הכלי הזה נבנה בעמל רב ונוסה בשטח הרבה פעמים ולכן חשבתי לתת לו דף משל עצמו עם כמה הסברים על איך לעבוד אתו נכון עם מנהליםות. אני יודע שבמעוף הציפור זה נראה ארוך / מאיים / יסודי מדי, אבל חשבתי לשים פה את הידע והניסיון שצברתי, ובכל מקרה - בישיבה של שעה טובה עם מנהל.ת סוגרים די את הכל.

בתחתית העמוד יש את שתי התבניות בעברית ואנגלית

באחד הארגונים שעברתי בהם ראינו (כמו בהרבה מקומות אחרים מן הסתם) ששינויים ארגוניים מרמת קבוצה ומעלה נעשים בצורה אינטואטיבית, לעיתים עם תכנון ולעיתים לא, בשימוש בכלים שונים או ללא כלים, בדיאלוג או ללא דיאלוג. בקיצור - ללא שיטה ברורה או מומלצת. חשבנו שכדאי לארגן את הדרך בה עושים שינוי במחלקה (רק בשינויים גדולים מספיק). אבל, ההנהלה של המחלקה לא הבינה מה אנחנו רוציםות ממנה. 

זה הביא אותי לנסות לנסח כמה שאלות מובילות מינימאליות שכדאי לשאול אם עושים שינוי - ככה בשביל לתכנן אותו יותר טוב. הלכתי לחומרים שלי ושל הפורום, וגם שאלתי קצת את המנהליםות בארגון על השיטות שלהם וככה נולדה הגרסה הראשונה של Change Management Template. משם המסמך הזה עבר מלא (אבל מלא) שינויים ושיפורים. בהתחלה היה צריך ממש לשכנע לעשות בו שימוש, מהר מאוד מנהליםות ראו שהתכנון נהיה ברור, יסודי וטוב יותר וככה זה הפך מהתבנית של איתן לפשוט התבנית שממלאים והוטמע בשטח מאוד יפה. למעשה - בכל שינוי ארגוני משמעותי הבקשה הסטנדרטית הייתה - למלא את המסמך ולהציג אותו למנהליםות הרלוונטיםות במקום מצגת. 

כמה עשרות שינויים עברו את הכלי הזה עד שהוא הגיע לתצורה האחרונה שלנו וכמובן שעוד יהיו בו שיפורים בעתיד. לעיתים שינויים קטנים יותר ברמת צוות אחד או שניים נותחו על ידי הכלי אפילו בעל פה. שינויים גדולים מאוד כמו למשל שינוי ארגוני של כלל R&D גם היו רלוונטים. במקרים כאלו לקחנו את החלקים החשובים לניתוח הראשוני (היותר אסטרטגיים) ואז נתנו לכל מנהל.ת למלא על האזור שלו.ה את החלקים היותר טקטיים

התבנית - Change Management Template היא למעשה כלי תכנוני. היא מבקשת ממני לעבור על רוב השלבים החשובים בתכנון שינוי כדי לוודא שאני מבין מה אני עושה, לאן אני הולך, מה יכול ליפול בדרך, איך לתקשר וכדומה. בואו נעבור שלב שלב

המודל המכוון, שמרכז את הכלי (תודה למיכל על הרעיון), מתאר שינוי ארגוני כתהליך העובר בין מספר שלבים שחוזרים על עצמם (רצוי לכל סבב של השינוי לעשות תכנון נפרד). הפעלה של אחד השלבים בלבד או עבודה לא נכונה תדרדר את התהליך אחורה חזרה להתחלה או תעצור ותעכב אותו. זו הסיבה שבשלב התכנון של תהליך שינוי חשוב מאוד להתחיל שהסוף בראשכםן וכאן הכלי יכול לעזור מאוד. את הכלי בנינו בגרסה האחרונה שלו לפי 4 השלבים.

כמה דגשים לעבודה עם הטבלה:

1. לא לחפף - זה נכון לכל הטבלאות, אבל כאן היות והכל בנוי על החלק הזה - עוד יותר חשוב לא לחפף

2. לא ליפול למובן מאליו / טבעי - למשל אם אנחנו עושים שינוי של מנהל וותיק בצעיר - "טוב ברור שיהיו התנגדויות ..." "זה טבעי". אני חושב שאנחנו כאנשי ונשות מקצוע צריכיםות לעצור ולעזור לנתח את הדברים כמו יועץ חיצוני חדש.ה לארגון

3. שאלת הערך לארגון לעיתים עוזרת מאוד להראות שהשינוי לא ממש קריטי / משמעותי לארגון. זה מעניין מאוד להיות במקום כזה כי זה עשוי להיות מאוד חשוב למנהל.ת אבל אין למעשה case או נחיצות ארגונית וזה יצבע את כל תהליך השינוי וישפיע עליו מאוד. לכן כדאי מאוד לעצור ולנתח את החלק הזה כדי למצוא בכל זאת דברים משמעותיים מספיק

