1. Bidireccionalidad.

La facultad presenta un nivel de cumplimiento de 30,1% en esta dimensión, desglosado en un 50% de cumplimiento en procesamiento de la demanda, un 29,2% de cumplimiento en la generación de estructuras organizacionales compartidas y siendo su punto más bajo los indicadores de beneficios recíprocos que solo alcanza el 11,1% de cumplimiento.

Respecto a esta última dimensión, a pesar de que los gestores declaran, en las entrevistas realizadas, que sus proyectos tienen considerado en sus desarrollos las rendiciones de cuenta y/o devoluciones a las contrapartes y/o beneficiarios, al preguntar por la implementación de indicadores de impacto o incidencia interna, externa y en políticas públicas, esto no se encuentra presente de manera generalizada en los proyectos evaluados. Creemos que esto es relevante pues muestra que, si bien existe interés por desarrollar estos procesos, se presenta una falencia importante a nivel técnico que puede ser acompañada por nuestra dirección.

En las entrevistas realizadas, los gestores internos y externos dan cuenta que las iniciativas evaluadas desarrollan una relación “entre iguales” con sus contrapartes. Aparece frecuentemente la búsqueda de evitar asimetrías y de reconocer al otro como un interlocutor válido y complementario, del cual se puede aprender. Tal como señala uno de los entrevistados, “(…) en el fondo la intención era quitarle esta mirada jerárquica de aquí viene el conocimiento, era más, hablemos de igual a igual, con un vecino o vecina que va a dar sus perspectivas, que va a hacer preguntas y estimular el debate”. Esto se suma a la descripción de contrapartes fuertes, activas, propositivas y no solo receptoras de las actividades propuestas por la facultad. En general, las organizaciones externas con las que se trabaja tienen experiencia y están consolidadas en el ámbito en las que se desempeñan. Una entrevistada lo explica diciendo que:

“[trabajamos con la] Asociación de Venezolanos en Chile, la Red de Organizaciones de Migrantes, Movimiento Acción Migrante (MAM), con distintos grupos en algunas regiones, en Valparaíso, en el Maule (...) y yo te diría que, por qué con ellos, porque son organizaciones de base que están en contacto, porque son serias, porque tienen una trayectoria y un trabajo con la población migrante y porque nos permiten, vamos a decir, darle la formalidad a la atención que prestamos”.

A pesar de lo anterior, observamos que los indicadores cuantitativos permiten proyectar una mejora en esta dimensión. Si bien existe una base de trabajo para la construcción de una estructura organizacional compartida, se observa una ausencia de formalización en espacios de definición comunes, los cuales podrían incluir, por ejemplo, aspectos no solo metodológicos, sino también la construcción y sanción de recursos y objetivos de los proyectos. Creemos que es fundamental avanzar en esta dimensión, la rápida intervención podría evitar una potencial pérdida del vínculo desarrollado con las organizaciones y contrapartes.

En cuanto a la forma en que surgen las iniciativas, se observa que en algunos casos son solicitudes externas y en otros casos propuestas internas de apoyo a grupos en particular. Estas últimas, se alinean con las misiones y grupos de especial atención de la Compañía de Jesús. La planificación misma, se destaca por la existencia de un diálogo fluido donde se decide conjuntamente sobre métodos y procedimientos. El diálogo para organizar es periódico, flexible. Una deficiencia detectada es que estos procesos nuevamente no están formalizados o sistematizados, se recurre a los medios que estén más a la mano y sin demasiadas sofisticaciones. Según un entrevistado, “(…) no hubo nada de Gantt o eso, los abogados no tenemos esa formación en general, no usamos mediciones, tampoco tenemos esa formación a nivel de proyectos”. Todo lo anterior, permite que exista una evaluación positiva en los indicadores de este subdimensión, siendo los indicadores con mayor grado de cumplimiento, pero, de todas maneras, se observa que puede obtenerse un nivel superior de logro si se incluyen procesos de diagnósticos y planificación colaborativos, los cuales no son desarrollados de manera formal por las iniciativas.

2. Articulación.

Se da una fuerte articulación con la docencia y con el estudiantado de la universidad. Las iniciativas persiguen la participación de estos de una u otra forma, tanto porque los temas les son incumbentes, como porque se estima que hacerlos parte es prepararlos mejor para la vida laboral. Esto permite llegar a un 66,7% de cumplimiento en los indicadores de articulación con docencia, siendo un conjunto de iniciativas interesantes para observar la curricularización de la vinculación con el medio. El caso de la clínica jurídica es ilustrativo, pues la articulación es incluso curricular, siendo parte de la formación obligatoria de los estudiantes el que estos trabajen allí. Esto se relaciona o desprende del énfasis declarado de la facultad por promover una “formación práctica” entre sus estudiantes.

