1-1 生產與作業管理系統簡介
1.1.1 何謂生產與作業管理
廣義的來說，生產與作業管理即是對所有和生產產品或提供服務有關的活動之管理，生產與作業管理這個名詞，是在近十年才被廣泛使用，先前通常只被稱為生產管理，名稱上的轉變，反映了產業界的變革，這種趨勢和我們如今對服務業越來越重視的趨勢是一致的，因此當我們談到生產與作業管理時，我們並不特別強調所考慮的範圍是在製造業或服務業上，事實上許多管理上的原理及工具，都是可以共同使用的。
在一個企業中，生產與作業管理主要的功能之一，便是負責創造出企業的產品或服務，由下圖生產及作業管理圖中，我們可以看到從系統的層面來看，輸入端包含人員、設備、物料、服務、土地及所需要的能源，輸出端便是企業所要產出的產品或服務，而中間的部分，便是我們將輸入透過某些轉換，而成為產出，在這張圖中，虛線的部分所代表的是資訊流，或者說是一些回饋，生產者便利用這些回饋來改善系統的績效，實線的部分所代表的是實際的物料或者是服務流，因此在重視顧客服務的今日中，我們便可以看到當物料流由左邊的輸入端，透過一些管理活動以及生產製程後形成產出，當產出的產品或服務到達顧客手中後，便由顧客處產生回饋回到系統中。
1.1.2 製造業與服務業之差異
在下圖製造業與服務業之差異圖上，可以明顯看到兩者之間的差異落在八個不同的範疇當中，整體來說，其中最大的差異在於製造業中的產品通常是實體可見，並且是可以儲存的，而服務業的產品，通常是不可見，不可儲藏的，這樣的基本差異造成的服務業與製造業在根本上的不同。
另外一項基本的差異便是顧客接觸程度的不同，對製造業而言顧客接觸程度通常相對的低，你不會期望當你買一部車的時候，你必須要見到製造這部車的人，服務業則正好相反，就一般而言服務業的顧客接觸程度要比製造業高的多。
事實上顧客接觸成的對服務業整個來說是一個非常重要的分類指標，許多有關服務業的決策，會因為顧客接觸程度的不同會有所差異，譬如如果顧客接觸程度很高的時候提供服務的場所必須盡量靠近顧客，而提供服務的能量也要盡量符合尖峰時期的需求。譬如說對一個餐廳而言必須設置在人氣旺的地方，而餐廳的大小必須考慮到尖峰時間的顧客數量，而如果所從事的服務業是郵購中心，則顯然顧客接觸層面就要低的多，在這種況之下，對一個郵購中心的設置場所，就不一定要考慮在人煙稠密的地方，而且產能上的設計也比較可以考慮以平均產能來作為設計的依據。
另外必須說明的一點是，雖然在下圖製造業與服務業之差異圖中，分別列出了製造業及服務業的特點，但事實上製造業及服務業並沒有一個明確的劃分，他是分布在一個連續的帶狀上，譬如說餐廳就是一個較典型的服務業，而郵購中心雖然是服務業但卻不像餐廳那樣典型。另外一方面，既使是一個典型的製造業，例如汽車廠的顧客申訴部門，或者是服務部門，就有相當的服務業色彩在裡面，瞭解到製造業及服務業的基本差異，可以讓生產管理者在做決策時知道選擇何種工具，譬如對生產業，我們會考慮的是它的產能，服務業通常會用等待線分析的方式來加以考慮。
1.1.3 企業策略與競爭優勢
一個企業是有機體，它的強弱隨著外在環境改變受到影響，因此如果一個企業要能夠持續發展，則企業必須保持相當的競爭優勢，而企業策略的制定便與競爭優勢息息相關，在下圖企業策略與競爭優勢圖當中，我們可以明顯的看出，企業策略的制定，必須考慮兩大因素：
第一、市場分析
第二、社會經濟層面的外在環境考量
就市場分析而言通常的情況我們必須對市場作區隔，以鎖定我們企業所要服務的特定顧客群，在鎖定顧客群之後，我們必須要對這些顧客的需求加以分析，而企業策略的制定最主要的便是要考慮企業的使命、目標，以及企業本身的特殊長處，在結合這些資訊之後，我們才能決定企業本身的競爭優勢。
