Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.
Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.
1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.
2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.
El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable.
3) Ejecución de la solución por parte de la organización general.
El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.
4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.
Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración adicional por este trabajo.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del area de trabajo.
Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.
La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.
Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.
Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
Comprometer al sindicato.
Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio.
Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su área de trabajo.
Objetivos de los Círculos de Calidad.
Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral.
Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.
Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad, debe desarrollarse la organización básica para su instalación y operación. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa:
El Comité de Dirección.
La Oficina de los Círculos de Calidad.
Comité de Dirección del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito es coordinar las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento en operación de los Círculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Círculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se recomienda que sus integrantes no sean más de 13 personas.
El Comité de Dirección tiene como misión:
Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.
Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.
Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de Calidad.
Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los Círculos de Calidad.
Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.
Oficina de los Círculos de Calidad.- Es la encargada de la administración del programa. Debe elaborar el plan de introducción, vigilar su ejecución; también es responsable de la contratación de la asesoría externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances al Comité de Dirección.
Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente utilizar demasiado personal en la Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola persona, puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la planeación.
Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con otra persona que quizá puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el número de círculos, se requerirá de más personal.
Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:
El Facilitador.
El Líder del Círculo de Calidad.
El instructor.
El experto.
El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la compañía y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera.
El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que mas prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido.
Más adelante después y durante, los supervisores empezarán a comprender el Círculo y no tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entenderán que la operación y el progreso del Círculo es en mucho su trabajo.
Las actividades del líder comprenden:
Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de Calidad.
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de acción dentro del proceso de introducción de los Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un máximo de quince Círculos.
El asesor cumple con tres funciones esenciales:
Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la detección de necesidades de capacitación.
Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.
Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del Círculo. En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa como contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura, representa otra autoridad, evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al grupo.
El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y el Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las relaciones con el "Alto Mando" a través del Comité de Dirección; también debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe tener un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los Círculos. Su función está dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad tos" a lo largo de su cadena de valor virtual, así administradores de USAA inventaron líneas de negocios enfocadas a necesidades específicas de clientes, tales como seguros para propietarios de barcos.
Pero USAA también usó su creciente experiencia con la información, para crear nuevos valores para los clientes donde tenían poco o nada que hacer con los seguros. Por ejemplo, la compañía fue unos pasos más allá con los propietarios de barcos: diseñó paquetes financieros para la compra de barcos. USAA a onsumidores leales, ofreciendo descuentos en sus precios derivados del alto volumen de sus ventas y trasladando algo de lo que se ahorra a sus clientes. Hoy USAA es uno de los más grandes comercializadores directos del país, transportando bienes reales a través de su cadena de valor física, como directamente por medio de la capacidad sensible de su cadena de valor virtual. USAA nada manufactura actualmente. Sino que es un verdadero intermediario entre la demanda sentida y las fuentes de satisfactores.
Los productos en línea de USAA son eléctrico, esto representa un costo lógico de efectividad y una progresión de utilidades en nuevos negocios de riesgo, todo lo cual está asegurado por la información que la compañía posee acerca de sus clientes, capturada por la compañía en su cadena de valor virtual (la administración de la información ha llegado a ser una actividad central en la USAA). A través de la hábil integración de la información cosechada en la cadena de valor virtual y mediante la cadena de valor física que distribuye bienes y servicios, USAA creó un nuevo valor para sus clientes a fin de cubrir una amplia gama de sus necesidades.
Las nuevas relaciones que las compañías como USAA están desarrollando para sus clientes surge de una matriz de evaluación de oportunidades. Cada etapa de la cadena de valor virtual - como una proyección de la cadena física de valor - permite nuevos extractos del flujo de información y cada extracto pudiera constituir un nuevo producto o servicio. Si los administradores quieren continuar con cualquiera de estas oportunidades, ellos necesitan colocar procesos de análisis de información, organizarla para los consumidores, seleccionar que es lo más valioso, integrarlo (o sintetizarlo) y distribuirlo - los cinco pasos únicos para dar valor agregado al mundo de la información.
