文／周孟柔, PMP, PMI-ACP

「敏捷式開發」在台灣掀起一陣旋風，竄起速度非常快，目前許多企業皆已陸續導入，用更有彈性的方法因應客戶需求及產業環境快速變更的時代，更有不少人認為敏捷將成為組織變革的最佳良方。除此之外，越來越多的社團、社群定期舉辦敏捷分享會，甚至每年有固定的大型聚會及活動，給予相關的利害關係人彼此分享、互動及交流的機會，觀察這些現象及趨勢，不難發現敏捷的聲勢確實正逐漸水漲船高。

過去台灣有眾多成功的預測式專案案例，這兩種管理手法可以兼容並蓄？創造綜效提高專案的成功率？讓我們一起來認識這股Hybrid新勢力。

隨著敏捷越來越火紅，自然也開始有些疑問的聲浪出現，會不會期待越高、落空就越大呢？許多的敏捷先知都說過：敏捷不是萬靈丹 (Agile is not a silver bullet.)，近來從實務案例中觀察發現，無論是大型或中小型企業在實踐敏捷上或多或少會遇到一點阻礙及困難。

預測式+敏捷式 兩者互補的Hybrid混合式管理

身為英國頒發國際最佳敏捷推手獎得主的周龍鴻（業界稱Roger老師）說，過去敏捷式開發尚未盛行，起始開發專案時，大部分的企業都會選擇眾所皆知的預測式手法，他進一步分析，預測式手法的精神在於預先的充分規劃，一旦提出變更，需要支付昂貴的變更成本，因此變更程序非常地嚴謹，所以需要有明確的專案範疇說明書才能展開專案，若專案沒有明確的範疇，可以掌握的現況過少，用預測式就很容易失敗。

而敏捷先天的特性，就是Stacey matrix model內提到的需求不確定性高以及需要使用較新穎的開發科技，例如：FinTech、VR/AR系統、App或線上遊戲，都屬於此種類型，因此特別適用於無實體交付標的或需要使用新穎開發技術的專案。相反地，已經很成熟、穩定、有多次開發經驗，且無法拆解為不同階段交付可使用的功能就不適用，例如：大型建築物或公共設施，蓋房屋時無法與建商商量先蓋一個房間後就入住，也沒有辦法邊蓋邊修正，如果這類專案使用敏捷式開發方法，可能只會造成反效果。

從兩個管理手法的精神及先天上的特性來看，不難發現預測式跟敏捷式剛好是互補的，也恰好符合所謂的混合式專案管理手法(Hybrid)。最早提倡這個概念的人是敏捷大佬Mike Cohn，他在《User Stories Applied: For Agile Software Development》這本書籍內提到如何將XP的User Story運用於Scrum及Scrum手法如何與預測式手法混合使用。因為每一個敏捷體系都有自己的限制，例如：Scrum是用來管理生產錯綜複雜的產品、XP則強調可適應性而不是可預測性，但每個體系都有各自的優點及缺點，因此在實務操作上，Hybrid混搭的做法成為敏捷非常普遍的現象，例如：Scrum體系會用User Story及看板來Run，但User Story是XP提出的，看板則是Kanban體系的手法。

專案使用預測式+敏捷式的Hybrid手法進行。在實務上的操作，主要分為3種方法：

1. 前期預測、後期敏捷 : 使用預測式手法做專案前期的預先規劃，後續地展開使用敏捷式開發手法。

2. 各適其所 : 把一個大型專案拆成兩種，適用於大型工程及硬體開發的專案使用預測式手法，適用於不確定性高或變更頻繁的則用敏捷式開發。

3. 以其中一個為主，另一個為輔 : 這裡可以再細分為二：一是以敏捷式開發手法為主，預測式手法為輔，例如：多個團隊製作時使用敏捷式開發，再將產出外包，產出回收後再用預測式手法整合；二則是以預測式手法為主，敏捷式開發手法為輔，例如：一個大型專案開發結束後，接續用敏捷式開發來推廣產品。

台灣目前有許多的專案經理及專案管理類人才，在企業內協助展開大大小小、不同性質的專案，例如：策略型組織改革專案、產品開發專案、舊產品改良專案、行銷專案、活動專案……等，如果敏捷適用於一半的專案，這時候加上預測式，就可以完成另外一半的專案，兩個加起來不僅解決問題的能力增加，專案成功機率也隨之提升。

舉一個簡單的範例說明，假設某間公司所有的專案分成以下2種類型：

1. 有些專案適用於預測式手法，例如：擴廠、產品研發、工程專案，假設占專案件數50%

2. 有些專案適用於敏捷式手法，例如：資訊系統開發、行銷專案、建立客服機制，假設占專案件數50%

若只會預測式手法，只能完成一半的專案；若只會敏捷式手法，也只能完成一半的專案；只會一種專案手法，並不會創造1+1>2的綜效。但若兩種專案手法都會，在Hybrid的面向下，就可以完成多種專案。

周龍鴻提到，台灣自2008年至今培養了許多專案管理人才，根據美國專案管理學會台灣分會(PMI-TW)的統計，至今約有1萬2千位已經取得國際專案管理師(PMP)的認證，這其中還不包含曾經取得證照，但因未持續維護而導致證照過期的人數。這些人可能10年前就已經學了預測式專案管理，也利用本身的經驗創造不少專案成功的案例，現在這群人多數更已成為公司的中高階管理者，請試想，假設沒有站在Hybrid混合式專案管理的基礎上告訴這群過去以預測式享受到成功滋味的長官們，而直接要求整組打掉重練導入敏捷，他們的接受度會是如何？

這幾年，周龍鴻陸續為許多大型企業及中小型企業進行敏捷專案管理的教育訓練，從中發現公司要全面推動敏捷式開發，第一個會碰到的問題就是管理階層員工的抗拒，這個現象除了大型企業以外，在中小企業更為明顯，因為敏捷式鼓勵僕人式領導，企業內部只需要Team跟Scrum Master兩個角色，習慣掌權及發號施令的舊有科層式組織成員，將成為推動敏捷的最大阻力。試想，若實務操作上能運用Hybrid維持既有管理階層習慣的專案手法，再導入敏捷式開發，阻力就降低了。Hybrid混合式專案管理手法，不僅可以保護原有的預測式，更能讓敏捷式站在巨人的肩膀上借力使力，使兩者有機會創造綜效，提高專案的成功率。

周龍鴻繼續說明，組織如果保持開放的心態用Hybrid手法推動敏捷，不要想一次改革到位，跟敏捷特性一樣用滾動式規劃，分成幾個階段逐步實施、快速試錯及調整方向，敏捷式開發就可以更廣泛運用在各行各業不同的專案型態。從一個小團隊開始慢慢處理衝突、建立信任，再慢慢將敏捷實踐到其他團隊或不同部門上，讓每個團隊或部門學會自我組織，只要有更多的成功案例、專案績效亮眼，更好、更快、更便宜的結案，加上老闆的控制力最小，彼此不斷地共識及溝通，相信就有更好的理由說服主管認識及接納敏捷，讓上層的管理者了解敏捷的優點。在實際作法上，周龍鴻給予企業及個人2個推動敏捷的具體建議：

1. 發起人跟敏捷式開發團隊在談授權範疇時要談清楚，如何使發起人的控制權限最小、績效最大化，如此團隊才好做自我組織的發揮。

2. 發起人請給予敏捷式開發團隊明確的目標，而且目標需高於以前預測式專案設定的目標，例如：成本100萬降為80萬。

從這兩個方面著手，兼容並蓄預測式+敏捷式專案管理手法，相信Hybrid必能讓敏捷在台灣持續發光發熱。