4. אותו דבר עם שאלת הסיכון - לעיתים מנהליםות הולכים מהר למקום של - אין סיכון ממש. אם נעצור ונחשוב קצת יותר לעומק, נגלה שתמיד יש. השאלות הבאות של הצלחה וכישלון יכולות לעזור גם במיקוד שאלת התועלת וערך לארגון. חלק חשוב כאן (ולכן כתוב באדום), דורש בגרות ויכולת הסתכלות פנימית גבוהה. הוא מתייחס למקומות בהם אנחנו מכיריםות את עצמנו ויודעיםות שאנחנו בהתנהלות הנפוצה שלנו הולכים להפיל את עצמו. כמה חשוב לפני שאנחנו יוצאים לדרך לעשות ניתוח של החלקים האלו ולחשוב איך נתמודד אתם. משפטים לדוגמא ששמעתי:

   • בטח נמרח את זה שבועות עכשיו עד שנקבל החלטה

   • ברגע שזה מגיע אליה - זה סגור לכיוון שהיא רוצה וכל מה שאני אכתוב פה לא ישנה

   • הארגון לא בשל עדיין למשהו בבסדר גודל כזה

   • יאשרו לנו מהר ואז נגלה שאין לנו זמן להזיז את זה

5. החלק של השפעה על תהליכי עבודה / ממשקים יכול לגלות לנו כבר על ההתחלה מעצור או אתגר מרכזי מאוד. מדהים אותי כמה פעמים מנהליםות "מתעלמים" מממשק חשוב בתהליך שינוי (בדרך כלל מאפיין יחסי אמון בינוני / נמוך) ומוכניםות להתקדם ולעדכן את אותו ממשק אי שם בהמשך הדרך

6. השאלה האחרונה בעמודות היא שאלה חשובה מאוד. היא מכוונת לתפיסת היכולת של הארגון לשינוי. בדרך כלל היא תהיה מאוד רלוונטית בשינויים שמשנים תפיסה / סדרי עולם וכדומה. דברים שנתקלתי בהם למשל:

   • מעבר משיטת פיתוח Waterfall ל Agile - השטח מבין שצריך, הארגון מבין שכדאי - אבל יש המון חששות כי השינוי הזה מוביא איתו אדוות רבות של שינויי משנה. מייד נוצר לחץ וחשש אצל רביםות בארגון שלא נעמוד ביעדים העסקיים שלנו כי נהיה עסוקיםות בבלאגן של עצמנו - ולכן אנחנו לא באמת יכולים להכיל שינוי בסדר גודל כזה עכשיו. 

   • מעברי Founders - או מעברי חברי הנהלה - כל שינוי משמעותי ברמת C suite ומעלה מזיז המון חלקים ותפיסות בכל רמה ארגונית. עד היום היינו רגיליםות לעבוד עם X על יתרונותיו.ה, מדהימותו.ה ושגעונותיו.ה. עכשיו יש לנו מישהו אחר שנכנס לתמונה - מי יודע מה יקרה? האם הכלים וההרגלים והיכולות שלי עד כה ישרתו אותי או שמע אמצא את עצמי נטול יכולת להתמודד? ושלא נחשוב לרגע שאלו שאלות שנכונות רק לעובדיםות או מנהליםות צעיריםות. אני זוכר עד היום שיחה טלפון מלאת בכי (תוך שאני בקניות שישי בסופר) עם מנהלת מאוד חזקה ומשמעותית על שינוי מרכזי שקורה ושלתפיסתה אין לה ולארגון שלה יכולת להתמודד אתו. חשש אמיתי ואותנטי. 

   • מעבר מארגון לוקאלי יותר לארגון גלובאלי יותר - אין כמו כניסה של גלובאליות לארגון כדי לערבב תפיסות רבות ומרובות. לא סתם המילה תרבות מופיעה בעמודה הזו. הניסיון שלי הראה לי שחשוב לשמור על הגלובאליות כאמצעי להשגת מטרה ופחות כמטרה בפני עצמה. כלומר שהיא לא תהפוך להיות חזות הכל כי "עכשיו אנחנו ארגון גלובאלי!" זה יוצר כל מיני עיוותים ואילוצים לא חכמים על הארגון. לעיתים אפילו עדיף לתת לארגונים השונים או ה Sites השונים את המקום שלהם להתארגן קצת על עצמםן כדי להגדיל את תפיסת המסוגלות להתמודד

   •  רכישות ומיזוגים - כמובן אחד השינויים הכי מורכבים שיש. הרבה פעמים לנו כ HR אין תמיד גישה לנתח ולהבין מה קורה בצד השני שנרכש ומה תפיסת המסוגלות שלו.ה. אנחנו כן יכולים לנתח את הדברים אם אנחנו הצד הנרכש / ממוזג. בכל אופן - שאלת המסוגלות / מוכנות כאן, מאוד חשובה ומשפיעה

7. שאלת ההצלחה והכישלון - חשוב לשים לב שהן לא תמיד תמונת מראה אחת של השנייה (מה שמביא מנהליםות לעיתים לכתוב רק את ההצלחה ולוותר על הכישלון כי זה פשוט "מה שכתבנו בהצלחה רק הפוך". יש חשיבות לראות את ההצלחה בראש (= התחל שהסוף בראשך) וכמובן להבין מה הכישלון יכול להביא אתו. אלו שאלות שמאוד עוזרות להבין את הלך הרוח של מוביל.ת השינוי