“Las clínicas jurídicas en general, son un curso de finalización de los estudiantes, donde hacen una especie de práctica con casos reales, que es una preparación al ejercicio profesional. Son equipos de quince, diez estudiantes, con un profesor que los supervisa y ellos atienden casos reales. Por lo tanto, cumple un objetivo docente”.

Diferente es el grado y profundidad del vínculo de las iniciativas con la investigación, donde en la fase cuantitativa de esta evaluación no se cumple con los indicadores de articulación (0%), perjudicando de manera importante el porcentaje de cumplimiento de la dimensión de articulación que por esto solo llega al 27,8%. Las iniciativas no tienen ese objetivo explícito y a juicio de los entrevistados es solo tangencialmente que “producen conocimiento”, el cual parece ser un problema de reconocimiento de la labor investigativa por no estar formateado en las lógicas tradicionales de la producción académica, o lo que comúnmente se denomina “términos científicos”. El propósito, en algunos casos, es la incidencia o influencia en política pública, pero no parece ser el foco de las intervenciones. Un entrevistado indica sobre su proyecto que “No, nunca tuvo una finalidad académica investigativa. Para paper, no. Sé que lo piden para acreditación, pero esto tenía una cuestión mucho más divagatoria, expositiva, etc. Pero sin finalidad académica o investigativa”.

Lo anterior se torna un desafío fundamental para esta dirección. El acompañamiento debe permitir avanzar en el proceso de reconocimiento de otros formatos de producción de conocimiento, desmontando las estrategias tradicionales de la academia para pasar a reconocer el valor que tiene la vinculación con el medio en este proceso. Esto permite, con posterioridad, generar procesos claros y dirigidos de producción de conocimientos, los cuales deben ser formateados, sistematizados y analizados por la unidad.

No se identificaron esfuerzos interdisciplinares o colaboraciones con otras facultades de la universidad. Esto coincide con antiguas evaluaciones, donde se declaraba que de existir articulación con otras unidades era de manera informal y basada en nexos personales de los gestores. Por lo anterior creemos que es vital revisar esta dimensión ante la posibilidad de que no existan avances sustanciales.

3. Institucionalización.

En cuanto al grado de institucionalización de las iniciativas de VcM, la Facultad de Derecho alcanza un 41,7% de cumplimiento en sus indicadores, donde la fortaleza se encuentra en el reconocimiento que da la unidad a las iniciativas (66,7% de cumplimiento) y la principal debilidad en la rendición de cuentas, tanto interna como externa (16,7% de cumplimiento).

Las entrevistas permiten concluir que sí existe apoyo y valoración de los proyectos por parte de la facultad, esto es reforzado por la fase cuantitativa donde observamos que las iniciativas son capaces de reconocer la institucionalidad disponible en la facultad para la VcM y también acciones afirmativas para su reconocimiento. Dicha valoración se traduce en el respaldo manifestado por los directivos, el involucramiento de profesores/as y la difusión de las actividades realizadas (a veces por el nivel central). En la Facultad de Derecho si se identifica a la encargada de VcM. Ésta, se señala, está apoyada por su secretaria/o y ambas colaboran en coordinación y gestión de las iniciativas. Es a ella también a la que se reporta (no siempre) sobre los proyectos, aunque los entrevistados/as suelen realizar, sobre todo, un reporte a sus superiores académicos o directivos. A este respecto, los gestores internos declaran fijarse en la cobertura (“a cuantos beneficiarios llegamos”) y a la buena o mala recepción de los pares (académicos) como dimensiones relevantes de observar para la propia evaluación de la iniciativa.

Tal como afirmamos en el apartado anterior, si bien existe una relación fluida y sana con las contrapartes, lo cual se manifiesta en la fase cualitativa donde las contrapartes externas se refieren a los gestores de la universidad como buenos interlocutores, en tanto confiables, comprometidos y con conocimientos, los problemas se encuentran a nivel de formalización de procesos. No existe una cultura institucional que oriente la rendición de cuentas internas o externa, cuestión que debe ser reforzada y guiada por esta dirección.

