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Les chefs d'entreprises, les gestionnaires et les étudiants en management pourront retrouver dans le site BAROMÈTRE DE GESTION ORGANISATIONNELLE de l'information sur la gestion des entreprises et des organisations, des outils de gestion pouvant les aider à mieux comprendre la complexité organisationnelle et les nouvelles méthodes inspirées des meilleures pratiques de gestion pour améliorer la performance organisationnelle. Jean-Paul Laberge MBA
1. La théorie organisationnelle de l'iceberg
En se basant sur la théorie de l'iceberg (la partie visible d'un iceberg représente 10 % et la portion invisible 90 %), on peut affirmer que, dans une entreprise ou une organisation, la connaissance et la compréhension que les dirigeants et les employés ont de l'organisation et du fonctionnement de celle-ci correspond à environ 10 % de la réalité. Ce qui veut dire que 90 % de l'entreprise et de son environnement est en partie ou complètement inconnue par les dirigeants et les employés de l'entreprise et ce malgré la sophistication des systèmes d'information.
2. Les recherches de Robert Kaplan et de David Norton
Les recherches effectuées par Robert Kaplan et David Norton sur la gestion stratégique des entreprises ont démontré clairement que la performance des entreprises est décevante et que cette performance était due en grande partie à la faiblesse des méthodes de gestion des entreprises.
3. Mon expérience de consultant en gestion (Jean-Paul Laberge MBA)
Diplômé de l'Université Laval, Québec, avec une maîtrise en administration (MBA), j’ai travaillé comme consultant en gestion durant 40 ans. J’ai réalisé plus de 300 mandats de consultation dans des entreprises privées et publiques. Mes champs d'expertise ont portés sur l'amélioration de la performance des entreprises et des organisations, l'optimisation de la structure de gestion et des processus, la satisfaction des clients et des employés, et l'implantation des meilleures pratiques de gestion.
PREMIÈRE PARTIE : Processus de Gestion Stratégique
1. Comprendre le contexte stratégique
La première étape consiste à bien évaluer la situation passée, présente et future ainsi que les options stratégiques en vue de prendre les meilleures décisions.
2. Planifier la démarche stratégique
La deuxième étape sert à planifier et à mettre en place l’organisation de la démarche stratégique, à préparer un plan de travail et un calendrier de réalisation.
La troisième étape consiste à définir la mission, la vision, les valeurs, les objectifs et les options stratégiques de l’entreprise ou de l'organisation.
4. Mettre en œuvre la stratégie
La quatrième étape consiste à prendre les moyens pour atteindre les objectifs de l'entreprise ou de l'organisation.
La dernière étape consiste à évaluer les résultats par rapport aux objectifs,
DEUXIÈME PARTIE : Système de gestion de la performance
1. Construction d’un système de gestion de la performance
A. Définir les besoins et les attentes de la direction de l'entreprise ou de l'organisation. Ces besoins et attentes aident à préciser les objectifs du système prévue, l'étendue du projet, le niveau de détail, le genre d'information désirée ainsi que les problèmes possibles dans l'implantation d'un tel système.
B. Définir l'architecture du système et la structure des processus et activités de gestion de l'entreprise ou de l'organisation.
C. Développer l'infrastructure du système de gestion de la performance. C'est une étape cruciale car c'est l'étape qui déterminera le succès ou l'échec de votre projet.
D. Tester le système pour voir s'il correspond aux besoins et aux attentes.
E. Évaluer les résultats du système de gestion de la performance, identifier les problèmes et apporter les modifications nécessaires.
2. Exemple d’un système de gestion de la performance
Les données qui sont utilisées dans le système de gestion de la performance sont fictives et servent uniquement à des fins d'illustration de la méthode présentée. Les tableaux et les graphiques sont reliés à l'aide de liens hypertextes. Les données des tableaux et des graphiques sont intégrées en ce sens qu'un changement dans un tableau se répercute sur les autres tableaux et les graphiques. Les tableaux et les graphiques sont construits selon la méthode pyramidale i.e. que les tableaux et les graphiques des niveaux inférieurs sont regroupés dans les tableaux et les graphiques des niveaux supérieurs.
3. Outil d'évaluation de la performance
La performance est le résultat obtenu par rapport aux objectifs et aux attentes. Or pour atteindre ce résultat, il est important d’être efficace et efficient i.e. faire les bonnes choses, de la bonne façon, au bon moment, au coût/bénéfice optimum. L'outil de gestion qui est présenté dans cette section identifie les pratiques de gestion à appliquer pour être performant.
