12. Gestión en el Sector Salud

El concepto de gestión en salud se refiere fundamentalmente a la organización y coordinación de los recursos disponibles—humanos, financieros, tecnológicos y de infraestructura—con el objetivo de cumplir con las políticas, regulaciones y metas establecidas por las autoridades sanitarias. En esencia, la gestión busca traducir los planes estratégicos (como un Plan Nacional de Salud) en acciones concretas y resultados tangibles para la población (Minsalud, 2022).

12.1. Componentes y Proceso de la Gestión en Salud

Un proceso de gestión efectivo generalmente incluye los siguientes pasos:

• Análisis de la situación: Diagnóstico de las necesidades de salud, morbilidad, mortalidad, uso de servicios y equidad. En Colombia, la herramienta más cercana a este análisis son los Análisis de Situación de Salud (ASIS) que se realizan anualmente a nivel nacional, departamental y municipal (MinSalud, 2022).

• Establecimiento de objetivos: Definición de metas claras y priorizadas a partir del diagnóstico.

• Diseño organizativo: Estructuración de las entidades y equipos para alcanzar los objetivos. Un ejemplo de esto es la evolución de los planes decenales colombianos: mientras el plan anterior (hasta 2021) se organizaba por dimensiones de enfermedad, el *Plan Decenal de Salud Pública 2022-2031* se estructura en ejes estratégicos como gobernanza, atención primaria y talento humano, lo que implicaría un rediseño organizacional (MinSalud, 2022).

• Planificación de intervenciones y asignación de recursos: Diseño de programas, proyectos y metas de producción, considerando siempre la disponibilidad financiera (el "análisis fiscal").

• Ejecución y monitoreo del gasto.

• Evaluación de impacto: Medición de los efectos e impacto de las intervenciones en la calidad de vida de la población, buscando generar valor público.

12.2. Elementos del ciclo de gestión

Proceso continuo mediante el cual una administración pública planifica, financia, ejecuta y evalúa sus acciones para generar valor público.

El ciclo se divide en cuatro fases principales que funcionan como un circuito cerrado:

Planificación
Todo comienza con una Situación social inicial (1) (una necesidad o problema en la sociedad).

• A partir de ahí, se definen los Objetivos de gobierno.

• Se establece un Diseño organizativo y se analiza la Situación fiscal (dinero disponible) para estructurar los Programas necesarios.

Presupuesto
Aquí se traducen los planes en asignaciones concretas:

• Se diseñan los Productos (bienes o servicios que entregará el gobierno).

• Se establecen las Metas de producción.

• Se asignan la Inversión y recursos financieros necesarios.

Ejecución de programas y proyectos
Es la etapa operativa donde se utilizan los recursos:

• Se llevan a cabo los Procesos productivos.

• Estos resultan en Consumo y productos entregados a la ciudadanía.

• Finalmente, esto genera Efectos e impactos reales en la población.

Evaluación
Se analiza el resultado de la ejecución:

• Se mide si hubo un Cambio social y creación de Valor Público.

• Esto da lugar a una Nueva Situación Social (2) (se espera que mejorada respecto a la inicial).

• El ciclo cierra con la Rendición de cuentas, lo que permite retroalimentar el sistema y comenzar de nuevo la planificación basada en la nueva realidad social (BID, 2010).

Gráfico # 19. Elementos del ciclo de gestión.

12.3. Medición de la Gestión: El Enfoque de Gestión por Resultados

Una perspectiva central en la gestión moderna es la gestión por resultados, que trasciende la mera administración de recursos para focalizarse en el logro de objetivos de impacto. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha desarrollado un índice para medir esta capacidad en los gobiernos, basado en cinco pilares calificados de 0 a 5:

·   Planeación orientada a resultados.

·   Presupuesto por resultados.

·   Gestión financiera pública.

·   Gestión de programas y proyectos.

