全球華人唯一連續兩屆PMI Award得獎人及亞洲第一位華人PgMP（策略管理頂級認證）及台灣第3位CSP（敏捷專家認證），及大型敏捷CLP認證。是全國性專業社團台灣國際專案管理師(PMP)協會的創會理事長，也是長宏專案管理顧問公司的總經理。

在2019年，我飛到上海去學習大型敏捷。我的大型敏捷訓練培訓師是呂毅老師，人稱「大師兄」，為人熱心，知無不言，言無不盡。凡是請教任何LeSS問題，都會熱心的回覆，真是所謂的春風化雨良師。在我學三天的大型敏捷課程，從最基本的理論、概念、系統思考到中間無數的實作都讓我理解什麼是大型敏捷，也發現自己過去在做大型敏捷，其實早就符合了這些精神，只不過自己不知道而已。

「LeSS–大型敏捷」已經成為當代趨勢，各界面對這個新型敏捷作法覺得又是有興趣又是恐懼，不僅僅是沒有接觸經驗而感到陌生，更因為光是「敏捷」兩字就讓人感到距離遙遠，何況是冠上「大型」兩字的「敏捷」。因此本文將大型敏捷的執行要點精煉並透過BMW開發自動駕駛車成功案例說明大型敏捷的實際應用效益。

何謂大型敏捷

大型敏捷(LeSS)證照的全名是Certified LeSS Practitioner，簡稱為CLP，是大型敏捷的指標證照。所謂的LeSS就是Large Scale Scrum，它本身仍隸屬Scrum範疇，在Scrum中的三個角色，在LeSS也是有的。一是PO、二是SM敏捷教練、三則是開發團隊，這三種角色即Scrum中的三個Role，其中的PO就是產品負責人。除了這三個角色外，LeSS又把管理階層邀請進來，產生另個角色–「Manager」，這群由主管階層組成的Managers主要執行授權工作，將權力下放給敏捷團隊，使團隊的系統能力獲得釋放。舉例來說，假如現在團隊資訊系統不足，就必須進行提升，幫助整個團隊發揮潛力。Managers在這一塊相當重要，假如沒有邀請Managers進來，就像團隊執行專案沒有獲得高階主管授權一般，LeSS會變得英雄無用武之地。

大型敏捷執行準則

在執行大型敏捷(LeSS)時有10個準則需要遵守。一是LeSS就是大型的Scrum(Large-Scale Scrum is Scrum)，其並非全新的概念，是Scrum的擴大延伸。二是客戶中心導向(Customer Centric)，大型敏捷的開發工作是與客戶一起進行的，以Feature Teams形式展開，團隊直接與客戶及使用者釐清需求，每個Sprint的產出都是客戶可以單獨使用的功能。三是關注產品整體焦點(Whole Product Focus)，在執行大型敏捷專案時，會關注在整個產品組合，由客戶的角度來看產品，例如：開發Line Today新聞的工程師會覺得自己開發的是Line Today的程式，但站在客戶的觀點則認為是在使用Line這個通訊軟體，所以工程師要站在客戶角度看產品，情境就會不同。四是化簡為繁(More with LeSS)，減少角色、減低文件數量及降低流程複雜度，可以釋放團隊創造力。大型敏捷中常常是一個PO加上百人的團隊，最好的管理方式就是個人自主管理及團隊自我組織，自行找到其他成員組成小團隊，共同解決問題。五則是經驗流程管理(Empirical Process Control)，Scrum不會花很多時間規劃，有任何想法，就會先嘗試，再依照已知的執行結果進行決策及改善規劃，偏向實驗派的作法。以上五項準則是LeSS與小型Scrum較無差異的部分。

接續會提到的準則6～10點是相較Scrum，LeSS更注重的準則。六是透明化(Transparency)，在大型敏捷中，對Done的定義是相當完整的，透過開放的工作空間及公開的工作看板紀錄，可以讓客戶即時看到已完成的項目，並獲取即刻的回饋。七是系統思考(Systems Thinking)，系統思考是大型敏捷中最重要的工具，協助團隊看到專案全貌，將整體系統最佳化。在系統觀點裡，當下的決策不會有立即的成效，但結果可能會於一個月後，在不同的地方、以不同的形式影響其他事情，執行大型敏捷的影響因素非常多，透過系統思考能將這些干擾的原委推理清楚，有效推動專案。八是精實思維(Lean Thinking)，管理者會施行走動式管理(Go See)，角色是團隊的老師。Lean精神強調尊重他人，持續挑戰現況，透過找出問題點來逐步完善。九是逐步完善(Continuous Improvement)，即大膽實驗，朝目標前進完善。

最後則是排隊理論(Queueing Theory)，當一家公司的人員利用率越高，其完成任務的時間會等比級數地增長，因此大型敏捷強調一個人一次只專注執行一個專案，以避免完成時間拉太長。

大型敏捷的類型

LeSS主要可以分為兩種類型，一個是在50個人以下的團隊，稱為LeSS；倘若今天團隊超過50人以上，就稱為Huge LeSS，Huge指的就是大型的部分，大型敏捷的人數甚至可以大至1,000人以上。Huge LeSS是由許多LeSS團隊所組成，其與LeSS主要的不同，在於它把Product Backlog切分成好幾塊，每個Area Backlog會有一個負責人，稱之為Area PO，整個團隊加起來就是一個PO Team。

大型敏捷的核心—「系統思考」

在學習推動大型敏捷時，若只是想要偷個一招兩式或者SOP的話，是絕對不夠的。做為一個大型敏捷的負責人，具備「系統思考能力」是首要前提。所謂系統思考能力，就是找出問題點，並從根本解決它。有時候事情並非你我直觀看到的那樣，以蝴蝶效應做解說，《第5項修煉》這本書中提到的「蝴蝶效應」，指的是在動態系統裡出現的一個微小變化，可以造成其他地方的巨大改變，一隻蝴蝶在巴西輕輕地揮動翅膀，導致一個月後在美國德州生成龍捲風。當看到一個蝴蝶揮翅膀的動作，開始思考一個月後會如何產生另個龐大效應，這樣的過程就是系統思考。例如：公司為降低成本決定大幅裁員，它的影響不是即刻發生，而是經過幾個月後才會看到裁員對公司士氣所造成的影響，會反應在員工業績及客戶滿意度上。

此外，若沒有系統思考，專案很容易出現局部優化，在系統思考的觀點裡，必須整體一起優化。一個大型團隊中可能高達100個團隊，有的團隊能力強、有的團隊能力弱，當強的團隊只把負責的區塊優化了，就會形成局部優化。系統思考強調以「面」來開發，優化會針對產品整體進行。執行大型敏捷時，面對其巨大的規模，唯有透過系統思考才能有效推動。

大型敏捷案例—BMW的「iNEXT」

BMW在「iNEXT」這款自動駕駛汽車的產品研發上，就採用大型敏捷手法，由LeSS創始人 Craig親自輔導，將組織結構設計為小團隊，在初始階段進行培訓。透過優先排除高階主管的抗拒，將許多主管階級人員培養成為CLE(Certified LeSS® for Executives)，BMW公司不只改變做法，更改變整個自動駕駛系統的開發組織結構，形成上百個Scrum團隊，組織範圍涵蓋所有階層。透過改造團隊思維導入LeSS，讓成員全職投入自動駕駛系統的開發工作，組織效能全部釋放。預計於2021年推出量產版本的「BMW Vision iNEXT」。