4. Recursos

En cuanto a la evaluación de los recursos disponibles para las iniciativas, se observa un buen rendimiento en cuanto a recursos materiales o de infraestructura (50%) y recursos humanos (88,9%) a nivel cuantitativo. No obstante, cuando se trata de recursos financieros los proyectos tienen suertes muy dispares, pues mientras unos no cuentan con apoyo financiero y deben hacer uso del trabajo voluntario de académicos, otros poseen un financiamiento que puede entenderse como basal, más global y no condicionado. Esto explica el que en recursos financieros solo se obtenga un cumplimiento del 33%, perjudicando el promedio final de la dimensión que llega al 57,4% de cumplimiento de los indicadores evaluados.

En el caso del financiamiento, se señala por ejemplo que “eso es de resorte de la facultad [los recursos](...) Nosotros no tenemos recursos por ejemplo para entrega directa, sino que lo que se financia es el profesor y el ayudante, pero eso tiene o este visto desde el lado de la docencia, de la facultad. ¡Ah! y las instalaciones, un espacio donde poder atender”.

La entrega de recursos financiero debe fortalecerse, sobre todo en la búsqueda de estabilidad a las iniciativas, lo cual permite su continuidad y proyección de largo plazo.

5. Desarrollo temporal.

En cuanto a la implementación de las iniciativas durante el año, estas se desarrollaron de forma relativamente normal y sin grandes interrupciones. La causa que generó algún retraso fue la situación sanitaria general, particularmente porque esto afectaba las prioridades de las contrapartes ante la emergencia, de modo que las actividades se llevaron a cabo, pero con alguna tardanza. En algunos casos, se debió adaptar lo planificado, cambiando metodologías y exigiendo tecnologías, originalmente no consideradas. En general, se puede decir que las diferencias de complejidad y consolidación de las iniciativas, también se tradujeron en este caso, en la capacidad para adaptarse con menos costos y “perdidas” en lo que respecta a los objetivos originales de cada una.

Las iniciativas son diferentes en cuanto a sus proyecciones. Unas, son más contingentes y de respuesta a la coyuntura -lo que habla positivamente de la conexión con los debates públicos-, mientras otras tienen una experiencia de incluso décadas y se proyectan hacia el futuro indefinidamente. En el caso de estas últimas, la proyección de la colaboración y del vínculo, se establece incluso sin la explicitación periódica del acuerdo, pues la comunicación fluida y la confianza, además de la complementariedad, aseguran su proyección. Una contraparte señala “(…) yo tengo mucha confianza que se prolonga en el tiempo. No es como que tengo que pensar si el próximo año vamos a seguir o no, si tenemos que firmar un convenio, si se va a prorrogar, ese tipo de cosas, porque nuestras instituciones son y están tan vinculadas, y sus misiones son tan similares que sabemos que vamos a contar mutuamente con el otro”. Es importante señalar que la posibilidad de tener un vínculo así se debe a la cooperación que –no solo en la Facultad de Derecho- realiza la UAH, con otras instituciones de la Compañía de Jesús.

6. Política de VcM y perspectiva de género.

Las entrevistas realizadas nos permiten sostener que la perspectiva de género si es una preocupación de los gestores, tanto internos como externos. Se asocia principalmente a la equidad en la representación de hombres y mujeres (en las charlas, en los equipos de trabajo) y en segundo lugar a la inclusión de temas relativos (desigualdad de derechos, roles de género). En una de las actividades, se dice que la perspectiva de género “(…) fue un tema que nos preocupó y adicionalmente también, uno de los temas que se trató fue la relación entre el feminismo, los D.D.H.H. y la Constitución, que fue una de las sesiones. También fue contemplada y en ese caso, fue una profesora y una comentarista, las que participaron ese día”. Esto es ratificado por los indicadores cuantitativos, en ellos observamos que existe un cumplimiento de 66,7% en promedio en la unidad.

Es fundamental destacar este cumplimiento, pero sobre todo reforzar que esto es una política institucional y de unidad y no solo una casualidad contingente. De esta manera se hace manifiesta una intención y direccionalidad de la VcM.

Respecto del resto de las subdimensiones evaluadas en torno a la política de VcM, se observa un 66,7% de cumplimiento a excepción de la subdimensión que observa de utilidad y toma de decisiones utilizando como referencia la política institucional de VcM (0%). Esto implica un desafío en cuanto debemos pasar de solo conocer y revisar la política a una utilización activa de esta.