La teoría de los Sistemas Sociotécnicos tiene dos premisas básicas (Cummings y Worley). Una es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y técnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una misma manera efectiva la frontera que los separa y las relaciones con el ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una protección de las perturbaciones externas. Además la puesta en práctica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos y gerentes.
Los proyectos de SST tienden a:
Ofrecer la formación de grupos de trabajo autónomos (los términos autodirigido, o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia),
La agrupación de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempeñar,
La capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples,
La delegación en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempeña el trabajo, y
La disponibilidad de una gran cantidad de información de retroalimentación a los grupos de trabajo, para la autorregulación de la productividad y calidad. La teoría sugiere que se mejorarán la efectividad, la eficiencia y el clima organizacional, esto se ha confirmado con numerosos estudios que se han llevado a cabo a través de los años.
El concepto de sistemas sociotécnicos, se origina como respuesta al problema que planteaba no solo adaptar la gente a la tecnología, y la tecnología a la gente, sino ir más allá para organizar la interfase o umbral entre ambos sistemas, de tal manera que se pudiera obtener lo mejor del acomplamiento resultante.
Dentro de sus límites, el concepto sociotécnico entiende a la empresa como a un conjunto en relación con su entorno, así como con sus grupos internos de trabajo y con los subsistemas que en ella intervienen. De ahí, todo esto derivará en un cambio en el modelo básico de la organización.
La idea de "optimización conjunta" proviene de la teoría de correlación directiva de Emery Sommerhoff (1950):
Cuando el logro de un objetivo depende de sistemas independientes, pero correlativos, es posible optimizar conjuntamente esos sistemas correlativos.
Cualquier intento por optimizar el uno sin hacer caso del otro conducirá a un rendimiento total inferior al óptimo. De esta manera, si en una situación industrial se hace el intento de seguir el modelo tradicional, o sea el optimizar el sistema técnico en la esperanza de que el sistema social reaccionará positivamente por sí mismo, lo que se obtendrá estará con seguridad por debajo del nivel óptimo. Lo mismo ocurrirá cuando se intente optimizar cada uno de los sistemas en forma independiente, ignorando los efectos de su interrelación.
Es importante recordar que este principio es aplicable cuando los sistemas son independientes pero correlativos. No es necesariamente aplicable cuando un sistema es, de hecho, parte de otro sistema; por ejemplo, la sección de ventas de una compañía forma parte de un sistema social gobernado por las mismas leyes que el resto del sistema social. Si este es el caso, se puede tener la dimensión de la cadena partiendo del eslabón clave. El resto se deriva de ello.
Los sistemas sociotécnicos están, sin embargo, compuestos de dos sistemas distintos que, aunque correlativos, son gobernados por leyes diferentes.
Reuniendo los hallazgos obtenidos en un buen número de investigaciones, Emery ofreció una serie de principios sociotécnicos para el diseño de puestos, los cuales se presentan a continuación.
La certeza de que es posible rediseñar los empleos en esta forma se basa en la evidencia de que los hombres requieren que su trabajo les proporcione otras cosas que no están normalmente especificadas en su contrato (o sea distintas al sueldo, los horarios, la seguridad, la garantía de contar con el puesto, etc.). La lista siguiente representa por lo menos algunos de los requisitos psicológicos generales que forman parte del contenido de un puesto (de lo que una persona debe realizar hora por hora y año por año):
La necesidad de que el contenido de un puesto sea razonablemente exigente, en términos más allá de las demandas físicas y que, además, proporcione un mínimo de variedad en las tareas (no siempre de novedad);
La necesidad de poder aprender en el puesto mismo y de seguir aprendiendo. Nuevamente aclaramos que no debe ser demasiado ni muy poco lo que exija;
Necesidad de tener por lo menos un área de toma de decisiones que el individuo pueda llamar suya propia;
La necesidad de un grado mínimo de respaldo social y de reconocimiento en su lugar de trabajo;
Necesidad de poder relacionar lo que hace y que produce con su vida social;
La necesidad de sentir que su puesto lo llevará a algún tipo de futuro deseable (no necesariamente a una promoción).
Estas exigencias, por verdaderas que sean, son demasiado generales para servir como principios para rediseñar un puesto. De ahí que necesiten unirse a las características objetivas de los puesto industriales. A continuación se da una serie preliminar de dichos principios, no son algo definitivo:
A Nivel individuo
a) Variedad óptima de tareas dentro del puesto.
Una variedad demasiado grande puede restar eficiencia a la capacitación y a la producción, así como ser frustrante para el trabajador . Por el contrario, si es demasiado pequeña, puede conducir al fastidio o a la fatiga. El nivel óptimo será aquel que permita al operador descansar de un alto nivel de atención o esfuerzo, o de una actividad con grandes exigencias haciendo algo distinto y que, en forma opuesta, le permite ejercitar todas sus capacidades, después de un periodo de actividad rutinaria.
b) Un padrón de tareas significativo que haga ver cada puesto como una sola tarea, completa en sí misma.
