מ 2018 והלאה השקענו הרבה זמן ומחשבה בפרויקט הזה ב CyberArk ואפילו זכינו בציון לשבח בתחרות המצוינות, אבל בעיקר בהטמעה טובה בשטח - שזו המחמאה הכי טובה בסופו של יום. לכן אני מקדיש לו דף משל עצמו

ההתחלה - למה IDP?

1. במסגרת שיחות sensing עם עובדי.ות R&D שעשיתי מ 2017 עלה בבירור שמרכיב חשוב מאוד במוטיבציה להישארות בחברה לאורך זמן הוא מרכיב ההתפתחות האישית (לרוב מקצועית). 44% מהאמירות סביב השאלה - מה ישאיר אותך אתנו לאורך שנים היו בקטגוריה של:
   Professional development / interest / variety / challenge, A clear personal path ahead

2. בנוסף, ערכנו ב 2017 - 2018 סקר קצר של 57 חברות (דרך הפורום) על סיבת עזיבה מרכזית של עובדיםות וגם שם המסר היה דומה -
   not enough career / professional growth opportunities 

3. עשינו גם שימוש במחקר של CEB מ 2015 ומחקר של Facebook מ 2017 על דור ה M וה Y שמצביעים לחשיבות שנותנים דורות אלו להתפתחות האישית והמקצועית שלהם במקום העבודה

4. במקביל ללמידה הזו ידענו שנכון לאותו זמן ב R&D לא הייתה תשתית של התפתחות בתפקיד הקיים וכן היו פה ושם הגדרות תפקיד ל domains מסוימים עם תהליכי מעבר חלקיים 

הגדרת ה Concept:

המחשבה שלנו הייתה שקודם צריך וכדאי לתת מענה להתפתחות של העובדיםות בתוך התפקיד ורק אחר כך לעסוק במעבר בין תפקידים. היו לכך כמה סיבות:

1. לגוף R&D עוד לא היו הגדרות ברורות מספיק ו/או מערך של Leveling או מסלולי קריירה ברורים. הכלים שכן היו פה ושם והמעברים התרחשו בליווי מנהלים לרוב בצורה טובה אבל לא תמיד. ובכל פעם ששאלנו אם הגיע זמן לבנות Leveling או Career Paths - התשובה הייתה שאין ממש צורך. בפועל כלל המפתחיםות היו Software Engineer, ב QA היו שתי "רמות", ב PO אחת, ובארכיטקטורה שתי "רמות"

2. הליכה לבנייה של מערכת Leveling מאוד מעודדת את הרצון להתקדם לתפקיד הבא - ופחות שמה מיקוד על מגוון האפשרויות שיש לך להתפחות בתפקיד הנוכחי

3. ראינו בשיחות עם עובדיםות שהגיעו לתקיעות או התלבטות לגבי התפקיד הקיים שהפתרון היחיד שיש באמתחתםן הוא מעבר בדרך כלל לתפקיד אחר ב Domain אחר (למשל ממפתח.ת ל PO) אבל ללא ידיעה סבירה אפילו שזה באמת מה שמתאים להםן - יותר כי זה מה שכולםן עושים. באתגור השיחה ובירור - האם יש לאן להתפתח בתפקיד הקיים - התשובה כמעט תמיד הייתה שיש

4. כן ידענו שלמנהליםות ב R&D יש קושי לנרמל ולפרמל את מערך הציפיות שלהםן מהעובדיםות בצורה שתקל על שיחות משוב, הערכת ביצועים וכדומה.

5. החברה באותו זמן ו R&D בפרט היו עם תרבות מאוד קיבוצית / שוויונית / ביחד והתחושה שלנו הייתה שכניסה של מערכת מדרגים / מעמדות וכותרות רשמיות לא תעשה טוב ועדיין לא מתאימה לצורך בשטח ולתרבות

לכן, ההחלטה הייתה לבנות מערך שיתמקד בהתפתחות שלך בתפקיד הקיים - ואילו הגעת לרמה הכי גבוהה של התפקיד - את.ה נהיה כשיר.ה / מתאיםה / ראוי.ה למעבר לתפקיד אחר

כאשר הצגנו את המחשבות שלנו פצלנו את ההסבר כך:

בניית MVP:

התחלנו את העבודה על בניית הכלי עצמו עם קבוצה אחת ב R&D עם 3 ראשי צוותים ומנהל קבוצה. חשבנו שיהיה קל יותר לפתח משהו ראשוני עם קבוצה קטנה ואז לתקשר לרוחב (בעיקר למנהליםות בהתחלה) ולקבל פידבק מאשר להתחיל עם אוכלוסייה גדולה יותר מההתחלה. כן חבל לי בדיעבד שלא צרפנו לשולחן עובדיםות כדי לשמוע מההתחלה מה יש להםן להגיד (כן עשינו את זה בשלבים מאוחרים יותר)

