1. Bidireccionalidad.

El surgimiento de las iniciativas se debe tanto a fenómenos coyunturales como a la continuación y profundización de una relación ya existente con la contraparte. Lo cual da cuenta de una positiva de los gestores internos por contribuir ante situaciones sociales sobrevenidas en dialogo con demandas emanadas desde las contrapartes y la existencia de vínculos sostenibles y en actualización con la contraparte. Esto se refleja en un porcentaje de cumplimiento de la subdimensión que hace referencia al procesamiento de demandas de manera compartida del 54,2%, lo cual contribuye a al 44% de cumplimiento de la dimensión

En cuanto a la forma en que se organiza y planifican las actividades de cada iniciativa, podemos aseverar que predominan esquemas flexibles pero estables de articulación, con encuentros frecuentes y retroalimentaciones positivas entre ambas partes. No es una comunicación demasiado regulada/normada. Una entrevistada señala que los encuentros no se dan de forma “(…) contingente, tampoco es un día y hora determinada, pero no es para nada contingente (...) No es una reunión puntual. Es permanente. A mí me toma muchas horas de trabajo, pero vale la pena”.

La relación general entre las partes se da en un tono colaborativo, fluido y sin resistencias. En este sentido, prima un ambiente en que se reconoce un aprendizaje dialógico y complementario entre la universidad y las instituciones con las que se articula, por lo que las recomendaciones son bien asumidas cuando estas se realizan. Una gestora externa señala a este respecto que “(…) el hospital y el servicio, como que también entregan una oportunidad importante y eso genera reciprocidad también”. Otra gestora menciona a propósito del aprendizaje dialógico, que “ella [gestora interna] ha aprendido de adopción con nosotros [contraparte]. Y nosotros hemos aprendido los otros elementos que están influenciando”.

también es relevante señalar que las rendiciones de cuenta y devoluciones solo llega a un 11,1% y, en algunas ocasiones, refieren únicamente al contenido clínico-psicológico y no a la evaluación de cómo se da la alianza misma, con sus procedimientos y productos esperados.

2. Articulación.

La articulación de las iniciativas con la investigación es desigual. Mientras en algunos casos se busca una investigación generadora de evidencias que permita la incidencia en la política pública, en otros casos la investigación no representa un objetivo en tanto supondría recursos de los que no se dispone. Las iniciativas de corta duración suelen no vincularse con la investigación académico-científica.

En cuanto al vínculo con la docencia, las iniciativas lo tienen como un “pendiente”. No se identifica una articulación directa y manifiesta con la enseñanza para con la facultad, ni tampoco una participación de los estudiantes de la universidad. La enseñanza, si se da, es con las contrapartes en formato de seminarios, diplomas y/o capacitaciones. Se señala la intención de desarrollar mayor articulación con la docencia en el futuro próximo.

No se identifican en los relatos, iniciativas o etapas de estas en que se dé un trabajo interdisciplinario o que favorezca la interacción entre los diversos niveles educativos (grado, posgrado). Este escenario hace que la dimensión de articulación se a la más débil de la unidad, alcanzando solo un 22% de cumplimiento, impidiendo una vinculación que cumpla con su rol articulador de las distintas funciones y que tribute de manera coherente a estas.

Esta debilidad debería enfrentarse fortaleciendo la institucionalidad de la VcM. En la experiencia de esta dirección, se ha observado un mayor nivel de cumplimiento y avance en aquellas unidades donde la VcM es comprendida como parte fundamental de la función universitaria.

3. Institucionalización.

Las iniciativas reportan un nivel de cumplimiento de un 41,7% de institucionalidad. Se observa que las iniciativas son capases de identificar la existencia de una institucionalidad de VcM interna a la facultad, pero no entienden esto como parte del reconocimiento institucional y apoyo a la labor que realizan, en este sentido la subdimensión de reconocimiento solo llega al 33,3%. Esto presenta un desafío pues, como hemos explicado en informes anteriores, las dimensiones de reconocimiento e institucionalidad suelen ser un factor determinante en la continuidad y sostenibilidad en el tiempo.

Lo que presenta un mayor nivel de cumplimiento en la dimensión es la capacidad de rendir cuentas (50%), las iniciativas reportan que existen procesos de rendición de cuentas a lo menos internos, esto mediante distintas técnicas como encuestas o reuniones de supervisión. Es importante reconocer estas prácticas instaladas y expandirlas para también rendir cuentas a las contra partes, esto no solo permite una institucionalidad más firme, también permiten extrapolar esta institucionalidad fuera de las murallas de la universidad.