·   Sistema de seguimiento y evaluación (Montero & Uña, 2020).

Según evaluaciones del BID, países como Chile, Brasil y Colombia han obtenido puntajes relativamente altos (alrededor de 3.6-3.8), mientras que otros presentan niveles inferiores a 1.5 (Montero & Uña, 2020). A nivel subnacional en Colombia, el Departamento Nacional de Planeación (DNP) realiza mediciones del desempeño departamental en gestión, donde se observan brechas significativas, con algunos departamentos por debajo de 50 puntos sobre 100 (Departamento Nacional de Planeación [DNP], 2023).

Un desafío estructural en Colombia es que los incentivos del sistema no siempre están alineados con la gestión por resultados. Por ejemplo, el pago a prestadores (IPS) y aseguradores (EPS) tradicionalmente se ha basado en el gasto histórico o en el volumen de servicios (fee-for-service), más que en el logro de metas de salud, calidad o eficiencia (Bernal et al., 2023).

Entre 2007 y 2013, la gestión pública mejoró en todos sus frentes. Los países son buenos manejando las finanzas y han mejorado mucho en planificación, pero todavía les cuesta trabajo vincular el presupuesto a resultados concretos y evaluar si esos resultados realmente se cumplieron.

Tendencia positiva general

Hubo una mejora en todos los aspectos evaluados. El Índice general subió de 2,0 a 2,4 (+0,4), lo que indica un fortalecimiento institucional moderado pero constante en la región.

El pilar con mayor avance

La "Planificación orientada a resultados" fue el área que más progresó, con un aumento de 0,5 puntos (pasando de 2,3 a 2,8). Esto sugiere que los gobiernos mejoraron significativamente en definir sus metas y estrategias.

El pilar más sólido

La "Gestión financiera pública" obtuvo el puntaje más alto tanto en 2007 como en 2013 (llegando a 2,9). Es el componente más maduro y estable del sistema.

Las áreas más débiles (rezagadas)

Los pilares de "Presupuesto por resultados" (1,9) y "Seguimiento y evaluación" (1,9) son los que tienen los puntajes más bajos. A pesar de haber mejorado, siguen estando por debajo de los 2,0 puntos, lo que indica que siguen siendo los mayores desafíos para la administración pública.

Gráfico # 20. Evolución de los pilares de la GpRD entre 2007 y 2013

Nota metodológica: El cuadro aclara que para hacer justa la comparación, se eliminaron los datos de Bolivia de 2007, ya que no participó en 2013.

 Los líderes regionales

Chile encabeza la lista con el puntaje más alto (cercano a 4,0), destacándose claramente sobre el resto. Le siguen las grandes economías de la región: Brasil, Colombia y México, todos superando los 3,0 puntos. Esto indica que estos países tienen los sistemas de gestión pública más avanzados.

El promedio regional (Punto de referencia)

La barra de color azul oscuro, etiquetada como "Índice GpRD ALC", marca el promedio de América Latina y el Caribe, el cual se ubica alrededor de los 2,0 puntos.

Países como Costa Rica, Perú, Ecuador y Argentina se encuentran por encima de este promedio.

La mitad inferior

Más de la mitad de los países listados se encuentran por debajo del promedio regional.

• En este grupo "bajo el promedio" aparecen países como Uruguay, República Dominicana y Panamá.

• También incluye a la mayoría de los países de Centroamérica (Honduras, Nicaragua, El Salvador) y varias islas del Caribe.

Los rezagados

En la parte inferior del gráfico se encuentran Belice, Bahamas, Guyana, Haití y Paraguay, con puntajes muy bajos (algunos inferiores a 1,0). Esto sugiere debilidades significativas en sus capacidades institucionales para gestionar recursos y lograr resultados de desarrollo.

