El desarrollo estratégico de negocios ha recibido quizás más atención que la estrategia corporativa. Al respecto, la más importante contribución en este rubro, ha sido el trabajo de Michael E. Porter; quien ha desarrollado un valioso esquema para el análisis de la estructura industrial, así como para formular la estrategia competitiva de negocios.
En el esquema de Porter hay dos elementos fundamentales: 1) Un modelo para examinar las fuerzas competitivas inherentes a una industria, y 2) la identificación de estrategias genéricas exitosas.
El modelo de Porter identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia que se tiene en una industria y por lo tanto la ventaja potencial.
El subraya cinco fuerzas en su modelo:
La rivalidad entre las firmas existentes, La amenaza de la entrada de nuevas firmas, La amenaza de productos sustitutos, El poder de regateo o de negociación de los compradores, El poder de regateo o de negociación de los proveedores
Es lo más familiar, las tácticas como competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento de servicios para el consumidor. La fuerte rivalidad se desarrolla cuando una o más firmas siente la necesidad de mejorar su posición. Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las firmas rivales.
La lucha competitiva, en general, afecta a la industria entera y a las empresas. Algunas veces, de alguna manera, puede traer beneficios a las industrias, como cuando las batallas publicitarias incrementan la demanda de los productos de toda la industria del ramo.
La intensidad de la rivalidad en una industria resulta de la interacción de algunos factores estructurales. Si las firmas son numerosas y relativamente balanceadas en tamaño, la rivalidad tiende a ser más intensa que si la industria es dominada por una sola o por pocas firmas.
La tasa de crecimiento de la industria es un segundo factor significativo, porque la competencia por mercados tiende a ser más intensa si hay un bajo crecimiento industrial. Ejemplo de ello está en la amarga lucha entre las industrias productoras de cerveza y bebidas suaves. Industrias con altos costos fijos ( tales como las del papel y del aluminio) y aquellas que carecen de productos diferenciados (por ejemplo de insumos químicos) son vulnerables a las luchas competitivas muy rudas.
Representa una importante fuerza competitiva, porque limita el margen de maniobra de los competidores existentes. La seriedad de las amenazas depende de la reacción de los competidores existentes ante las expectativas de una potencial entrada y las barreras de entrada existentes en la industria.
Si hay expectativas de un fuerte contraataque por parte de los competidores existentes, la entrada de nuevas empresas se desalentará, por el contrario, si la respuesta esperada es diferente, se estimulará la entrada. Existen barreras estructurales que son reconsideradas cuando se evalúan seriamente las implicaciones de las amenazas de entrada:
Economías de Escala -reducción de costos unitarios por incrementos periódicos en los volúmenes- representan una barrera de entrada. Si las economías de escala prevalecen en la industria, las nuevas firmas deberán entrar a gran escala conjuntamente con fuertes inversiones, o bien deberán aceptar las implicaciones de su desventaja en cuanto a costos.
Por ejemplo, en la industria de la televisión, la producción a gran escala de los tubos de color es crucial si los costos unitarios están siendo bajos. En el negocio de las computadoras, las economías de escala en producción, mercadotecnia, la investigación y servicio son importantes barreras de entrada. Xerox y General Electric aprendieron esta lección en el camino, cuando ellos entraron en una pequeña escala después de IBM .
La Diferenciación de Productos,que crea en los consumidores total lealtad a la marca representa otra barrera. Las diferenciaciones obligan a los interesados en entrar a vencer las lealtades existentes. Esta barrera es particularmente importante en las industrias de insumos para la industria farmacéutica, de cosméticos, y de productos para el cuidado de bebes.
La presencia de Costos Cambiantes , que en cualquier momento pueden poder al comprador en condiciones de sustituir un artículo por otro, constituyen otra barrera de entrada. Si los costos cambiantes son altos, para el recién entrado, significa la necesidad de mejoramiento y desarrollo y/o costos para persuadir a los compradores a cambiar hacia sus productos. Por ejemplo, si una forma tiene equipo de computo IBM , y quiere comprar más equipo ahora de APPLE o de WANG , debido a la incompatibilidad con IBM, le obligará a invertir en nueva paquetería (software).