4. Recursos.

Las iniciativas reportan la existencia de recursos humanos e infraestructura a disposición de las iniciativas, llegando en ambos casa a un 66,7% de cumplimiento en la unidad. Un apoyo que destaca es el de comunicaciones, donde se dice que “ahí tuvimos harto apoyo. Desde la periodista que trabaja en la facultad, ella nos ayudó a hacer la página y ahí entonces dimos a conocer esta iniciativa”.

No obstante, pareciera que existen de manera muy limitada recursos monetarios a disposición del desarrollo de la VcM, siendo, en general, iniciativas autofinanciadas o que se sustentan en fondos concursables externos. Esto afecta la posibilidad de consolidarse y ampliar los efectos de las actividades realizadas. Una entrevistada nos dice “(…) se valoran estas iniciativas que surgen de la nada. Sin recursos, sostenida solo por el deseo de quienes están ahí. Si tuvieran algún tipo de incentivo o sostén institucional también podrían ser más consistentes y duraderas en el tiempo”. Es necesario poner alerta sobre esta situación, existe un riesgo de romatizar la precarización y subalternización de esta función universitaria, enmarcándola en el carácter misional de la institución más que como un engranaje clave del funcionamiento de la universidad. Esto no solo puede arriesgar la continuidad de las iniciativas, sino que por sobre todo la precariza y genera una VcM que se aleja de los estándares impuestos por los procesos de aseguramiento de la calidad y el enfoque que la dirección le ha otorgado.

5. Desarrollo temporal.

Las iniciativas de VCM analizadas, provienen de un vínculo de años entre las partes, aunque esto no refiera a que la iniciativa en cuestión se haya estado replicando durante esos periodos. La relación es pre-existente a 2020 y mientras en un caso se ha sostenido por actividades constantes entre las partes, en la otra se ha sostenido porque miembros del equipo de la contraparte, fueron antes estudiantes de la facultad. Una de ellas señala “(…) estuve como 5 años trabajando en Vínculos Tempranos, aprendiendo el modelo, atendiendo pacientes en el CAPS de la Facultad de Psicología. Entonces tengo una relación muy fluida y cercana con el equipo de ‘vínculos’ actual”. Esto nos muestra un vínculo que dependen fundamentalmente de actores determinados y que no se ha institucionalizado, como hacía suponer las dimensiones antes evaluadas. La continuidad está constantemente puesta a prueba, a pesar de ser relaciones sostenidas en el tiempo las iniciativas son relativamente nuevas y en algunos casos presentan interrupciones. A nivel cuantitativo se observa que solo se alcanza un cumplimiento del 29,2% en cuanto a la continuidad

En cuanto a la proyección temporal las alianzas tienen distintas características, pero en general se alcanza un 58,3% de cumplimiento. Las iniciativas relatan que mientras una se proyecta y renueva constantemente, con búsqueda de fondos externos y definición de convenios que delimiten y definan la relación en lo futuro, la otra asume que su implementación se limita a lo ya realizado, tanto por su definición como por una cuestión de recursos. En este sentido una gestora explica que “Yo creo que por las mismas características por cuales se constituye, es súper difícil sostenerla en el tiempo. Alguien puede donar sus horas clínicas en una situación de crisis, pero yo creo que esas condiciones son difíciles de sostener”.

6. Política de VcM y perspectiva de género

La perspectiva de género si está presente en las iniciativas. Las entrevistadas señalan que sus intereses profesionales y su formación académica contribuyen a que las actividades aparezcan teñidas por este enfoque. Una de ellas indica que “Si, mi especialidad es diversidad familiar, género y adopción. Entonces todos mis temas están transversalizados por la perspectiva de género”. Distinto de lo que ocurre en otras facultades, las preguntas por la perspectiva de género no llevan directamente a la referencia a la “cuota” o el porcentaje de participación de mujeres/hombres que tienen las actividades. En los casos revisados, parece haber una concepción más amplia, en la que se hace alusión más bien a una forma de analizar los contenidos de las iniciativas. Una reflexión en esta línea es la siguiente “Creo que siempre está ahí puesta [La perspectiva de género]. Por una parte, está el interés del programa de trabajar con los padres, con la triada, no solo en lo vincular, sino que poder, meter y validar a la figura del padre como cuidador fundamental del desarrollo, emocional y psíquico de ese bebé”.

En cuanto a la política de VcM la facultad presenta un reporte por parte de las iniciativas evaluadas de solo un 66,7% de conocimiento de la política, una revisión de su contenido y análisis por solo el 33,3% y un 0% de utilización de esta para el trabajo cotidiano. La baja alineación de la unidad con la política puede ser una de las principales explicaciones respecto a los bajos niveles de cumplimiento en algunas dimensiones. Esto pues la política está diseñada para dar orientaciones, facilitar el trabajo, pero sobre todo permitir el apoyo por parte de la institucionalidad a los gestores de VcM en cada facultad, fortaleciendo el vínculo democrático con las contrapartes.