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Faire le diagnostic d'une entreprise agricole est relativement difficile , car l'entreprise dépend de son contexte qui est spécifique , local et à cela vient se combiner les approches d'un chef d'entreprise qui est UNIQUE. Ces deux caractéristiques font que le diagnostic ne relève pas d'une notion de recette, mais d'une compétence spécifique des conseillers orientés agricoles : ils doivent connaitre les techniques agricoles, interpréter les impacts du contexte et être en capacité de raisonner les changements induit par une chef d'entreprise unique.
On ne peut pas donner des recettes mais mettre en évidence des indicateurs qui doivent permettre au conseiller de construire son raisonnement et mettre en valeur sa capacité de déduction. Cela doit lui permettre d’échafauder une stratégie qui sera UNIQUE , spécifique à cette entreprise et non reproductible sur d'autres entreprises même de la même commune.
Pour apporter une conseil, il convient donc d'être en capacité de caractériser l'HOMME (le chef d'entreprise et sa famille) , l’environnent immédiat de l'entreprise agricole et le contexte régional, national international .
Le futur conseiller doit pouvoir se constituer des arbres de décisions adaptables aux différents élèvements identifiés (et non identifiés mais prédictibles) .
Les arbres de décisions sous-tend une connaissance des différents éléments et de leur imbrications et interactions.
Ici on vous demande de qualifier trois éléments essentiels :
Le système existant :
ses forces et ses faiblesses
ses opportunités et ses menaces
sa technicité
sa gestion du travail
sa gestion des investissements
etc ..
Le chef d'exploitation:
Entrepreneur
Gestionnaire
Producteur
Quel Agripreneur est-il ?
Et de qualifier l'Homme :
pessimiste
optimiste
Une analyse dans un premier temps basée sur l'analyse de certains chiffres
Une analyse dans un premier temps basée sur l'analyse de certains chiffres
Une démarche qui part du revenu disponible et qui essaie de comprendre comment fonctionne le système
Pour le système existant : a vous de définir un indicateur qui vous parait pertinent :
Par exemple : commente apprécier la technicité de l’agriculteur ?
Un ratio peut être un indicateur : la marge brute par activité , ou alors la valeur ajoutée
Pour le travail : un analyse des temps de travaux , du travail d'astreinte de la pénibilité ? on peut également aborder sa rémunération
Pour les investissements : le ratio annuité sur EBE ? le % d'EMLT? le taux d'endettement ?
Pour la trésorerie : un courbe de trésorerie ou la trésorerie globale ?
Un diagnostic se base sur une série de ratios et sur leur interprétation .
Il convient donc dans un premier temps de définir les rations les plus pertinents et de connaitre leur méthode de calcul , afin d'être en capacité de les commenter et donc de porter un diagnostic !
Vous serez évalué sur un dossier où trois niveaux d'analyse vous seront demandés :
un niveau technique
un niveau économique et financier,
un niveau humain
mais on peut ajouter un niveau environnemental par exemple
Prenons le cas des investissements (selon R Levallois et R Levallois), on peut classer les investissements en 3 catégories :
1ere Cat : Les investissements non productifs
Il s'agit d'investissement qui ne génèrent pas ou peu de nouveaux produits et qui réduisent peu ou pas les charges
Ex: les bâtiments ( ce sont les vaches qui rapportent de l'argent !)
Le tracteur ( ce n'est pas le tracteur qui fait pousser les récoltes , mais le bon programme technique)
2ème Catégorie : les investissements moyennement productif
Avec ces investissements, les résultats peuvent varier de façon importante d'une exploitation à une autre. Cependant, en général, il n'y a pas de risque de "catastrophe financière" .
Ex investissements qui permettent de nouvelles façons de produire
Investissements qui entraînent une réduction quotidienne du travail
3eme Catégorie : les investissements très productifs
Ils vont améliorer la rentabilité de l'exploitation
Ex animaux reproducteurs, drainage , irrigation etc ..
Ex de ratio : La marge brute par ha
Ex de ratio : La marge brute par ha
En agriculture, on prend souvent comme référence la marge brute par ha : est-ce un bon ratio ?
la méthode de calcul : les produits ( avec ou sans les primes "pac" ) moins les charges opérationnelles (proportionnelles)
L'interprétation :
L'interprétation :
Soit une marge brute de 450 €/ha de blé et une marge brute de 400€/ha en orge d'hiver
Quelle est la meilleure ?
A priori celle du blé , mais est-ce vraiment la plus intéressante?