TROISIÈME PARTIE : Pratiques de Gestion
Au cours des prochaines années, les changements seront continus et les stratégies de gestion du changement s'imposeront i.e. les stratégies qui tiendront compte des attitudes des personnes face au changement, de l'équilibre entre les aspects techniques et humains et du processus d'adaptation des individus au changement.
Le stress est une réaction biologique ou psychologique provenant d'une tension. Le stress peut être positif ou négatif dépendamment de l'importance de la tension. Si la tension est trop forte, le stress peut générer des effets négatifs sur la santé physique et mentale de l'individu. Il est donc essentiel de bien gérer son stress pour être efficace au travail, avec les employés et les clients.
Il y a un risque lorsqu'il y a une probabilité qu'un événement préjudiciable ou nuisible arrive et produise un effet négatif sur la performance de l'entreprise ou de l'organisation. Une bonne gestion des risques assure une performance optimale, équilibrée et durable de l'entreprise ou de l'organisation.
4. Comprendre l’interrelation des parties prenantes
Le but d'un modèle d'interrelation des parties prenantes dans une entreprise ou une organisation est de comprendre la logique des échanges et des communications entre les différents acteurs (parties prenantes) d'une entreprise ou d'une organisation. Ces acteurs jouent des rôles essentiels dans la performance de l'entreprise ou de l'organisation.
5. Se concentrer sur les meilleurs facteurs de performance
Pour performer, il est important de se concentrer sur les facteurs qui produiront le maximum de résultats par rapport aux objectifs fixés.
L’optimisation des processus consiste à améliorer les façons de faire de chacun des processus d'une l’entreprise ou d’une organisation. Cette optimisation peut se faire par benchmarking i.e. une analyse comparative des processus entre organisations ou par une analyse diagnostique de la performance des processus d’une organisation ou d'une entreprise.
L'analyse des projets peut paraître complexe et difficile à faire : les coûts d'investissements sont effectués aujourd'hui alors que les profits sont réalisés dans le futur. L'analyse des projets est difficile surtout si on n'a pas de méthode adéquate ou qu'on n'a pas de méthode du tout. Mais, si on utilise une méthode adéquate, il sera possible d'analyser plus rapidement les projets les plus complexes et de prendre les meilleures décisions.
8. Gérer adéquatement une crise financière
Dans un contexte de crise économique, il est très important pour un chef d'entreprise conscient et soucieux des turbulences financières et économiques, de savoir comment faire face à une crise financière.
9. Développer les bonnes compétences
On dit souvent que le personnel représente l’actif le plus important dans une organisation. Alors, comment réussir à développer les bonnes compétences ? Les recherches sur les meilleures pratiques de gestion ont permis d’identifier deux pratiques fondamentales pour atteindre cet objectif :
1. Recrutez les candidats qui répondent aux besoins de l’organisation;
2. Investissez dans la formation pour améliorer la performance.
10. Démontrer un leadership inspirant
Le leadership est défini comme étant l’habileté à influencer, à mobiliser, à inspirer et à permettre à tous de contribuer à la performance d’une organisation. Le leadership peut se manifester soit par une personne responsable d’une équipe, soit par un groupe de personnes réunies dans une équipe.
1. Définitions
Alignement
Dans une entreprise ou une organisation, l'alignement consiste à s'assurer que les activités de gestion, les processus, les ressources et les facteurs intangibles sont cohérents avec la stratégie, travaillent dans le sens de la stratégie, servent à réaliser adéquatement la stratégie et la mission de l'entreprise ou de l'organisation.
Cohérence
Il y a cohérence lorsqu'il existe un lien logique, une relation de cause à effet entre les activités et qu'il n'y a pas de contradiction entre elles; entre la stratégie et l'application de la stratégie; entre la conception, le développement et l'implantation; entre les moyens et les objectifs; entre ce qui est dit et ce qui est fait, etc. Plus une entreprise ou une organisation est complexe, plus la cohérence est difficile et importante. Dans une entreprise ou une organisation, sans cohérence, c'est le chaos.
Efficacité
Être efficace, c'est produire les résultats escomptés; c'est réaliser les objectifs fixés dans les domaines de la qualité, du temps et des coûts. En d'autres mots, c'est faire les bonnes choses. L'efficacité porte sur les buts, les résultats.
Efficience
Être efficient, c'est faire une bonne utilisation des ressources humaines, technologiques, matérielles et financières. En d'autres mots, c'est faire les choses de la bonne façon. L'efficience porte sur les moyens pour atteindre les buts.
