GROUPTHINK & "CONSENSITIS" *
El término groupthink (quizá una traducción aproximada pudiera ser "consensitis") fue acuñado por Irving L. Jains para describir una condición en la cual todos los miembros de un grupo tienden a pensar similar. Esta condición es especialmente probable que ocurra cuando el grupo tiene un alto espíritu de integración. Los miembros eligen por consenso o son tan armónicamente fuertes que deciden siempre por unanimidad. Bajo tales condiciones, pensamientos críticos, independientes y análisis objetivos de ideas son sacrificados. El gusto por la consensitis se incrementa si el grupo comienza a aislarse de influencias externas y de flujos de información fresca.
Jains atribuye algunos de los fracasos históricos mayúsculos a la consensitis. El más famoso fue la invasión de Bahía de Cochinos durante la administración del presidente Kennedy. Esta invasión fue aconsejada desde el principio y condenada al fracaso. Análisis objetivos de la situación en Cuba fueron bloqueados por falta de información o influencia externa y por el fuerte deseo de armonizar en la toma de decisiones del grupo.
El problema de la consensitis puede ser evitado si los miembros de una organización están enterados de los síntomas. A continuación se presentan ocho síntomas de la consensitis:
Tener una ilusión inadecuada del valor de la unanimidad, del punto de vista compartido por la mayoría de los miembros. Demasiado énfasis en el trabajo y los resultados en equipo.
Considerar que la oposición es generalmente inepta, incompetente e incapaz de generar una acción efectiva para el grupo, no considerar como riesgosa la decisión que tiene siempre el total consenso.
Auto-consenso de los miembros del grupo que considera al líder como una persona que nunca se deja llevar por el sentimiento y siempre toma decisiones fundamentadas en la razón. Eludir los desacuerdos, mediante el ejercicio del poder, para que las mayorías vean como éstos se suprimen.
Razonamientos colectivos, confrontando una a otra las conveniencias y riesgos de las alternativas, de manera que sólo se de una opción, estar de acuerdo o manifestarse altamente inconforme.
Auto-consenso propio de los miembros del grupo acerca de prevenir cualquier desavenencia, aparentando unanimidad y protección de los participantes, rechazo de aquellas ideas que amenacen el consenso.
Reforzamiento del consenso para prevenir cualquier presión o disgusto de algún miembro del grupo que implique un desafío, o signifique ir en contra de la aparente unanimidad del grupo.
Una fuerte conciencia de los miembros del grupo que los hace creer que las decisiones que toman son siempre morales y éticas. La inclinación de los miembros a desentenderse de objeciones morales y éticas.
Un aspecto de sentimentalismo, marcado por un alto grado de espíritu de grupo implícito en la creencia del juicio infalible del grupo, y la seguridad de la ausencia de una postura optimista en los integrantes del grupo cuando se trata de asumir riesgos.
Algunos de estos síntomas pueden dañar la toma de decisiones. Una combinación de alguno o todos estos factores, puede tener desbastantes efectos en la administración de procesos.
Jains tiene también sugerencias dirigidas a advertir o prevenir la consensitis:
Asignar a uno de los miembros del grupo el papel de "abogado del diablo" o de evaluador crítico, para permitir el desacuerdo y la crítica al líder. La crítica es siempre de gran ayuda.
Los líderes no deben revelar sus preferencias al grupo, ni comenzar las discusiones.
Algunos subgrupos con diferentes líderes pueden trabajar independientemente sobre problemas comunes para ofrecer diferentes perspectivas.
Los miembros del grupo deben discutir sus procesos con confianza y fraternidad y manifestar sus reacciones al grupo.
La ayuda de expertos externos debe ser solicitada periódicamente como un recurso personal adicional. Ellos deben estimular el desacuerdo con las suposiciones del grupo.
Siempre que las decisiones involucren relaciones con grupos rivales (por ejemplo: obreros y supervisores), debe darse suficiente tiempo a la discusión de todas las señales de advertencia de los rivales, así como para las hipótesis alternativas o "escenarios de las intenciones de los rivales".
Después de las decisiones preliminares que han sido alcanzadas, el grupo debe suspender y tener una segunda oportunidad para reunir posteriormente datos acerca de las ideas incubadas.
Todas estas cuestiones quizá no siempre puedan ser aplicables, éstas ofrecen alternativas constructivas para proceder a la reducción de riesgos y no caer en la consensitis. También son útiles para minimizar tanto como sea posible, los efectos de la consensitis y coordinar mejor los esfuerzos del grupo.
El dominio individual - la posibilidad de que un solo individuo pueda dominar a todos los demás - es otro problema en los grupos. En efecto, el dominio individual puede hacer que un grupo exista solamente de nombre. Algunos ejercicios de creatividad y sinergia pueden reducirlo e incluso eliminarlo. El dominio individual es particularmente un problema en los grupos formales, porque hay una posición organizacional y está en juego el estatus y los roles de dominación. Individualmente quien percibe que su estatus o experiencia está disminuida por su posición dentro de la organización puede ser renuente a contribuir.
La personalidad de algunos administradores puede también inhibir la contribución de otros. En oposición al dominio individual, esta el estilo totalmente liberal: uno domina absolutamente al grupo, en tanto que el otro no hace el menor esfuerzo para que los demás miembros contribuyan. Este último simplemente los lleva por el camino de la libertad; consciente de su estatus comienza asociándose con el grupo.
* Edmund R. Gray, Larry R. Smeltzer. Management. The Competitive Edge.
Macmillan Publishing Company,
New York, 1990.