En conclusión El gráfico muestra una gran heterogeneidad y brecha en la región. Mientras un pequeño grupo de países líderes (Chile, Brasil, Colombia, México) tiene sistemas robustos, la gran mayoría de las naciones apenas alcanza o no llega al nivel promedio de desempeño de 2,0 sobre 5,0.

Gráfico # 21. Índice de gestión por país

Fuente: índice de Gestión BID (Moreno, 2016)

12.4. La Gestión de la Salud Pública

La gestión en salud pública presenta particularidades, ya que debe abordar determinantes sociales y requiere una fuerte coordinación intersectorial. Sus elementos clave incluyen:

• Articulación intersectorial: Para problemas como la obesidad, se necesita la acción conjunta de los sectores salud, educación, agricultura y deporte. En Colombia, esta coordinación debería liderarse desde el Plan Nacional de Desarrollo y, a nivel técnico, a través del Consejo Nacional Intersectorial de Salud, aunque este último mecanismo presenta debilidades operativas (MinSalud, 2022).

• Participación social.

• Gestión de intervenciones colectivas (por oposición a las individuales cubiertas por el plan de beneficios).

• Desarrollo de capacidades en los entes territoriales (MinSalud, 2022).

La delimitación entre lo individual (cubierto por la UPC) y lo colectivo (financiado con recursos de salud pública) a menudo genera tensiones y limita el margen de acción de las secretarías de salud territoriales.

El gráfico  presenta el "Mapa de procesos de la Gestión de la Salud Pública (GSP)" del Ministerio de Salud de Colombia. Es un esquema basado en modelos de calidad (como el EFQM) que explica cómo la entidad transforma las necesidades ciudadanas en soluciones reales.

El proceso fluye de izquierda a derecha y se puede resumir en tres grandes bloques centrales, enmarcados en un ciclo de mejora continua:

El Objetivo (Entrada y Salida)

·        Entrada (Izquierda): Todo comienza identificando las "Necesidades en Salud" de la población.

·        Salida (Derecha): El objetivo final es obtener "Resultados en Salud" tangibles y positivos.

Los Tres Pasos Centrales (La Transformación)

Para llegar de la necesidad al resultado, se pasa por:

·        Elementos y Agentes Facilitadores: Son los cimientos. Incluye el liderazgo, la definición de políticas y normas, las alianzas estratégicas, las redes de apoyo y la asignación de recursos (técnicos y económicos).

·        Procesos: Es la "sala de máquinas" donde se ejecuta la gestión. Aquí ocurren la planeación integral, el ejercicio de la autoridad sanitaria (regulación), la vigilancia en salud pública y la gestión de la prestación de servicios.

·        Resultados (Intermedios): Antes del impacto final, se miden los logros en la gestión de las organizaciones y el impacto directo en las personas y la sociedad.

El Ciclo de Calidad (El marco rojo)

Todo el sistema está rodeado por flechas circulares que indican que este no es un proceso estático, sino que requiere:

·        Monitoreo y Evaluación constante.

·        Mejora continua.

·        Innovación y motivación para el cambio.

En resumen: El gráfico ilustra que para satisfacer las necesidades de salud no basta con prestar un servicio; se requiere un sistema complejo que combine liderazgo y recursos (facilitadores) con regulación y vigilancia (procesos), todo bajo una constante evaluación e innovación para garantizar resultados de calidad.

Gráfico # 22. Gestión de la salud pública

12.5. Descentralización en salud

Existe un consenso sobre la responsabilidad del Estado en la rectoría y gestión del sistema. Sin embargo, se debate su alcance:

• Nivel de gestión: Colombia ha avanzado en un proceso de descentralización desde la Ley 715 de 2001, buscando que las decisiones se tomen cerca de las poblaciones. No obstante, persisten grandes disparidades en las capacidades técnicas y financieras entre territorios, lo que dificulta una descentralización homogénea y efectiva (Acosta et al., 2022).