Facteurs de performance
Les facteurs de performance sont les processus et les activités qui contribuent à améliorer la performance de l'entreprise ou de l'organisation.
Facteurs intangibles
Les facteurs intangibles dans une entreprise ou une organisation concernent tout ce qui est important pour réaliser la stratégie et gérer l'entreprise ou l'organisation mais qui est difficilement mesurable. Exemples : le leadership, les communications, la structure, la culture, le travail d'équipe, l'alignement sur la stratégie, l'intégration des activités, l'information, les valeurs, le climat de travail, les compétences, la motivation, la satisfaction, la résistance au changement, l'alignement stratégique, la cohérence, etc.
Partie prenante
Une partie prenante (stakeholder) est tout acteur interne ou externe à une entreprise ou une organisation et qui est concerné par son bon fonctionnement. Les parties prenantes d'une entreprise ou d'une organisation sont : les clients, les fournisseurs, les ressources humaines, les dirigeants, les partenaires.
Performance
La performance est le résultat obtenu par rapport aux objectifs fixés et/ou aux attentes des parties prenantes.
Pratiques de gestion
Une pratique de gestion est définie comme étant une façon efficace (i.e. qui produit des résultats en fonction des objectifs fixés) et efficiente (i.e. qui utilise les bonnes ressources au bon moment, au bon endroit et au coût/bénéfice optimal) pour accomplir une activité ou un processus dans une organisation ou une entreprise.
Productivité
La productivité est le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées (temps, main-d'oeuvre, matériel, équipement, argent). L'amélioration de la productivité consiste à faire plus avec moins (plus de résultats et moins de ressources).
Stratégie
La stratégie est un ensemble cohérent d'activités et de ressources pour atteindre un but précis.
2. Citations
Peter Drucker
« C'est le client qui détermine ce qu'est une organisation. »
« Le client n'achète jamais un produit. Par définition, le client achète la satisfaction d'un besoin. Il achète une valeur. »
« Une entreprise existe pour fournir des produits et des services aux clients plutôt que de fournir du travail aux employés et aux gestionnaires, ou même des dividendes aux actionnaires. »
« L'efficacité consiste à faire les bonnes choses. L'efficience consiste à faire les choses de la bonne façon. »
« La productivité consiste à produire le maximum de résultats avec le minimum d'efforts. »
« L'intelligence, l'imagination et la connaissance sont des ressources essentielles, mais seule l'efficacité peut les transformer en résultats. »
« Le gestionnaire efficace est celui qui connait l'utilisation de son temps, se concentre sur les résultats plutôt que sur le travail, construit sur les forces, se concentre sur quelques champs principaux d'activités qui produisent une performance supérieure et qui produiront des résultats exceptionnels, prend des décisions fondamentales. »
« Très peu de personnes sont capables de performer dans trois tâches principales simultanément. Sauf Mozart. »
« Se concentrer sur les opportunités plutôt que sur les problèmes. »
« La productivité des ressources humaines, et tout spécialement celle du travailleur intellectuel, implique que le personnel soit affecté là où l'on obtient des résultats, et non pas là où sa qualification et son savoir ne peuvent produire aucun résultat, quelle que soit la qualité de son travail. »
« Les années qui viennent vont exiger un déploiement sans précédent de courage, d'imagination, d'innovation et de leadership. »
« Une réorganisation est une forme de chirurgie; et même une chirurgie mineure comporte des risques. »
« Le seul véritable expert est celui qui fait le travail. Il faut accepter le fait que celui qui fait le travail en sait probablement plus à ce sujet que celui qui le supervise, ou en tout cas qu'il en connaît un aspect différent. »
« La meilleure structure organisationnelle ne garantira pas les résultats ni la performance. Mais une mauvaise structure est la garantie d'une non performance. Tout ce qu'elle produit c'est de la friction et de la frustration. La mauvaise structure met le projecteur sur les faux problèmes, aggrave les disputes non pertinentes et fait des montagnes avec des riens. Elle met l'accent sur les faiblesses et elle affaiblit plutôt qu'elle renforce. La bonne structure organisationnelle est donc un prérequis à la performance.»
« Une chose est certaine quant aux temps à venir, quant à l'époque dans laquelle les responsables du managment devront travailler et réussir : l'instabilité y régnera. Face à ces turbulences, la première tâche sera d'assurer la capacité de survie de l'organisation, la force et la santé de ses structures, sa capacité à résister à un ouragan, à s'adapter à un brusque changement de climat, à profiter du moindre rayon de soleil. »