Ganar el Acceso a Canales de Distribución puede ser también una importante barrera. Las fábricas de nuevos productos alimenticios, por ejemplo, deben persuadir a los comerciantes al menudeo para obtener espacios en sus estantes. La propia limitación de espacio en la estantería, requiere de duros esfuerzos promocionales para vencer esas barreras, algunas veces, la mayoría, para el que entra implica la creación de nuevos canales de distribución. Cuando Timex introdujo sus relojes de bajo precio y de "palancas de alfiler" no pudieron ganar el acceso a las joyerías. Consecuentemente, la compañía tuvo que desarrollar como nuevos canales de distribución las farmacias, departamentos y tiendas de descuento.
Las Políticas Gubernamentales, pueden servir de barrera de entrada. Este es obviamente el caso de las industrias controladas donde se requiere una licencia específica para su operación. Además, otras restricciones gubernamentales, tales como reglamentos de protección ambiental, regulaciones sanitarias y exámenes de alimentos e insumos, pueden crear sutiles barreras que para pasarse implican requerimientos de capitales y tecnologías sofisticadas si se quiere entrar.
Es otra fuerza que afecta la estructura de la industria. En ese sentido, todas las firmas en una industria, compiten con industrias de productos sustitutos. Así, las industrias del aluminio y del acero compiten cada una con otras, y las del transporte aéreo compiten con las de autobuses y de ferrocarriles. La disponibilidad de productos sustitutos, sitúa los límites en los precios que las industrias pueden soportar, y también delimita sus utilidades potenciales.
El mayor peligro de los productos sustitutos, está en los probables mejoramientos a los precios, y desarrollos de las características vis a vis de los productos de la industria. En ocasiones, la demanda de azúcar declina considerablemente en respuesta a la diversidad de bajos precios, gustos y sustitutos de azúcares.
Representan otra fuerza que debe ser considerada en el análisis del ambiente competitivo. El poder de compra puede reforzar precios bajos y puede obtener concesiones en calidad y servicio de las firmas en una industria, derivando en menores utilidades.
En general, si una empresa compra grandes volúmenes en relación a las ventas totales de otra, la firma proveedora está en clara desventaja. Las firmas proveedoras pueden también estar en desventaja si ellas fabrican productos estandarizado o no diferenciados, y si estos productos sufren pocos cambios de costos.
Por otra parte, si la principal firma compradora representa una amenaza real de integración hacia atrás (ej. realizar ella misma los procesos de manufactura y no únicamente vender ), obtendrá concesiones. General Motors y FORD son famosas por utilizar este tipo de amenazas para obtener ofertas de sus proveedores.
Es la última de las fuerzas competitivas identificadas por Porter. El poder de lo proveedores puede representar una considerable influencia sobre las firmas compradoras, asimismo puede tener impactos en las utilidades de la industria. Las compañías químicas, por ejemplo, erosionan las utilidades de los envasadores de aerosoles, mientras que éstos, han sido incapaces de sobrepasar estos precios ante la amenaza de que los compradores los manufacturen por sí mismos.
Las condiciones bajo las cuales los proveedores logran extender su poder de negociación, tienden a reflejar preferencias en sus compradores. Así, si la industria proveedora está dominada por pocas firmas y está más concentrada que la industria a la cual vende,
esta será capaz de sobrepasar precios y términos.
Si la industria vende productos diferenciados, tiene una estructura de costos cambiantes, o no está obligada a competir con productos realmente sustitutos, estará también en una posición retadora para las firmas compradoras. Por otra parte, si el grupo proveedor representa una amenaza creíble de integración hacia adelante, no está en una posición de exprimir a las empresas compradoras.
Las cinco fuerzas que conducen la competencia industrial, deben ser cuidadosamente analizadas por la administración cuando se comienza a formular una estrategia competitiva. Porter señala, que la clave de una exitosa estrategia está en el desarrollo de una posición que evite al máximo hacer a la empresa vulnerable a dichas fuerzas.
Por supuesto, las fuerzas individualmente asumen diferentes niveles de importancia en cada industria. Por ejemplo: para la industria del acero, en la sustitución de materiales y la competencia extranjera están las claves para prepararse contra el ataque, pero en la industria de tanques de almacenamiento, las fuerzas emergentes de compradores con poder, se encuentra en las compañías petroleras.
Porter ha identificado tres estrategias genéricas tendientes a producir daños importantes en las cinco fuerzas competitivas estas estrategias son: 1) Liderazgo en costo, 2) Diferenciación, y 3)Enfoque.
Liderazgo en Costo, la primera estrategia, requiere de una eficiente escala de posibilidades y un agresivo programa de reducción total de costos.