• Ámbito de la gestión: Un reto pendiente es ejercer una gestión integral del sector que incluya tanto a los actores públicos como a los privados. Esto implica una planeación estratégica de la infraestructura, el talento humano y los servicios necesarios, promoviendo inversiones (públicas o privadas) donde se requieran, para evitar duplicidades o desabastecimientos. Actualmente, esta capacidad de planificación y regulación de la oferta privada es limitada (Bernal et al., 2023).

12.6. Gestión de la Calidad

La calidad es un atributo esencial de la gestión. El MinSalud ha enfocado su medición en tres dimensiones:

·   Efectividad: Logro de los resultados clínicos esperados (ej., reducción de mortalidad materna).

·   Seguridad: Minimización de riesgos y eventos adversos (ej., infecciones asociadas a la atención).

·   Experiencia de la atención: Satisfacción y percepción de los usuarios (MinSalud, 2023).

Marco Normativo y Gobernanza

El sistema está liderado por el Ministerio de Salud y Protección Social (MinSalud) y se rige por:

• Ley 1438 de 2011: Ordena la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en todas las instituciones del SGSSS.

• Resolución 3100 de 2019: Es el núcleo regulatorio. Define los Estándares Habilitantes para las Rutas Integrales de Atención en Salud (RIAS) y establece los componentes obligatorios del sistema.

• Rutas Integrales de Atención en Salud (RIAS): Son el modelo operativo. Organizan la prestación de servicios alrededor de las necesidades de la persona a lo largo de su ciclo de vida y condiciones de salud.

Objetivos Centrales

• Garantizar la seguridad del paciente.

• Mejorar la efectividad clínica y los resultados en salud.

• Optimizar la experiencia del usuario (paciente, familia, comunidad).

• Promover la eficiencia en el uso de recursos.

• Asegurar la oportunidad y continuidad de la atención.

Mecanismos de Implementación y Verificación

• Autoevaluación y Mejora: Las instituciones deben aplicar la Guía de Autoevaluación de la Calidad (Resolución 3100) y presentar un Plan de Mejoramiento a su Dirección Territorial de Salud.

• Vigilancia y Control por Autoridades Sanitarias:

  • Direcciones Territoriales de Salud: Realizan inspección, vigilancia y control (IVC) del cumplimiento.

  • Superintendencia Nacional de Salud: Supervisa a las EPS y verifica el aseguramiento de la calidad. Puede imponer sanciones.

  • Instituto de Evaluación Tecnológica en Salud (IETS): Provee evidencia científica para la toma de decisiones (ej. inclusión de tecnologías en el PBS).

• Indicadores Obligatorios: Se deben reportar indicadores de estructura, proceso y resultado, muchos de ellos al Sistema Integral de Información de la Calidad en Salud.

Enfoque Estratégico Actual: Hacia la Calidad Integral

El sistema ha evolucionado de un enfoque en habilitación (verificar condiciones básicas) a uno de mejoramiento continuo y calidad integral, alineado con las RIAS. Se busca:

• Integración de Servicios: Que la atención sea coordinada entre diferentes niveles (primario, especializado, hospitalario).

• Centrado en la Persona: Respeto a la dignidad, autonomía y participación del paciente en su cuidado.

• Gestión del Riesgo Proactiva: Prevenir daños antes de que ocurran.

12.7. Desafíos

• Implementación Desigual: Brechas grandes entre instituciones privadas/urbanas y públicas/rurales en capacidad para implementar el sistema.

• Cultura de Cumplimiento vs. Mejora: Persiste una visión del sistema como un requisito burocrático, no como una herramienta interna de mejora.

• Falta de Articulación: Dificultad para alinear los esfuerzos de calidad de IPS, EPS y redes territoriales.

• Sobrecarga de Indicadores: Puede generar énfasis en el reporte más que en la acción de mejora.