כמה דגשים לעבודה עם הטבלה:

1. בעצם יש לנו כאן הזדמנות ללכת למקום מאוד תכלסי, פרקטי ולנתח איך כל גורם חשוב בשינוי עשוי.ה להגיב אליו. חשוב לבחור לשם כך רק את המושפעיםות העיקריים והחשוביםות ואותםן לנתח לעומק. מנסיוני, הניתוח הזה עושה המון סדר ברמה הפרטנית ומציף את רוב מקורות הדחיפה שיעזרו לשינוי להתקדם לצד מקורות ההתנגדות האפשריים. 

2. החלק של VCR אותו למדתי מאורי גולדברג הוא דרך קצת פשטנית אבל טובה למפות - מה יצא לנו מזה? יש את המקרים המאוד ברורים - והכלי בעיקר עוזר במקרים הפחות ברורים. לכן, אם חסר מידע והמנהל.ת לא יודעיםות למלא - חשוב לעשות מאמץ להשלים או לפחות לתת השערה סבירה על הדברים. כמו כן, יצא לי לראות לא פעם שמנהליםות מניחיםות הנחות כלליות ולא ממש מציאותיות על הערך של השינוי - כי הםן קצת מאוהבים בו. משהו בסגנון של - ברור שכולםן מרווחיםות מזה ... 

3. העמודה האחרונה בונה לנו למעשה תוכנית עבודה פרטנית וחשוב מאוד להתייחס אליה שמגיעים לשלבים הבאים של התכנון

תכנון תקשורת:

החלק הזה היא תופסת מאוחרת יותר לכלי. בשלב מסויים שמתי לב שנושא התקשור של השינוי לא ממש עובד כמו שצריך למרות התכנון האיכותי. מצאתי כמה מאמרים בתחום והכנסתי את העיקר לפה. כמובן שרובינו לא מומחיםות בנושא תקשורת אבל כיוונים כללים של תקשורת טובה בהחלט יכולים לעשות את ההבדל. העיקר הוא לנסות ולהבין באיזה מצב נכנסיםות לשינוי הגורמים השונים ומשם - איזה סוג תקשורת יכול יותר להתאים להםן. הטבלה נראית כך:

כמה דגשים לעבודה עם הטבלה:

1. ככלל, אם אפשר - עדיף יותר תקשורת מפחות. פעמים רבות ראיתי מנהליםות שמעביריםות מצגת מרכזית אחת ומשם מניחיםות שהכל ברור. אבל רוב התקשורת בארגון מתרחשת מחוץ לחדרי דיונים במסדרונות באופן לא רשמי. מי שקובע את הנרתיב - מנצח. הטבלה הזו, יכולה לעזור בקידום הנרתיב הנכון לנו

2. ברוב המקרים בעבודה משותפת עם מנהלים עוברים על התחושות שיש בשטח (עד כמה שאנחנו מביניםות אותן) ומנסים לנסח מסרים מרכזיים לשלב הבא של התקשורת. את אותה פעולה אפשר לעשות גם פרטנית מול גורמים חשובים שאנחנו צריכים לנהל מולםן  

שלב שלישי - Transform - אז איך הכל הולך לנגן יחד?

תככנו, חשבנו, התלבטנו, עכשיו אנחנו ערוכים לבנות תוכנית ברורה. החלק הזה של התבנית לוקח את כל התובנות ממה שעשינו קודם ומארגן אותן יחד לתוכנית אופרטיבית. כמובן שזה החלק שמנהליםות רביםות מתחילים ממנו בכלל ותוך כדי חושבים על סיכון כזה או אחר או מורכבות שתהיה. מניסיוני, עבודה מספיק טובה בחלקים הקודמים - מאוד עוזרת ומסדרת בצורה הגיונית וטובה את התוכנית שלנו לשינוי. כמו שאמרה לי מנהלת פעם "אני בטוחה ב 100% שהתוכנית שלי לא הייתה קרובה להיות כמו שהיא אם הייתי מתחילה כרגיל ב - תכלס, מה עושים מחר?

טבלת התוכנית נראית כך:

כמה דגשים לעבודה עם הטבלה:

1. רק לוודא שכל מה שהעלנו בטבלאות הקודמות מקבל התייחסות פה

2. זו הטבלה שאיתה אנחנו יכולים בקלות יחסית לקיים פגישות סטטוס ולראות מה בוצע, תקוע וכדומה

כמה דגשים לעבודה עם הטבלה:

1. את רוב שאלות ההטמעה המורכבות והחשובות שיש כתבנו בתוך הטבלה

2. ההצעה שלי היא לשבת עליה לפני שיוצאים לדרך עם הצגת השינוי בפגישה המילוי של התבנית ופשוט לנסות לנבא ולחשוב יחד על מה יכול לגרום לכל זה להישאר - או להיעלם, ומשם להכניס את הדברים לתוכנית