С чего начать построение логистики?

В статье для молодых специалистов и  коллег по логистическому фронту, стремящихся стать логистическими менеджерами высшего звена управления, предлагается применение управленческой методологии И. К. Адизеса.

Рассмотрим применение методологии для построения логистики на предприятии. В предыдущих статьях отмечалось, что логистика носит сугубо индивидуальный характер для каждого предприятия, что логистическая деятельность наиболее подвержена изменениям, т.к. в большинстве своем носит интегрированный характер и является центром координации деятельности предприятия.  Как вывод мы заключили, что логистика на предприятии может быть успешной только тогда, когда менеджмент предприятия будет видеть логистику в стратегическом ее назначении и как концепцию корпоративного менеджмента. Исходя из этих соображений, начнем строить логистику предприятия.

Не будем подробно останавливаться на том, из чего исходят и как строят логистику предприятия на постсоветском пространстве. Большинство из них, чаще всего, исходят из восьми "правил логистики":

1) продукт - нужный продукт;

2) качество - необходимого качества;

3) количество - в необходимом количестве;

4) потребитель - нужный потребитель;

5) время - груз должен быть доставлен в нужное время;

6) место - в нужное место;

7) стоимость - с необходимыми затратами;

8) персонализация  - система разрабатывается для каждого заказа.

Многие формируют службу логистики просто посредством объединения в разнообразных конфигурациях каких-либо подразделений предприятия, некоторые просто потому, что  есть у других, значит надо и нам.

Рассмотрим вариант, как может действовать менеджмент при создании логистического подразделения на предприятии. Думаю, что можно даже предложить некий  алгоритм действий, возможно, кому-то все это поможет посмотреть на свою логистику с другой точки зрения и выявить упущения в построении корпоративной логистики. Методологию применял и я, когда работал в качестве менеджера, как дополнение к собственной системе построения логистики предприятия. Методология И. К. Адизеса предполагает дать менеджерам правильные ответы на следующие вопросы:

1. Этап: «для чего» создаем службу логистики?

Важно понимать, что если собственники и менеджмент предприятий в этом ответе увидят управление материальными потоками, сокращение затрат, повышение качества сервиса и т. д., но не увидят как за счет логистической деятельности увеличится рентабельность (прибыльность), то ответ будет неполноценным, соответственно логистика будет заведомо такой же. Определяясь на первом этапе, с учетом основных условий и требований, фактически предприятие определяется с наиболее приемлемой логистической технологией.  В подавляющем большинстве компаний, где существует логистическая служба, с трудом прослеживается какая-либо логистическая технология.

2. Этап: «что» для этого следует делать?

Здесь важно понимать, чтобы достичь вышеперечисленное необходимо как минимум определить основные задачи: «что», т.к. 1 этап фактически формулирует цели. Задачи будут определены настолько верно, насколько правильно определен 1 этап. Для правильного решения по второму этапу не мешало бы знать: как это делают другие (конкуренты, например), какова окружающая среда бизнеса, какова суть бизнеса, и каково место логистики в этом бизнесе, что хотят клиенты, каковы ваши возможности для удовлетворения потребностей клиентов? Последующие «что» во многом будут зависеть от основных «что», поэтому здесь важна не лишенная здравого смысла последовательность. Правильное определение 1 и 2 этапов  фактически предопределят эффективность и продуктивность «как».

3. Этап: «как» все это делать?

На данном этапе фактически сложится перечень мероприятий, необходимых для построения эффективной логистики. В результате определения 3 этапа должны быть исключены возможные противоречия и угрозы, а самое главное, должен быть найден компромисс между заинтересованными лицами в предстоящем проекте построения (реинжиниринга) логистики на предприятии. В результате ошибок, допущенных на этом этапе, могут быть заложены основы неправильных коммуникаций и будущих конфликтов, которые могут завести благое дело в тупик.

4. Этап: «когда»  нужно делать?

Ответы «когда» фактически сформируют план работы. Здесь важно не поставить телегу впереди лошади. Например, создается некая инфраструктура, а затем в нее загоняется логистическая система, меняются в ходе проекта подходы «типа» увеличить пропускную способность складского комплекса без дополнительных инвестиций в инфраструктуру и т.п., что может привести к длительному хаосу в логистической деятельности. Правильно выстроенная последовательность приоритетов – позволит с минимальными издержками исправить ошибки, допущенные на более ранних этапах. Эти ошибки неизбежны, т.к. часть плановых работ будет основываться на прогнозах, а 100% точности в прогнозировании достичь невозможно.

5. Этап: «кто» это будет делать?

Важность данного этапа очевидна. Здесь важно, чтобы менеджеры среднего звена были готовы выполнить эти задачи с точки зрения профессиональных компетенций. Менеджеры и ведущие специалисты наиболее точно могут идентифицировать проблемы и помочь в принятии правильных решений. Но они могут саботировать принятые решения. Таким образом, здесь необходимо консолидировать полномочия, власть и влияние.  Не решив эту проблему даже самый «продвинутый» план мероприятий обречен на провал.

Стандартные подходы построения логистики широко освещены в литературе и доступны в интернете. Предложенную технологию управления  подробно рассматривает семинар  Управление изменениями в логистических системах 

      Выводы:

1. Предложенный подход не игнорирует другие подходы, позволяет посмотреть на ситуацию с другой точки зрения, помогает лучше оценить качество принятых решений и спрогнозировать возможность их реализации.

2. Технология применима для принятия решений по любым вопросам и не только в коммерческой деятельности.

3. Определяясь в принятии решения на каждом этапе, важна уверенность в том, что менеджмент способен качественно и самостоятельно принимать правильные решения. Если такой уверенности нет, желательно иметь независимого консультанта, который бы сотрудничал с предприятием на долгосрочной основе и всегда «был под рукой» в случае острой необходимости.