אחרי שהיה לנו משהו מספיק טוב ביד - התחלנו להוציא אותו לעולם הרחב - גם מפגש של הפורום שערכנו בנושא, גם חשיפה למנהליםות ב R&D, להנהלה של R&D וכדומה. כמובן שככול שיש יותר מעורביםות = יש יותר דעות אבל, גם יש יותר חידוד של מה חשוב ומה פחות. התוצר הסופי למעשה לקח את הערכים של החברה גזר מהם competencies ועבור כל אחת שמנו 5 רמות. לגבי השמות - אני תמיד מעדיף שמות מגניבים ומיוחדים שמתאימים לארגון מאשר 1 - 5. אצלנו הלכנו על כלי תחבורה. השקפים הבאים מתארים את הרעיון:

כמה מילות הסבר:

• הכלי בעברית? - כן, התחלנו באנגלית והיא הייתה קצת מכובסת (כמו שאורית אוהבת להגיד) ולכן החלטנו שהכלי הישראלי יהיה בעברית ברורה ופשוטה כי הוא משמש אחר כך גם לשיחות משוב וככה הוא עוזר למנהליםות יותר

• שלב 1- מה זה? - במסגרת הקושי הכללי שיש לעיתים למנהליםות לתת משוב, במיוחד ברמת ביצוע לא טובה, זה מאוד עזר לכולם (הכלי חשוף לעובדיםות) להבין מה זה ביצוע לא טוב - מתחת למינימום

• רואים שלדרגות 2, 4 אין הסבר - במקור היה אבל גילינו שזה מאוד מעמיס על עלינו להגדיר כל הבדל והבדל וגם לא תמיד נדרש בשטח. נתנו למנהליםות הדרכה בנודא והסבר. אם עובד.ת ב 2 הוא/היא למעשה בדרך ל 3 ועדיין לא שם. עזר לנו להקליל את הכלי

• שלב 5 - כן היה לנו חשוב שהתיאור של שלב 5 יתאר ביצועים והתנהלות של שלב נגיד 7 כדי שלא תהיה זילות של השלב הזה. שלב 3 הוא בדרך כלל ביצוע טוב בהאם לציפיות ו 5 ממש שם אותך במקום של Top Talent או פוטנציאל למעבר תפקיד וכדומה

הפצה לשטח:

אחרי כמה וכמה ניסיונות ותיקונים וכדומה, יצאנו לשטח. קודם כל באותה קבוצה ראשונה איתה התחלנו. חשפנו לעובדיםות עם מצגת צבעונית ובנוכחות VP R&D וכאלה. משם, לא אחרי הרבה זמן, העברנו את המצגת לכלל העובדיםות של R&D כולל שאלות נפוצות ותשובות אפשריות וכדומה. בנוסף פתחנו אזור ב confluence ושמנו שם חומרים והסברים וכדומה. אחרי שעברנו את כלל R&D נתנו לעובדיםות ולמנהליםות זמן לשבת יחד ולראות איך הם מסתדריםות עם הכלי החדש. עשינו כמה שיחות אישיות עם עובדיםות ללמוד אם יש בעיות או לעזור במקומות בהם פנו אלינו באופן ייזום. 

מצרף כאן את המצגת והדפים

הטמעה:

אנחנו יודעיםות שקשה מאוד להטמיע משהו אם הוא לא נכנס למנגנונים הארגוניים. לכן, שיחות המשוב, מיפויי טאלנטים, שיחות קריירה, מעברי תפקיד וניוד פנימי - כולם גוייסו לתהליך. ה IDP הפך להיות הבסיס לדיאלוג והבנה של איפה העובדיםות שלנו עומדים ולאן אפשר וצריך לקחת אותםן. עשינו גם סקר אחרי כשנה וקבלנו תוצאות טובות של שביעות רצון מהכלי. 

הכלי:

מצרף כאן את הקובץ שמכיל את הפרופילים של רוב התפקידים ב R&D, לשימוש הפורום. כמה מילות הסבר:

• כאמור הקובץ הוא עבור צמיחה בתפקיד ולא למעבר בין תפקידים למרות שאפשר לשלב milestones מתפקיד אחר כהנה למעבר

• בעמודה H הציונים הם מ 1 עד 5 והם משתקללים למטה לציון מסכם שאומר איפה אתה בין 5 הדרגות השונות

• עמודה I מאוד חשובה למילוי - היא מסבירה למה אתה שם? 

• עמודה J עוד יותר חשובה כי היא המשימות / יעדים שלך להתפתחות אישית = ה IDP שלך

• הדרכנו את המנהליםות תמיד שהכלי הוא בסיס לדיאלוג ולא הדיאלוג עצמו. אפשר לציינן רק חלק, לשוחח רק על הציונים הגבוהים או נמוכים ביותר, לשים יעדים רק בחלק מהמקומות וכדומה. זו פלטפורמה לתיאום ציפיות וצמיחה קדימה וצריך לעשות בה שימוש מושכל