Conclusión: Colombia cuenta con un marco normativo robusto y moderno para la gestión de la calidad en salud, alineado con modelos internacionales. Su éxito depende críticamente de la adopción real de una cultura de calidad en todas las instituciones, del fortalecimiento de la capacidad de vigilancia territorial y de la integración efectiva de los esfuerzos en el marco de las RIAS y la Reforma a la Salud (Ley 2294 de 2023), que busca profundizar la atención primaria y la integración de redes.

Si bien se reportan avances en algunos indicadores (como disminución de reingresos hospitalarios), persisten desafíos como el aumento de las tasas de cesárea, la sífilis congénita, la obesidad y los tiempos de espera (MinSalud, 2023). Un sistema robusto de información y medición de la calidad es prerrequisito para implementar mecanismos de pago por desempeño o por resultados.

12.8. Mecanismos de Pago e Incentivos

La forma en que se paga a los actores del sistema es un poderoso instrumento de gestión. Los modelos predominantes en Colombia son:

·        Pago por servicio (fee-for-service): Incentiva el volumen, no necesariamente la calidad o la eficiencia.

·        Capitación: Pago per cápita por una población afiliada para un conjunto de servicios. Puede incentivar la subatención ("capitación remisión").

·        Pago por caso/episodio: Útil para patologías específicas (ej., un parto).

·        Pago por resultados/desempeño: Vincula una parte del pago al logro de indicadores de proceso, calidad o resultado (ej., reducir recaídas en lumbalgia). Es el modelo con mayor potencial para alinear incentivos, pero su diseño e implementación son complejos (Bernal et al., 2023).

• En el régimen subsidiado y la atención de población pobre, los hospitales públicos han recibido históricamente combinaciones de: Presupuesto histórico, Pago por actividad/servicio (fee‑for‑service), Pagos prospectivos ligados a contratos de desempeño (JuanCarlosGarcía & CarlosAAgudelo, 2002).

• En Bogotá y otros contextos se han usado modelos de pago por desempeño para fisioterapia y otros servicios, con incentivos ligados a indicadores de resultado clínico y seguridad del paciente (Londoño & Iván, 2013; Falla & Bejarano, 2019).

• Se han introducido pilotos de pagos agrupados (bundled payments) en hospitales de alta complejidad (p.ej. cirugía cardiovascular en Bogotá), buscando alinear equipos clínicos y administración en torno a rutas de atención estandarizadas y eficiencia de costos (Umaña, 2020).

Contexto y desafíos actuales

·        El sistema combina financiación por cotizaciones y recursos fiscales, con fuerte rol de EPS como compradoras estratégicas (Guerrero et al., 2011; Castaño et al., 2024; Cárdenas et al., 2017; Espinosa et al., 2024).

·        Persisten ineficiencias y tensiones financieras (altas siniestralidades en UPC y presupuestos máximos) que impulsan la discusión de reforma y de fortalecer evaluación de tecnologías y guías clínicas para usar mejor los recursos (Espinosa et al., 2024; Espinosa et al., 2023).

·        A nivel internacional se destaca la necesidad de diseñar bien las tarifas y contratos con prestadores privados para asegurar equidad, calidad y eficiencia bajo sistemas públicos como el colombiano (Honda & Obse, 2020).

En Colombia predomina un pago per cápita (UPC) desde un fondo central a las EPS, complementado por presupuestos máximos y cuentas de alto costo, mientras que las EPS usan una mezcla de presupuesto, pago por servicio, pago por desempeño y pagos agrupados hacia las IPS. La combinación busca equilibrar eficiencia, calidad y protección financiera, pero hoy enfrenta riesgos de sostenibilidad que están en el centro del debate de reforma del sistema de salud.

12.9. Corrupción en el Sector Salud

La corrupción no es solo un problema ético, sino que tiene un impacto directo y negativo en los resultados en salud, al desviar recursos, disminuir la calidad y erosionar la confianza en el sistema (Transparencia por Colombia, 2021). En Colombia, el sector es particularmente vulnerable debido a:

·        La multiplicidad de actores y flujos financieros.