就競爭優勢而言，我們通常會由四個軸線來考慮：
1. 成本
2. 品質
3. 時間
4. 彈性
成本與品質是屬於較傳統的競爭條件，一直到現在成本與品質也掌握了大多數企業產品或服務的競爭力。
彈性是第三個被加入競爭優勢軸線當中的考慮因素，當顧客越來越喜歡多元化產品時，彈性的重要性也就越來越高。
時間是在1980年代80年末期才被加入的最後一個競爭軸線，而其重要性正迅速的上升當中，有關時間的考慮可能包含了交貨時間的準確以及是否能迅速交貨，甚至是產品開發週期時間。
一個公司在考慮本身的優缺點之後，分別根據上述四個競爭優勢的軸線來考慮，便能決定它自己的競爭軸線的優先順序。
優先順序的制定是非常重要的，譬如對麥當勞而言，它的競爭優勢可能就是把時間放在最高，其次才是品質，而如果是一個法國餐廳，則其強調的競爭優勢必然是先考慮彈性、品質，而不是成本，認識自己本身的競爭優勢並且排定其優先順序，並將這些策略落實在生產或服務層面，才有可能使自己的企業超過其他競爭者。
1.1.4 產品生命週期
一個產品或服務對於競爭策略的優先順序會隨著時間而改變，其主要原因便是產品或服務生命週期的改變。
一個企業如果不能夠適時的提供新產品或服務到市場上，則原先的產品及銷貨量必定會逐漸下降，由下圖產品生命週期圖中，我們可以看到一個產品或服務其生命週包含五個階段：
1. 產品的企劃階段
2. 產品的導入階段
3. 產品的成長階段
4. 產品的成熟階段
5. 產品的衰退階段
以今日產品發展的角度來看，在產品規劃階段，最重要的競爭軸線便是在時間，因此便有許多的技術被開發出來，克服這樣的問題，譬如說同步工程嘗試以打破各部門間的藩籬，共同以群組的方式開發產品，以縮短產品導入市場的時間，便是最好的例子。在產品規劃期間，完全是投入研發成本，因此從上圖產品生命週期圖上可看出這個階段，企業是處於賠錢的狀態。
當產品被開發出來導入市場之後，進入的產品導入階段，在這個階段成長開始上升，並且部分的成本開始被回收，在這個階段有時企業為了快速累積經驗以達到學習取線中較佳的位置，因此會以低於成本的方式來銷售產品使得數量上升。
接下來產品會進入一個快速成長的階段，在這個時期，利潤及銷售都迅速攀升，尤其當企業累積足夠經驗，使得生產成本能夠壓低，同時其競爭對手又沒有完全進入市場，使得價格仍然較高時，企業獲得相當多的利潤。
接下來便進入企業的成熟階段，在這個階段，銷售持續上升，並逐漸開始持平，而由於其他企業的介入，使得競爭越來越激烈，因此此時的競爭策略的優先順序應集中在成本上，如果一個企業能夠得到製程改善，而降低成本，則這個企業將會是這個階段最大的贏家。
接下來產品便進入所謂的衰退時期，在這個時期中所有的利潤及銷售都逐漸下降，一般所謂的夕陽工業，便在這時產生。然而企業也可能透過產品的再造，使得產品年輕化，譬如生產腳踏車的廠商，在腳踏車做為交通工具的需求逐漸下降之後，將腳踏車轉換為具運動性的產品，而生產更高價的登山型腳踏車，這便是一種產品年輕化和產品再造的例子。
討論產品生命週期的重點，在於使企業認清本身的競爭優勢，進而配合產品的生命週期以作為其離開或進入市場的一個依據，譬如說如果一個公司，其競爭優勢如在於研發部門，或在於較快的市場反應，則此類型的公司便適合在較早的時間進入市場，然而如果一個公司的長處在於較有效率的製程管理，則其進入市場的時機，則最好是在產品的成長階段，由此可知，對於產品生命週期的管理，必須依據生產管理者對其本身系統的了解來決定。