Las cinco opciones estratégicas resultan sencillas cuando se visualizan como consecuencia de las posibilidades de decisión, pero llegar a alguna de ellas implica mucho más que una decisión a priori. Demanda un esfuerzo intenso de pensamiento estratégico. A continuación se analizan cada una de las cinco opciones:
Esta opción implica, en sí misma, una de las decisiones menos agradables, pero a la que, en ocasiones es necesario enfrentar por la salud de la institución. Tiene implícito un impacto negativo en todas las personas comprometidas con la empresa: dueños, empleados sindicalizados y no sindicalizados, grupos técnicos, inversionistas, clientes, proveedores, y en forma general, la sociedad.
Si bien todas las opciones genéricas exigen preocuparse fuertemente por el factor humano, en esta en especial, existe un alto grafo de "choque afectivo". Los dueños o los encargados de la administración tienden a rechazar la idea de desinvertir, porque se han creado lazos afectivos alrededor del "hijito".
Puede incluir un producto dentro de un conjunto de líneas de producto; puede significar el cierre (a veces solo temporal) en el caso de una empresa con un solo producto; o puede significar eliminar unidades de negocios en grupos más grandes. Lo importante es que ninguna empresa, independientemente de su tamaño, está exenta de esta opción. Además, el problema no es salirse ni sufrir el consecuente impacto, lo preocupante es que solo se haya derivado de la pérdida de control y que haya sido el ambiente el que haya forzado la decisión en esta dirección. Es decir, que no haya sido el resultado de una conclusión la cual arribó el grupo directivo POR ESTRATEGIA.
Cuando se llega a esta decisión por necesidad y no por decisión estratégica, las implicaciones (especialmente si se trata de un producto dentro de una línea o una unidad de negocios) pueden ser muy fuertes para todos los que están comprometidos. Los empleados verán el riesgo de perder su fuente de ingresos; algunos administradores podrán ser tildados de ineficaces; los accionistas tenderán a ver amenazas en lugar de oportunidades para desembarazarse de aspectos perdedores y concentrarse en condiciones ganadoras. Si la empresa maneja más de un producto o servicio, el impacto en proveedores (comunes a sus insumos) y clientes también será significativo, si se trata de una estrategia.
Lo trascendente sigue siendo que, en algún momento una empresa se verá obligada a recurrir a la alternativa de salirse, pero deberá ser producto de algo meditado y no derivado de presiones.
Esta opción, tal y como su nombre lo indica, implica mantenerse en la posición que uno tiene, en aquellos mercados que atiende. Aquellas empresas que tienen una sólida participación en un mercado creciente apelan normalmente a este tipo de opción genérica.
Conforme el mercado se expande y la empresa mantiene su posición sólida, o penetra en el mercado, tendrá poco a poco una posición envidiable como líder.
En concreto, esta opción es atractiva cuando el mercado se está evolucionando en una curva creciente y la compañía está en una posición atractiva para tomar ventaja de la expansión. Obviamente, para una empresa de varios productos, no necesariamente la conducta de cada uno de los mercados o segmentos que atiende puede ser favorable en términos de crecimiento.
Por otra parte, puede darse el caso de una empresa que no tenga una posición fuerte en términos de participación de mercado: por ejemplo, una empresa pequeña o mediana que atiende un segmento particular dentro de un mercado más grande de suéteres, pero la característica distintiva es su producto en un nicho particular (hilado especial y alto costo para el usuario). En este segmento se le puede considerar como líder porque otro no compite directamente con él aún cuando es ínfimo como parte del mercado.
Cuando esta opción parezca ser la mejor para una empresa, el pensamiento estratégico habrá puesto énfasis en la comprensión del mercado actual, así como de los clientes y de los hábitos de compra de los consumidores, buscando anticipar cambios en dichos hábitos de compra y en las necesidades de los usuarios. Adicionalmente, la entrada de futuros competidores o la salida de los existentes también son de especial interés.
En resumen, esta opción genérica implica un conocimiento cada vez mayor de los compradores (incluyendo intermediarios), de las características del mercado (tamaño, tendencia, etc.), de los competidores (existentes o potenciales) y de las necesidades y expectativas de los compradores y de los cambios en los hábitos de consumo. En esencia, el pensamiento estratégico con énfasis en el ambiente inmediato, relacionado con las fuerzas y restricciones (capacidades internas) de la empresa será la modalidad de trabajo. Básicamente, se trata de una estrategia más defensiva (mínima para mantener el liderazgo) que ofensiva.