En efecto, estos pasos de valor agregado, en conjunción con las cadenas de valor virtual hacen una matriz de valor que permite a las compañías identificar más efectivamente los deseos de los clientes y satisfacerlos más eficientemente. Por ejemplo, cuando una manufacturera de automóviles cambia sus actividades de investigación y desarrollo de la cadena de valor física a la cadena de valor virtual, esto hace posible a la compañía explotar la matriz al vincular consumidores en un nuevo proceso del desarrollo del producto, aún si estos están localizados alrededor del mundo.
La compañía analizará, organizará, seleccionará, sintetizará y distribuirá información sobre el diseño del producto en proceso de investigación y desarrollo para crear un modelo de simulación en computadora de los consumidores, quienes podrán entonces entrar en el espacio de diseño virtual y dar retroalimentación - lo cual podrá ser usado par dar un valor agregado al diseño abierto de un nuevo producto. Por otra parte, la información puede ser turnada hacia nuevos productos secundarios: Digitally captó diseños de productos que pueden llegar a ser la base para computadoras personales, o televisores basadas en software de multimedia, tales como un juego de conducción de un Lamborghini, un paquete de software que ahora está en el mercado.
Mientras la información utilizada en tales productos también ayuda a los procesos físicos y alimenta a puntos físicos finales - un automóvil, un disco compacto, una política de seguros - esto también puede ser el insumo material para nuevas clases de valor.
La industria del periódico es otro ejemplo de como tales procesos pueden cambiar del lugar al espacio. Los ejecutivos pueden aplicar los cinco pasos del valor agregado para cada vínculo de la cadena de valor virtual hacia una visión de un matriz de oportunidades de creación de valor. Por ejemplo, del flujo de información utilizada para apoyar los reportajes y las editoriales, el periódico puede suministrar paquetes de información a lectores con archivos de audio de entrevistas de reporteros, imágenes de sus cuadernos de notas, que no han sido publicadas en papel y aún comentarios editoriales acerca de bosquejos de historias. La matriz de evaluación guía a los administradores hacia como establecer los procesos necesarios para explotar nuevas oportunidades.
Por el pensamiento valiente acerca de la integración del lugar y el espacio, los ejecutivos pueden ser capaces de crear sus activos digitales que a cambio, podrán modificar la dinámica competitiva de las industrias.
Tome en cuenta a Image Technology International (recientemente adquirida por MCI Communications Corporation), una compañía que ha entrado al mercado de las imágenes con una orientación enteramente digital, a capturar, organizar, seleccionar, manejar, y distribuir imágenes fotográficas.
Mediante el uso de sus códigos digitales como su insumo, más que con los tradicionales químicos para la fotografía, Image puede ofrecer más alto valor a sus clientes en numerosas formas. Primero, la compañía ofrece más bajos costos en servicios de reimpresión. El costo de una foto industrial de alta calidad por catálogo es de 150 dls. a 250 dls. ó más cuando es capturada en un rollo de película. El rendimiento de fotografías de base química es limitado. El costo se incrementa por la utilización de una imagen adicionalmente capturada en un catálogo - tal como aparece en un folleto - comienza en 15 dls. y de ahí va subiendo. En el mundo del código digital, la imagen (capturada en una cámara digital) cuesta la mitad o menos crearla, porque la productividad del fotógrafo se incrementa, se evitan procesos químicos, se mejora la calidad de la imagen, y la eficiencia en el guardado y en su manejo.
Segundo, Image Technology permite manejar y reutilizar una foto digital en diferentes y variadas maneras para permitir a los negocios comunicarse con sus consumidores en el vasto marketplace o en el marketspace. Por ejemplo, utilizando software especializado para diseño, las compañías pueden incorporar una imagen a una película de acetato o a una impresión digital, ambos son utilizados para imprimir publicidad. La misma imagen puede ser dirigida a una fotocopiadora para crear una copia en blanco y negro o en color de la imagen a distribuir de anuncios promocionando una venta.
