Olá, estudante! O objetivo desta lição é apresentar alguns dos conceitos criados por Michael Porter. Iniciando com a elucidação do modelo das cinco forças em que você, aluno(a), será capaz de compreender como a configuração da concorrência atua na elaboração das estratégias empresariais.

Além disso, abordaremos também os conceitos de cadeia de valor, conhecendo as atividades primárias e de suporte. Por fim, será apresentado o conceito de vantagens competitivas, para que conheça as influências dos países ou locais nas vantagens organizacionais.

Como em qualquer jogo, o sucesso de uma estratégia competitiva depende de um bom conhecimento das regras e dos demais jogadores. No entanto, em um ambiente competitivo real, como das organizações, as regras nem sempre são claras e mudam muito rapidamente, exigindo respostas rápidas, o que torna o mapeamento cada vez mais difícil.

Por isso, se faz necessário manter fortes canais de acompanhamento das mudanças no ambiente competitivo, para que seja possível acompanhar as novas tendências – que não acabam nunca. Alterações no ambiente podem surgir de tecnologias emergentes, mudanças no comportamento da empresa e, portanto, nos requisitos do cliente, ou mesmo devido aos movimentos dos concorrentes no mercado.

Assim, desenvolver uma boa estratégia competitiva depende de mapear o ambiente e monitorá-lo constantemente para explorá-lo rapidamente e neutralizar ameaças. Portanto, serão estes os conceitos abordados nesta lição, para que você possa entender como as forças competitivas e o ambiente têm influência na estratégia das organizações.

Para você compreender o quanto mapear o ambiente constantemente é necessário e pode impactar nas empresas, vou trazer a você a história de Marcos e seu sócio Matheus. Eles inovaram em uma pequena cidade do interior do Paraná ao aderir ao modelo de hamburgueria gourmet em meados de 2015. Como o município possuía cerca de 15 mil habitantes, nenhuma rede ou outro empreendimento do tipo havia sido iniciado ali. Observando esse cenário, eles perceberam a oportunidade e abriram seu empreendimento ali.

Como para o local o produto era inovador, pois prezava mais pela qualidade e oferecia um ambiente aconchegante, não demorou para que se tornasse um sucesso. Dado o modelo de negócio, a concorrência optou por não o seguir, e o empreendimento dos meninos seguiu dominando o mercado por um bom tempo. Desta forma, podemos perceber o quanto foi positivo eles analisarem o empreendimento que estava em alta no momento, e também, observar que na cidade não havia nenhuma empresa instalada nesse segmento.

Eis que em meados de 2018, após o investimento inicial ter sido recuperado, Marcos e Matheus decidiram expandir abrindo uma filial. Após uma rápida análise, decidiram abrir na cidade grande próxima. Como já conheciam o modelo de negócio, em cerca de dois meses já estavam operando também no novo local, escolheram um bairro movimentado, treinaram a equipe, e iniciaram as atividades.

No entanto, o sucesso não foi imediato como na matriz, muito pelo contrário, a concorrência os fez optar por muitas promoções, e pela diminuição do preço. Além disso, os custos também eram maiores, pois os salários eram maiores, o valor do aluguel mais caro, além dos custos logísticos terem sido potencialmente acrescidos.

O resultado foi que a filial gerava apenas prejuízo, e as vendas que realizava não cobriam nem os custos fixos de funcionamento. Os sócios demoraram a perceber e mais ainda para optar por encerrar as atividades da filial, o que combinado à falta de caixa, impactou diretamente as atividades da matriz. Em resumo, podemos verificar que a falta de análise do mercado e do ambiente do novo local levou o negócio que antes era um sucesso à falência, no fim de 2019, apenas quatro anos após seu início. 

Uma abordagem baseada na teoria da contingência foi definida por Porter a partir do foco no mercado e suas relações de fatores externos com as estratégias das organizações. Em sua análise sobre o ambiente em que as organizações estão inseridas, chamado por Porter de “Indústrias” surgiu o que ficou conhecido como as cinco forças de Porter (CHIAVENATO, 2014).

Forças de Michael Porter 

Para Porter, a estratégia de negócios deve ser baseada na estrutura do mercado em que a organização atua. Porter, essencialmente, pegou a abordagem da escola de neoclássica e a aplicou ao ambiente externo da organização usando práticas típicas da escola de planejamento (CHIAVENATO, 2014).