Asimismo, cabe recalcar que cuando el análisis es bien conducido, ayudará a todo empresario (independientemente del tamaño de su empresa y de la mezcla de productos, o del producto, en caso de monoproducto) a encontrar la manera de explotar sus capacidades en esta opción.
Esta tercera opción implica maximizar los beneficios derivados de una posición que permitirá generar recursos. En otros términos “cosechar frutos” evitando riesgos.
En oposición a la condición de “sostener la posición” en este caso lo que interesa es obtener el máximo beneficio de la situación, ya sea para “salirse” después o para mantener una situación extraordinaria mientras lo permita el mercado.
La preocupación fundamental es evitar riesgos, por consiguiente se adoptan normas tales como: reducir permanentemente los costos, contraer un mínimo de compromisos con los proveedores, evitar todo tipo de acciones de publicidad, cancelar totalmente las promociones, etc.
Paralelamente, se trata de empujar el precio hasta donde sea posible, aún a expensas de un poco de volumen y de salirse de mercados marginales.
El nombre del juego es maximizar el flujo de fondos para hacerse sumamente líquido.
En caso de las empresas que tienen varios productos y/o servicios, al explotar aquellos que puedan ser explotados, podrán contribuir a consolidar a los que están en condiciones de ser sostenidos o también generar recursos para lograr crecimiento.
En empresas de un solo producto, esta estrategia ayuda a recuperar una gran cantidad de efectivo para sostener la posibilidad de diversificación hacia otro tipo de actividad o bien para salirse definitivamente del negocio, con una amplia recuperación de efectivo.
En resumen, ya sea que se trate de un segmento o producto dentro de una empresa con múltiples actividades, o bien una empresa con un solo producto/servicio, y que se considere como sentimiento sano “bajar” o “dejar de luchar por crecer” en el mercado, entonces el responsable del área tendrá que comenzar a “regresar” grandes cantidades de dinero de la empresa. La razón de esto se basa en que los requerimientos de efectivo y de capital deberán volverse relativamente menores en su crecimiento a lo que demanda su mercado.
Llevar a cabo adecuadamente una estrategia de este tipo, en forma selectiva y gradual, puede crear condiciones muy rentables de utilidad. Lo que hay que evitar es caer en situaciones de pánico y acelerar la declinación del mercado o, pero aún, erosionar los márgenes de rentabilidad que podrían haberse obtenido, cuando el mercado realmente no declinaba.
En esta opción, el enfoque se relaciona con aquello que la empresa sabe hacer. Por ejemplo, en una empresa dedicada al diseño, manufactura y comercialización de televisores y equipos de sonido estereofónico, conforme adquiere posición en el mercado, decide penetrar, con los productos existentes, a mercados relacionados. Así, comienza a incursionar en las ventas de productos y servicios a un mercado institucional como es el de la hotelería, cuyas demandas son muy diferentes a las del distribuidor que llega al usuario final. En este caso la empresa penetra en un mercado relacionado que exige servicio. Por su parte, esta empresa decide incursionar con otros productos a los mismos mercados que normalmente atiende; de esta forma introduce equipos de vídeo grabación en sus canales de distribución.
Con base en este ejemplo, podemos observar que esta opción se vincula estrechamente con la entrada a mercados relacionados con los productos actuales o la entrada a mercados actuales con productos relacionados. Obviamente la combinación producto relacionado con mercado es factible, pero con un grado de riesgo mayor que en los dos casos anteriores (autorradios).
En términos más generales, esta opción tiene que ver con la integración vertical (integrar un componente nuevo –producto relacionado- y autoabastecerse; o bien, fungir como proveedor en el mercado de refacciones o para sus competidores –mercado relacionado) o con la integración horizontal (videograbadora, un producto relacionado en un mercado existente o autorradio, un producto relacionado en un mercado relacionado.
Considerar esta posibilidad de integración tanto horizontal como vertical, exige una evaluación muy profunda en los mercados y los clientes. Obviamente, otra área de importancia considerable son los competidores. Cada tipo de competidor tiene talentos y habilidades diferentes, mismas que usarán al momento que uno inicie movimientos en sus áreas de acción (la empresa era “consumidora de cierto componente y ahora se transforma en proveedora; su proveedor es ahora su competidor...; los fabricantes exclusivos de autorradios se ven amenazados por la entrada del nuevo competidor...etc.)