Épilogue
Épilogue
Est-ce que vous vendez des ha ou des tonnes de céréales ?
pour le blé : 450 h pour 7,5 t = 60 €/t
pour l'orge : 400 ha pour 6.5 t = 61.5 €/t
La référence de la marge brute permet de comparer les entreprises entre elles , ou de comparer des productions entre elles mais avec des limites qu'i convient de maîtriser. En effet dans l'exemple , pour gagner plus il faudrait faire plus d'hectares de blé que d'orge ! et pourtant c'est la tonne d'orge qui est la plus inintéressante!
Par contre , la marge brute peut être un bon indicateur de la technicité de l'agriculteur. Il conviendrait de vérifier le poste charges opérationnelles : elles sont des indicateurs de la technicité de l'agriculteur
Par contre le prix de vente est un indicateur de l’aptitude à commercialiser de l'agriculteur.
La marge brute par ha permet de comparer , mais ne préfigure pas la rentabilité du système . Elle permet d'avoir des indicateurs sur deux aptitudes de l'agriculteur : sa technicité et son sens commercial. (Produire beaucoup et ne ne pas savoir le vendre est peut être un risque à ne pas ignorer! , produire une qualité non demandée ou à un moment non favorable, sont des dangers à prendre en considération !
Ici nous essayons de faire le diagnostic d'un entreprise agricole, qui doit dégager un revenu permettant de se rémunérer, d'investir et éventuellement de faire de l'épargne de précaution. Cette dernière pouvant être utilisée pour l'entreprise ou pour valoriser le chef d'entreprise .
Notre objectif ici, étant de comprendre comment dégager un maximum de valeur ajoutée, pour faire du bénéfice ( le bénéfice étant ce qui reste lorsque que tout est payé !)
La matrice SWOT
La matrice SWOT
Une première méthode pour faire une diagnostic : la matrice SWOT
Elle a pour objectif de déterminer les forces et faiblesses liées à l'entreprise. Elles sont sous la responsabilité du chef d'entreprise et dépendent de lui .
Il faut les distinguer des opportunités et des menaces qui sont des éléments extérieurs à l'entreprise . Elles dépendent du contexte, de la géopolitique, du climat etc ..
Cette première matrice permet de comprendre une partie de l'histoire de l'entreprise. Elle est primordiale pour comprendre le système que l'on essaie d'analyser.
Le schéma d'ISHIKAWA pour analyser les causes
Le schéma d'ISHIKAWA pour analyser les causes
La méthode des 5 ou 6 M
La méthode des 5 ou 6 M
C'est une autre façon d'analyser les éléments en ce référant à 5 ou 6 entités (le management étant le 6ème M). Cette approche permet d'identifier des causes éventuelles lorsque nous analysons des risques.
mais on peut l'appliquer à l'étude d'une entreprise agricole , avec des petites modifications.
Une exploitation agricole est généralement managé par une seule personne, mais plus on avance dans ce 21ème siécle , plus il y a de main d'oeuvre dans ces entreprises. Il convient de s'emparer de ce M , car manager un salarié quand on a été toute sa vie seul peut induire des risques
Le M du Milieu : une entreprise agricole à les deux pieds sur terre ! Elle dépend dans la majorité des cas de sa situation géographique mais pas obligatoirement . Ce milieu peut offrir des opportunités ( être en zone AOC par ex) , des forces (être sur des sols profonds) , des menaces ( proche d'une ville ) et des faiblesse (sols hydromorphes) .
Le M de Méthodes. On peut l'associer à la technique agricole mise en oeuvre au niveau de l'entreprise ; du conventionnel au bio par exemple. Mais cette technique risque fortement d'être associé au M de Matériel .
Le M de Matériel : Ici on peut l'associer aux investissements mis en place par l'agriculteur pour arriver à produire ou à limiter la pénibilité. Cette dernière va être associé aux forces de travail.
Le M de Main d'oeuvre : ici, il faut considérer les salariés, les associés, la famille et le chef d'exploitation . Ici, on peut facilement ce laisser déborder et ce prendre pour DIEU !! être invincible infatigable et jamais malade et oublier sa famille. La main d'oeuvre salariale est encadrée par la loi . La familiale et personnelle sont encadrée par.... ? SOIT ! Fatiguer l'axe central du système peut générer des dangers imprévus et des risques conséquents pour la pérennité du système.
Le M de Matières, ici je préfère y associer le M de MARCHE : le marché des intrants et le marché des productions agricoles . Ce M va dépendre de la technicité de l'agriculteur ( pour le choix des intrants) et du M de management de l'entreprise ( la méthode de commercialisation mise en place). Rien ne sert de produire quelque chose que nous ne pouvons pas vendre! Le M de Marché peut être étudié grâce à une matrice de ANSOFF
Une analyse globale du système basée sur ces M peut permettre d'identifier des faiblesses, de voir les interaction et d'imaginer des traitements.
Nous pouvons également imaginer une combinaison des deux !