A estrutura da indústria depende da configuração das forças competitivas, desta forma, quanto maior a intensidade das forças competitivas, menor o potencial de lucro. É fácil imaginar que em um setor onde a concorrência é acirrada, a taxa de retorno tende a ser menor. O modelo econômico de “concorrência perfeita” está, então, no limite da estrutura industrial, em que as cinco forças são mais intensas (CARVALHO; LAURINDO, 2010). 

A Figura 1 ilustra como as cinco forças competitivas atuam nas indústrias.

De acordo com Chiavenato (2014), o modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que influencia a concorrência. Assim, de acordo com o mesmo autor, as cinco forças que influenciam a concorrência nas indústrias conforme descrito por Porter são:

Vale ressaltar que o layout da estrutura do setor é dinâmico, pois o setor pode sofrer alterações e, dependendo do tamanho do movimento competitivo de cada player, a configuração das cinco forças pode ser alterada, afetando sua atratividade (CARVALHO; LAURINDO, 2010).

Cadeia de Valor 

Porter introduziu também o conceito de cadeia de valor. Ele sugere que uma organização pode ser dividida em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos para o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenamento etc.), operações (ou transformação), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física etc.), marketing, vendas e serviço (instalação, reparação etc.). As atividades de suporte apoiam as atividades primárias e incluem compras, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de recursos humanos e provisão da infraestrutura da organização, incluindo finanças, contabilidade etc. A palavra margem indica que as organizações obtêm uma margem de lucro com base em como a cadeia de valor é gerenciada (CHIAVENATO, 2014). A Figura 2 exemplifica como é estruturada a cadeia de valor.

Uma cadeia de valor para Porter e Millar (2009) seria um conjunto de atividades tecnológica e economicamente distintas que uma empresa utiliza para conduzir seus negócios. Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que seus concorrentes torna a empresa mais competitiva. Uma cadeia de valor é composta por uma série de atividades independentes conectadas por meio de vínculos que ocorrem sempre que uma atividade afeta o custo ou a eficiência de outras atividades. Cada uma destas atividades a realizar tem um componente físico e outro de processamento de informação, pelo que a tecnologia de informação tem um grande impacto na cadeia de valor.

Vantagem Competitiva 

Por que algumas empresas sediadas em determinados países, ou locais, são capazes de impulsionar inovações consistentes? Por que eles buscam obstinadamente a melhoria contínua e buscam fontes cada vez mais sofisticadas de vantagem competitiva? Por que elas são capazes de superar as principais barreiras à mudança e à inovação que tantas vezes impedem o sucesso? A resposta está em quatro amplos atributos do país, atributos que, isoladamente e como um sistema, lapidam o "diamante" da vantagem nacional, o campo de jogo que cada país cria e opera para seus setores econômicos. (SILVA; SILVA; MOTTA, 2012). Esses atributos, segundo Porter (1989), são:

A Figura 3 exemplifica como os atributos atuam na competitividade.

Quando o ambiente local permite e encoraja a acumulação mais rápida de ativos e habilidades especializadas, às vezes é simplesmente por causa de um maior esforço e comprometimento que as empresas obtêm uma vantagem competitiva. Quando suporta melhores informações e insights contínuos, as empresas ganham uma vantagem competitiva. Por fim, quando você incentiva as empresas a inovar e investir, elas não apenas obtêm uma vantagem competitiva, mas também aumentam essa vantagem ao longo do tempo (PORTER, 1989).

Aprendemos nesta lição que a intensidade da concorrência pode afetar os lucros de uma organização. Bem como o local em que as empresas estão situadas pode convergir em vantagens competitivas. 

Um exemplo de modelo de negócio que é influenciado pelo local são os autocenters. Em cidades maiores, são mais comuns e acabam por atrair mais clientes devido à sua estrutura. No entanto, em cidades menores, esse modelo de negócio tende a não ser vantajoso, pois as pessoas procuram mecânicos de confiança que resolverão seu problema. Enquanto no modelo de negócio dos autocenters, a um problema pequeno é agregado um maior ticket médio para que o consumidor acabe “encontrando” novos problemas em seus veículos.