Las tareas deben ser tales que, aún involucrando diferentes niveles de atención, grados de esfuerzo o tipos de habilidad, sean interdependientes. Esto es, el llevar a cabo una tarea facilita el proseguir con la siguiente o conduce a un mejor resultado final para la tarea de conjunto. Si se da ese patrón, el trabajador puede ayudar a encontrar métodos de trabajo adecuados a sus necesidades y puede relacionar más fácilmente su trabajo con el de otros.
c) Longitud óptima del ciclo de trabajo.
Un ciclo de trabajo demasiado corto significa comenzar muchas veces y acabar muchas veces. Un ciclo demasiado largo dificulta tener un buen ritmo de trabajo.
d) Alguna referencia para fijar estándares de cantidad y de calidad de producción y una información retroactiva acerca de los resultados.
Los estándares mínimos generalmente tienen que ser fijados por la gerencia para determinar si un trabajador está suficientemente enterado o capacitado, o si es suficientemente cuidadoso para ocupar un puesto. Es mucho más fácil que los trabajadores acepten responsabilidades por estándares más altos si tienen alguna libertad para fijarlos y es más fácil que aprendan en el puesto que tienen si hay retroalimentación. No podrán fijar efectivamente su estándares, ni aprender si no hay una información rápida y suficiente acerca de los resultados obtenidos.
e) La inclusión entre los deberes del puesto de algunas tareas auxiliares y preparatorias .-
El trabajador ni puede aceptar ni aceptará la responsabilidad por asuntos fuera de control. En la medida en que los criterios que anteceden sean satisfechos, la inclusión de estas "tareas fronterizas" extenderá el rango de las responsabilidades del trabajador y propiciará que se involucre más en el trabajo.
f) Las tareas incluidas en el puesto deberán comprender cierto grado de capacidad, conocimiento o esfuerzos que sean valiosos a los ojos de la comunidad.
g) El trabajo ejecutado en ese puesto debe aportar algo a la utilidad que el producto final tiene para el consumidor.-
A Nivel Grupal
h) Se deben tener tareas que unan a dos tipos de puestos, o se deben planear rotación de puestos o, por lo menos , proximidad física cuando entre dos o más grupos haya necesaria interdependencia (sea por razones técnicas o psicológicas).-
Estas medidas ayudan, por lo menos, a mantener comunicación y a crear entendimiento mutuo entre los trabajadores cuyas tareas son interdependientes. Así, se suavizan las fricciones, las recriminaciones y los "chivos expiatorios" disminuyen. En su meta óptima, este procedimiento ayudará a crear grupos de trabajo que pongan en práctica estándares de cooperación y ayuda mutua.
i) Se deben tener tareas que unan, o rotación de puestos o proximidad física cuando las labores individuales conlleven un grado de tensión relativamente alto.-
La tensión se produce como resultado de cosas aparentemente simples como la actividad física, la concentración, el ruido o el aislamiento, si estos factores se prolongan demasiado. Si se les deja por sí solos, los trabajadores se acostumbraran a esas condiciones, pero los efectos de la tensión se empiezan a reflejar en frecuentes errores, accidentes, etc. La comunicación con los que se encuentran en una condición semejante tiende a disminuir la tensión.
j) Se deben tener tareas que unan, o rotación de puestos o proximidad física, cuando las labores individuales no efectúen una contribución perceptible a la utilidad del producto final.-
k) Cuando los varios puestos están ligados por tareas comunes o por la rotación de puestos, deberían como grupo:
1) Tener una idea de cuál es la tarea general y cómo ésta contribuye a la utilidad del producto;
2) Tener una visión de referencia que les permita fijar estándares y recibir información de los resultados;
3) Tener algún control sobre las "tareas fronterizas".
Sobre las unidades laborales más extensas en lo social y en lo temporal:
1) Pensar en que haya canales de comunicación de modo que las necesidades mínimas de los trabajadores puedan ser alimentadas al diseño de puestos nuevos en una de su primeras fases.
2) Pensar en que haya canales de promoción al rango de supervisor que sean sancionados por los obreros.
"Esta lista de principios implica claramente que al rediseñar los puestos se puede ir más allá de los empleos individuales, llegando a la organización de grupos de trabajadores y aún más, hasta áreas como, por lo menos, la organización de los servicios de soporte, (como el mantenimiento). Hay razones para creer que las implicaciones son quizás más amplias y que, en una organización dada, se las puede estimar como algo más amplio y se reaccione de acuerdo con ésto"
Desde que estos principios fueron formulados, se ha ganado mucha experiencia con tecnologías más avanzadas que dependen de procesos de producción continua y de un alto grado de automatización y de computación.
FUENTES:
Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organización. (quinta edición).
Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr.
Editorial Prentice Hall
Sistemas Socio-Técnicos
Monografías 2
Eric Trist
Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C.
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