Esta opción implica invertir en segmentos atractivos o bien crecer a través de las fortalezas de la empresa. Puede significar crecimiento de sus productos o servicios para buscar así nuevas aplicaciones (hotelería). O bien, conocer y anticipar las necesidades de los clientes y buscar innovaciones (videograbadoras).
Esta ultima opción genérica se puede considerar como la más ambiciosa, al mismo tiempo que la más difícil de lograr. La experiencia en México ha demostrado los fracasos a los cuales condujo esta opción, pero, al mismo tiempo, sirve de base para describir los motivos subyacentes a ella.
Generalmente, comienza por la inquietud de una organización (empresa) al reconocer que sus mercados actuales y relacionados no pueden ofrecer el crecimiento que se desea. Esto significa que, o bien se deberá mover a otros horizontes, o modificar las expectativas que se tienen sobre lo actual o lo relacionado. En esencia, implica entrar a nuevos giros (productos, servicios) en mercados que no son del dominio de la empresa. Comprende la introducción de nuevos productos a nuevos mercados. Asimismo, lo que se busca fundamentalmente es crecimiento en ingresos y utilidades.
Es bien conocido el ejemplo de un gigante como la International Telegraph and Telephone, la cual, en los inicios de los años 60 estaba centrada en la industria de las telecomunicaciones, con énfasis en telefonía, y conforme a una estrategia de diversificación se fue involucrando en aquellos “negocios que asegurasen una utilidad/ventas (retorno sobre ventas) susceptible de crecer a un ritmo del 10% anual”. Así, incursionó en campos tales como la Hotelería, Renta de Equipos de Aviación, Renta de Automóviles, Equipos de Bombeo, Panificadoras, Válvulas, Seguros, etc. El tamaño al cual llegó fue tal que en la década de los 70 tuvo que vender parte de su negocio de seguros en Estados Unidos por constituir un monopolio.
Las empresas en México que incursionan en la estrategia de diversificación, aunque lo hagan en una escala menor, elaboran estrategias ambiciosas en lo que se refiere a inversión y riesgo asociado. Por lo tanto, han adoptado estrategias de fusiones o adquisiciones. No obstante, la experiencia parece demostrar que este camino no es favorable, es decir, que la diversificación parece estar condicionada a basarse en los recursos propios (humanos, económicos, tecnológicos) y no en la creatividad contable de conjunción de datos financieros.
La estrategia de diversificación surge fundamentalmente cuando se identifica una brecha entre la trayectoria actual y la “amenaza” de estar en algunos mercados potencialmente vulnerables. O bien, surge de la brecha entre “potencial de mercado” y metas de tamaño, ingreso y utilidad, cuando existen deseos de grandeza.
Considerando las cinco opciones genéricas, podemos observar que si el objetivo de cualquier tipo de empresa es la permanencia, tendrá que adoptar una combinación de las cinco opciones. Por ejemplo, ya sea por crecer selectivamente o por pretender diversificarse, el hecho de explotar la posición de la situación actual es una manera de generar los recursos necesarios para contribuir a cualquiera de las dos mencionadas. Asimismo, si bien salirse de un producto o línea de productos y/o mercados, tienen un ciclo de vida. Esto es algo natural porque los organismos están destinados, por su proceso entrópico, a desaparecer con el tiempo. Sin embargo, la empresa puede continuar. Su éxito para permanecer radica, entre otras cosas, en su habilidad para salirse sin que sea el ambiente el que la obligue a tomar esa decisión.
Las opciones estratégicas son tan válidas para las empresas grandes como para las medianas y pequeñas. Se pueden aplicar tanto a compañías de un solo producto o servicio como a las que tienen varios productos dentro de una sola línea. Asimismo, es innegable su consideración en empresas con varias líneas de productos o en empresas diversificadas.
El punto medular es que en compañías de tipo conglomerado, pensar estratégicamente es más laborioso que en empresas medianas o pequeñas; pero en todas, esta actividad es imprescindible si se quiere permanecer dentro de un ambiente determinado o entrar a otro más atractivo. Variarán los factores a considerar, profundidad de los análisis, la disponibilidad de información respecto del medio, etc. pero en todas, la participación del factor humano, teniendo como líder al responsable de la firma, es definitiva.
Así, a la luz de las opciones genéricas, podemos decir que el pensamiento estratégico busca dónde asignar los recursos (capacidad) de la empresa, a fin de encontrar efectividad sin descuidar la productividad.
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