·        Prácticas históricas de clientelismo en los nombramientos directivos.

·        Debilidades en los sistemas de control y contratación pública (Transparencia por Colombia, 2021).

Estudios del PNUD han identificado riesgos específicos como la captura de recursos para fines políticos, irregularidades en la contratación entre EPS e IPS, y la apropiación indebida a través de facturación de servicios no prestados (PNUD, 2018). La evidencia internacional muestra una correlación entre mayores niveles de percepción de corrupción y peores indicadores de salud, como mayor mortalidad por enfermedades transmisibles y mayores inequidades (García, 2020).

La literatura reciente ve la corrupción en salud como uno de los principales factores detrás de la crisis del sistema colombiano, afectando acceso, calidad y legitimidad institucional. En Colombia se combinan problemas estructurales del modelo de la Ley 100 con prácticas corruptas específicas ligadas a EPS, recobros y carteles de la salud.

Manifestaciones de la corrupción en salud en Colombia

·        Desvío y uso indebido de recursos por aseguradoras (caso SaludCoop, recobros al Fosyga) que contribuyó de forma central a la crisis financiera del sistema (Torres & Moreno, 2016; Suárez-Rozo et al., 2017).

·        “Carteles de la salud” que montan fraudes masivos con diagnósticos de hemofilia, VIH/SIDA o síndrome de Down para desviar recursos de alto costo (Maldonado, 2020; Torres & Moreno, 2016).

·        Incumplimiento de normas, conflictos de interés y prácticas indebidas en manejo de recursos por EPS y alianzas público‑privadas (Suárez-Rozo et al., 2017; Manrique-Villanueva & Eslava-Schmalbach, 2011).

·        Durante la pandemia COVID‑19, la contratación directa y la emergencia ampliaron oportunidades de sobrecostos, desvíos y abusos en compra de insumos y servicios (Sánchez-Duque et al., 2021; Mendieta & Rojas, 2021).

Causas estructurales y de gobernanza

·        Modelo de aseguramiento con múltiples actores, alta complejidad y débil regulación/fiscalización facilita zonas grises y captura de rentas (Herrera & Parada, 2020; Glynn, 2022; Suárez-Rozo et al., 2017).

·        Gobernanza débil: baja transparencia, escasa rendición de cuentas y poca participación ciudadana; líderes del sistema califican la gobernanza en salud con 2,5/5 y señalan la corrupción como principal problema (72 %) (Restrepo-Zea & Zapata-Cortés, 2022).

·        Factores culturales y económicos: tolerancia social a prácticas indebidas, mercado sanitario desregulado y primacía de intereses privados sobre el derecho a la salud (Manrique-Villanueva & Eslava-Schmalbach, 2011; Mendieta & Rojas, 2021).

Respuestas y propuestas anticorrupción

·        Propuestas de arreglos institucionales dentro del SGSSS (mejor vigilancia, reglas de recobros, control de conflictos de interés, sanción efectiva a EPS) (Herrera & Parada, 2020; Torres & Moreno, 2016).

·        Enfoques de transparencia, rendición de cuentas y participación comunitaria como ejes de estrategias anticorrupción en salud (Vian, 2020; Glynn, 2022; Bozhenko, 2022; Lu et al., 2019).

·        Llamados a reformas profundas que reorienten el sistema hacia el derecho a la salud, con valores de honestidad y controles intersectoriales robustos (Manrique-Villanueva & Eslava-Schmalbach, 2011; Garcia, 2019; Sánchez-Duque et al., 2021).

La evidencia coincide en que la corrupción es un problema sistémico y central de la crisis del sistema de salud colombiano, expresado en carteles, desvío de recursos y captura de EPS, con fuertes impactos en acceso, equidad y legitimidad. Los estudios enfatizan que no bastan ajustes puntuales: se requieren reformas estructurales de gobernanza, regulación y cultura institucional que prioricen transparencia, control ciudadano y el derecho a la salud por encima de intereses privados.