Image puede manipular una foto digital (la cual la compañía puede organizar en una base de datos con otra información relevante, tal como el precio del objeto fotografiado y un texto que lo describa) que los consumidores pueden utilizar en catálogos de CD-ROM , videos, o en servicios en línea. En otras palabras, mediante la explotación de la cadena de valor virtual, la compañía puede capturar una imagen más eficientemente y transformarla para utilizarla en muchos y muy diversos procesos físicos - de la transferencia de un teñido a una fotocopiadora y de la fotocopiadora al vídeo - y procesos virtuales. Image puede crear un activo que tenga tremendas economías de escala y de alcance.
Por ejemplo, considerando uno de los mercados verticales, Image compite en: la industria pesada - la industria que hace, distribuye, y vende hardware. Algunos negocios en la industria pueden utilizar tecnología de preproducción de Image, para publicitar imágenes de productos y datos de una manera más barata. Una tienda local de hardware, puede diseñar una base de datos de Image con martillos, desarmadores, y otros productos, para crear un periódico o volante convencional, con imágenes, medios tonos y pasteles - o de manera digital, usando el software de procesamiento de imágenes de Image. Un mayorista que quiere crear un gran catálogo de líneas de productos, puede también hacerlo a menor costo, más rápido y más flexible, utilizando los servicios de bases de información y productos de Image.
Asimismo, una vez que el proceso de creación de un catálogo, requiere de decenas o miles de fotografías y meses de trabajo, Image puede crear rápidamente una base de imágenes y texto para los consumidores. Diseñar catálogos subsecuentes con base en los activos digitales, puede estar preparada para publicarlos el mismo día, aún si el distribuidor quita algunos atengan confianza entre si.
Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando:
Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
Son permanentes.
Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.
La organización en general,
Se dedica al estudio permanente de alternativas para el mejoramiento de la calidad y la productividad, capacita al personal y brinda apoyo técnico.
Aplica un sistema de incentivos que reconoce la participación de los empleados en los Círculos de Calidad.
Simplifica los procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas.
Lleva el seguimiento y control.
Evalúa los resultados de los Círculos de Calidad.
El mas alto nivel brinda su respaldo a los Círculos de Calidad otorgándoles reconocimiento y facilitándoles los recursos necesarios para su operación.
Indicadores para Evaluar el Alcance y Ritmo del Esfuerzo Inicial:
Número de supervisores-jefes capacitados.
Número de empleados-miembros capacitados.
Número de Círculos formados.
Porcentajes de éxito (número de Círculos activos sobre el número total de Círculos creados, número de miembros activos sobre el número total de miembros capacitados y número de jefes activos sobre el número total de supervisores capacitados).
Porcentaje de voluntarios (número de empleados que se han unido a los Círculos sobre el número de empleados que fueron informados sobre los Círculos de Calidad y que tuvieron la oportunidad de pertenecer a ellos).
Porcentajes de participación (número de miembros sobre el número total de empleados y número de jefes de grupo sobre el número total de supervisores).
Contribuciones de los Círculos
Número de presentaciones hechas a la gerencia.
Tipos de propuestas presentadas.
Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas por cada Círculo).
Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia).
Resultados empresariales
Cambio en el porcentaje de producción.
Cambio en el porcentaje de defectos.
Cambio en el porcentaje de productos rechazados.
Cambio en el porcentaje de fricciones.
Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
Cambio en el índice de accidentalidad.
Ahorro calculado en costos.
Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.
Resultados personales. Cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse a la participación en los Círculos de Calidad.
El proceso de los Círculos de Calidad.
Su trabajo.
Ellos mismos.
Sus compañeros de trabajo.
Sus supervisores.
Sus superiores en general.
La empresa en general.
Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o fijar en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la gerencia como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.
* Resumen del libro:
Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen.
Philip C. Thomson.
Editorial Norma.
Impreso en Colombia, 1984
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