La posición de bajo costo, da a una firma tal favorable postura que puede continuar haciendo utilidades aún y cuando los rivales actúen libremente. Esta estrategia protege contra el poder de los compradores, porque la competencia solo podrá ofrecer a los compradores precios de ganga debajo de los niveles del competidor más eficiente.
También suministra a la firma de una gran flexibilidad para responder a incrementos externos de costos de los proveedores. Los factores inherentes al liderazgo en costo, tienden a desalentar la entrada directa de competidores porque las altas tasa de inversiones normalmente necesitan la obtención de significativas ventajas en costos. Finalmente, la ubicación de una firma dentro de esta estrategia es una favorable posición relativa a otras dentro de la industria frente a una competencia que derive de productos sustitutos
Diferenciación , la segunda estrategia genérica, se orienta a ofrecer productos que son percibidos a lo largo de la industria como únicos en su género. Altos precios pueden ser cargados a ese valor.
Los productos pueden ser diferentes en varias formas. Por ejemplo, Mercedes Benz posee diferenciación por sí misma en la industria automotriz en términos de calidad, HEWLETT-PACKARD en instrumentos electrónicos tiene todos los avances tecnológicos, e IBMen la industria de computadoras se destaca por servicio. Idealmente, una firma que sigue esa estrategia debe diferenciarse por si misma en varias dimensiones. CATERPILLAR, por ejemplo, es notoria por tener igualmente alta calidad en su productos, así como una red de distribuidores donde los consumidores pueden obtener fácilmente refacciones y servicio.
El éxito en la diferenciación, crea una posición desde la cual la firma puede defenderse por sí misma de las cinco fuerzas de la competitividad y ganar ventajas superiores industrialmente provechosas. La diferenciación produce amplios márgenes; proporciona flexibilidad y es "punta de lanza" de un poder adicional para el proveedor, y mitiga el poder del comprador al no tenerse la posibilidad de productos alternativos. Generalmente el consumidor es leal totalmente en esta estrategia, sobre todo, si la empresa está protegida de posibles entradas de nuevos productos sustitutos.
Finalmente, la estrategia genérica de Enfoque , se refiere a la atención de un grupo específico de compradores, segmento de línea de productos, o área geográfica. Donde hay menor costo y las estrategias de diferenciación apuntan al logro exitoso de las metas a lo largo de la industria, bajo una orientación hacia un "nicho de mercado" angosto o concentrado. La premisa que subyace, es que una firma puede atender un mercado limitado más efectivamente, que si pretende competir más ampliamente.
Las firmas con éxito en la estrategia de enfoque tienen tanto una posición más defendible de las fuerzas competitivas, como ventajas superiores provechosas dentro de la industria. Esto se da cuando se tiene acceso a una alta diferenciación, o bajo costo, o ambas en relación al mercado objetivo.
Aunque existen riesgos en cada una de las tres estrategias, Porter argumenta que dichos proyectos solo constituyen la "punta de lanza" para contender con las fuerzas hostiles del ambiente competitivo. Ampliando esta argumentación, Porte sugiere que las empresas que fallan en el acceso a una de las tres posturas estratégicas están "partidas por la mitad", y por lo tanto no tienen, casi protección frente a las cinco fuerzas competitivas.
Estas empresas "partidas por la mitad" tienen una pequeña o una gran posibilidad de fracaso. Cualquiera de ellas puede perder muchos consumidores, cuando estos demanden menores precios, o encuentren lo que demandan por reducidos márgenes de operación.
También pueden perder altos márgenes de negocio, cuando otras empresas obtengan diferenciaciones o enfoques específicos. Cambiar completamente para estas frágiles empresas, implica inicialmente asumir una decisión estratégica.
Cualquiera de las dos situaciones, implicará ya sea la búsqueda del liderazgo en costo, el enfoque o bien la diferenciación. La primera opción, usualmente implica una inversión intensiva para modernizar o expandir y conseguir una parte del mercado, aún de las ventas totales.
La lógica decisión entre estas alternativas depende de la capacidad interna de las empresas respecto al medio ambiente industrial y la fase de desarrollo en que se encuentren.
* Management. The Competitive Edge.
Edmund R. Gray , Larry R. Smeltzer
Maxwell Macmillan International Editions, 1990.
(234-240 p.)
Apunte preparado por Ricardo Jiménez Aguado (donpepeaguado@gmail.com).
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