נתןה הוראות ברורות / נכונות

התנסות X-Y

גודל קבוצה: 

קבוצה יכולה להיות אדם אחד או שניים מול אדם אחד או שניים. חובה שיהיו לפחות 4 קבוצות (כלומר 2 נגד 2) אם מספר האנשים אי – זוגי ניתן לצרף 2 אנשים כמתמודד אחד. אני זוכר שיחה עם דבורית נבו שאיתה עבדתי פעם, שעשתה את זה עם 15 קבוצות או משהו כזה , ופשוט הכינה טבלה ממש גדולה על הלוח וזה עבד יפה. 

ממעוף הציפור:

דילמת האסיר קלאסית - סבבים של קבלת החלטות כשאנחנו לא יודעים מה יחליטו הקבוצות האחרות - המטרה לייצר כמה שיותר כסף - אבל יש אפשרות להרוויח על חשבון אחריםות או - להרוויח כולנו אבל פחות 

תיאור ההתנסות:

טיפה מורכב אז קראו לאט. 

• את הטבלה ואת המטרה יש לצייר על הלוח בצד וזה נשאר שם לכל אורך הפעילות. שימו לב - המטרה יכולה להיות מנוסחת - להרוויח כסף כקבוצה (לא אומרים כמה), או למשל - לעשות מקסימום כסף (לא אומרים איך ואם יחד או לחוד). כלומר - השארת המקום לפרשנות של המשתתפיםות יכולה להיות מאוד לטובת הפעילות ומטרותיה. 

• זו למעשה מטריצה של מנצח-מנצח - מפסיד מפסיד קלאסית

  • שני הצדדים X = מנצח - מנצח

  • שני הצדדים Y = מפסיד - מפסיד

  • צד אחד X והשני Y = מנצח - מפסיד. כאן גם יושב הפיתוי - לקבל יותר על חשבון האחר. 

• עכשיו אנחנו נכנסים לסבבים - בתום כל סבב כל קבוצה מחליטה מה היא בוחרת ושמה את הפתק שלה - אין אפשרות לשנות פתק אחרי שגילינו מה אמרה הקבוצה האחרת. אפשרות נוספת - ניתן להגדיר לכל קבוצה מנהל.ת. הםן יהיו אלו ששמים בסוף את הפתק. אז, יכולה להיות לנו דינאמיקה מעניינת של מה הצוות חושב - מול מה חושב.ת המנהל.ת - מול מה המנהל.ת החליט.ה לשים בסוף. 

• יש סבבים בהם מותר לקיים משא ומתן בין הקבוצות ויש כאלו שאסור. 

  • סבב 1, 2 אסור - די קובעים את הטון של הפעילות לאחר כך, למרות שבכל הזדמנות אפשר לשנות אותו

  • סבב 3, 4 מותר

  • סבב 5 אסור - הזדמנות לראות האם ההסכמות של הסבבים האחרים נשמרות כשאין תקשורת

  • סבב 6 מותר

  • סבב 7 - אחרון חביב - אסור

• הנה הטבלה שבה רושמים את התוצאות

ניתוח:

1. 1. האם הקבוצות בחרו אסטרטגיה? מה היא הייתה? על חשבון אחריםות? להיות נאמניםות לעקרונות? 

   2. איך נוהלה האסטרטגיה כשהפעילות התחילה? האם נשארנו נאמנים לאסטרטגיה? לעקרונות? למה שקורה בחדר? 

   3. איך התמודדו המנהליםות מול הצוותים שלהםן? מי הכתיב את הפתקים וקבע בפועל?

   4. ברמת תוצאה - לאן לקחו סה"כ הצוותים את הפעילות - לרווח קולקטיבי? להפסד קולקטיבי? 

   5. ברמת תהליך - מה הייתה הדינאמיקה - איך התחיל? איך המשיך? אילו סבבים היו קריטיים יותר לתהליך?

   6. עוד אפשרות - לשים על הלוח את תחושות הצדדים ולהראות איך בקונפליקט כל ההתנהלות היא בעצם רגשית ולא שכלתנית

התנגדויות אפשריות:

1. התנסות קצת מורכבת ולכן צריך הסברים חוזרים לפני שיוצאים לדרך

2. קל מאוד בהתנסות הזו להיכנס לקונפליקט. הצדדים מתחילים ב Win Win ואז צוות אחד נהיה חמדן, ומשם זה מתדרדר. לכן חשוב מאוד לשים לב מה המטרה שלנו כאן? האם לתת לזה לרוץ לבד? או לעצור ולעשות ניתוח בין לבין? 

3. ראיתי מקרים בהם הרגשות גועים וזה מציף קונפליקטים קיימים בין המשתתפיםות ומקשה על הפעילות - להיות עירנייםות