SWOT et ishikawa
SWOT-6M
SWOT-6M
Une autre approche un 5 M combinant différentes matrices
Il convient d'essayer la méthode ishikawa
Le principe des 5 M appliqué aux entreprises agricoles
Le milieu : il convient d'identifier les opportunités et les menaces induites par le milieu . Une exploitation agricole a des liens forts avec le sol et le climat et son environnement immédiat. Il est important de déterminer ces différents facteurs pour envisager de les utiliser ou de limiter leurs impacts . Il est donc demandé aux étudiants de réaliser entre autres un matrice SWOT qui permettra dans la phase de projet de construire la matrice TOWS. Dans la matrice SOWT, il convient de faire ressortir les volets du développement durable : le coté environnemental, le coté social et le coté économique. Cette première étape doit nous permettre de comprendre si l'entreprise est bien "adapté" à son environnement
Le ou les marchés: Normalement la ou les production de l'entreprise agricole doit correspondre aux besoins d'un marché ! Produire pour produire est encore possible, mais la rémunération reste aléatoire . Il ne faut pas oublier une des caractéristiques du monde agricole : on ne choisit pas totalement son prix de vente ! On peut aussi essaye d'analyser le marché grâce à une matrice de ANSOFF. Cela peut permettre de visualiser l'évolution et envisager du développement
La main d'oeuvre : Elle est essentiellement familiale on parle souvent d'UTAF (Unité de travail annuel Familial) . Mais il convient de prendre en considération toutes les personnes qui participent aux travaux (les enfants, les grand parents , les voisins etc..) A un moment cette main d'oeuvre risque de ne plu être là , il faudra bien gérer ce risque soit par de la mécanisation , soit par du service de remplacement , soit par des stagiaires soit par des salariés etc.. Si sur une exploitation il n'y a qu'une UTAF le chef d'entreprise , il convient de vérifier si le risque "humain" est assuré ? Dans une analyse d'entreprise, il faut dans un premier temps répertorier les travaux à réaliser et identifier les pointes de travaux . Le calendrier des travaux doit également permettre d'envisager la disponibilité des intrants et donc envisager le financement du cycle de production.
Les matériels : Ils doivent résulter d'une étude de rentabilité en principe. Le schéma de fonctionnement peut vous permettre de comprendre le choix de cet investissement. En agriculture le coût de l'investissement en mécanisation peut représenter une charge importante qui peut diminuer la rentabilité du système. En agriculture on peut investir sur 15 à 20 ans pour les bâtiments , 7 à 10 ans pour le matériel cela engage lourdement l'entreprise. De plus pour ces investissement l'entreprise emprunte généralement , il convient de bien étudier l'impact de cela sur la trésorerie et le fonds de roulement. Aussi un tableau de comparaison des amortissement du matériel et les annuités est un outil intéressant.
Les méthodes : Ici cela résulte des choix du chef d'entreprise. Elles doivent être adaptées en fonction de l'environnement , du marché et du temps de travail disponible pour cette tâche. Les étudiants doivent être en capacité d'analyser la technicité développer dans l'entreprise. L'amélioration du système passe généralement par une optimisation de cette technicité . Attention produire plus ne veut pas dire gagner plus ! Des critères technico-économique et des analyse de groupe peuvent permettre aux étudiants de se faire une idée du niveau technique. Une analyse des marges est un point de départ facile à mettre en oeuvre. Par contre, nous utilisons cet outil pour analyser un cycle de production, aussi les marges se doivent d'être les plus proches du cycle de production ( attention aux variations d'inventaire ! elles peuvent induire de faux résultats techniques)
Il conviendrait de noter "le potentiel risque" de chaque M pour envisager une note globale: le système étudier est il un système à risque ?
Il conviendrait de noter "le potentiel risque" de chaque M pour envisager une note globale: le système étudier est il un système à risque ?
Chaque "M" peut avoir un poids relatif pour caractériser l'analyse risque de l'entreprise. On peut envisager que le M de méthode pèse deux fois plus que le M du Milieu .
Chaque "M" peut avoir un poids relatif pour caractériser l'analyse risque de l'entreprise. On peut envisager que le M de méthode pèse deux fois plus que le M du Milieu .
Cela relève de l'évaluateur et de son argumentation.
Cela relève de l'évaluateur et de son argumentation.
Ici nous devons comprendre le système actuel avant de proposer des évolutions . Aussi il convient d'analyser le passer : le pourquoi des choses. De plus cette analyse va permettre d’appréhender les "valeurs" du chef d’entreprise et peut-être de faire ressortir les finalités du moment.
Chaque chose à une explication , aux étudiants (futurs conseillers) d'essayer de comprendre la logique du chef d'entreprise , pour lui proposer des améliorations potentielles qui épousent sa philosophie de pensée.
Un conseiller propose , le chef d'entreprise dispose !
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