12.10. Formación para la Gestión

Un desafío estructural es la escasa formación específica en gestión para los profesionales de la salud. Médicos o enfermeras asumen roles gerenciales (ej., direcciones de hospitales) sin una preparación adecuada. Aunque posgrados como la Maestría en Salud Pública incluyen módulos de gestión, se requiere una oferta más robusta y especializada, como maestrías en Gestión de Servicios de Salud o Administración Pública con énfasis en salud, para desarrollar las competencias necesarias en este campo complejo.

Capítulo 10: Gestión en el Sector Salud

1. ¿Cómo se define la gestión en salud? Es la organización y coordinación de recursos (humanos, financieros, tecnológicos) para cumplir metas de autoridades sanitarias,.

2. ¿Qué es el Análisis de Situación de Salud (ASIS)? Es la herramienta anual para diagnosticar necesidades de salud, morbilidad y equidad en Colombia,.

3. ¿Cuáles son las cuatro fases del ciclo de gestión pública? Planificación, Presupuesto, Ejecución y Evaluación,.

4. ¿Qué busca generar el ciclo de gestión como resultado final? Busca la creación de Valor Público y un cambio social positivo,.

5. ¿Qué es la Gestión por Resultados (GpRD)? Un enfoque que trasciende la administración de recursos para enfocarse en el logro de objetivos de impacto,.

6. ¿Qué pilares mide el índice del BID para evaluar la GpRD? Planeación, presupuesto, gestión financiera, gestión de programas y sistemas de seguimiento,.

7. ¿Qué puntaje promedio obtuvo Colombia en la evaluación de gestión del BID? Obtuvo puntajes relativamente altos, situándose entre 3.6 y 3.8 sobre 5,.

8. ¿Cuál es el pilar de gestión más sólido en América Latina según el BID? La Gestión financiera pública, con un puntaje de 2.9,.

9. ¿Qué áreas de gestión presentan el mayor rezago regional? El Presupuesto por resultados y el Seguimiento y evaluación, ambos con 1.9 puntos,.

10. ¿Cuál es el líder regional indiscutible en gestión pública según el gráfico? Chile, con un puntaje cercano a 4.0,.

11. ¿Qué particularidad tiene la gestión en salud pública? Debe abordar determinantes sociales y requiere una fuerte coordinación intersectorial,.

12. ¿Qué tres bloques componen el mapa de procesos de la Gestión de la Salud Pública (GSP)? Elementos facilitadores, Procesos y Resultados,.

13. ¿Cuáles son las tres dimensiones de la gestión de la calidad para el Ministerio? Efectividad, Seguridad y Experiencia de la atención,.

14. ¿Qué norma ordena implementar Sistemas de Gestión de Calidad en el SGSSS? La Ley 1438 de 2011,.

15. ¿Qué define la Resolución 3100 de 2019? Los Estándares Habilitantes para las Rutas Integrales de Atención en Salud (RIAS),.

16. ¿Qué incentiva el modelo de pago por servicio (fee-for-service)? Incentiva el volumen de atenciones, no necesariamente la calidad o eficiencia,.

17. ¿Qué es el pago por capitación? Es un pago fijo per cápita por una población afiliada para un conjunto de servicios,.

18. ¿Por qué el sector salud en Colombia es vulnerable a la corrupción? Por la multiplicidad de actores, flujos financieros y debilidades en sistemas de control,.

19. ¿Qué son los "carteles de la salud"? Fraudes masivos con diagnósticos falsos (hemofilia, VIH) para desviar recursos de alto costo,.

20. ¿Cuál es el desafío en la formación de gerentes de hospitales? Muchos profesionales de salud asumen roles gerenciales sin preparación adecuada en gestión,.

Referencias gestión en salud

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