В предыдущей статье «Быть логистом: хорошо или плохо?» мы остановились на актуализации логистики как для современного бизнеса, так и для профессиональной деятельности в области логистики. В данной статье, на максимально простом языке и на основе собственного опыта, хочу остановиться на понятии «логистический консалтинг» и его значении, как для бизнеса, так и для специалистов, занимающихся логистической деятельностью.

Актуализация данного материала определяется тем, что предпринимателям важно определиться: способен ли его менеджмент достичь желаемых результатов самостоятельно или необходима помощь независимого консультанта. Главное здесь время, точность в анализе текущего состояния, качество принятых решений, эффективность и продуктивность в реализации принятых решений. Причем, хочу особо подчеркнуть, что чаще всего в своей практике сталкивался не с отсутствием способности у корпоративного менеджмента решать текущие проблемы, а в отсутствии самого желания решать текущие проблемы по разным на то причинам.

Пару слов о терминах "эффективность" и "продуктивность". Из множества теорий менеджмента каждый руководитель определенного уровня в своей деятельности опирается на те или иные термины и понятия, максимально удобные для его деятельности. Например, работая в качестве логистического менеджера и общаясь на международном уровне для более полного взаимопонимания мне было удобно толковать понятие "продуктивность" - как производство результатов (Producing results), что подразумевает, на сколько организация способна служить удовлетворению потребностей тех людей, ради которых она вообще создана. Это важно, например, для производителей в определении управленческого решения для достижения результатов в краткосрочной перспективе, т.е. результаты, удовлетворяющие текущие потребности клиентов, если уж совсем по-народному. О долгосрочной перспективе в другой раз. Иной раз понятие «продуктивность» трактуют как «производительность». Трактовка важна во избежание разночтений в понимании тех или иных процессов. Эффективность тоже в разных странах и на разных предприятиях корпоративным менеджментом разного уровня может трактоваться или анализироваться по-разному, например, с точки зрения клиента, а не с точки зрения производства. Причем и в первом и во втором случае эффективность организации, как правило, рассматривают как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, что не совсем одно и то же, особенно с точки зрения маркетинга из любой теории менеджмента или управления. Почему менеджмента и управления? Потому, что это тоже не одно и то же, если слегка скаламбурить. Чтобы снять недоумение некоторых читателей, то одним предложением - менеджмент сосредоточен исключительно на механизмах ведения бизнеса, что подразумевает способность управлять бизнес-процессами, а не "командовать людьми" и т.д и т.п. Но не будем углубляться в управленческие методологии, а перейдем к сути статьи - к консалтингу в логистике.

Рассмотрим логистический консалтинг через призму того, с чем сталкиваются компании на современном этапе, и, прежде всего, исходя из того, что:

• рынок труда испытывает огромный недостаток в квалифицированных специалистах в области логистики, вызванный, прежде всего тем, что вид деятельности новый и в подавляющем большинстве уровень подготовки специалистов не соответствует современным требованиям бизнеса, причем выпускники ВУЗов получают знания в области логистики от преподавателей, которые сами на практике таковой никогда не занимались;

• логистические технологии развиваются настолько стремительно, а окружающая среда бизнеса постоянно изменяется так быстро, что многие не поспевают идти в ногу с изменениями, эти изменения порождают проблемы в обслуживании клиентов, а основная масса людей боится изменений и не готова решать новые проблемы;

• логистика, как важнейший инструмент конкурентного преимущества, носит сугубо индивидуальный характер для каждого предприятия, поэтому у логистических менеджеров часто не хватает опыта, им просто нужен свежий взгляд со стороны;

• во многих компаниях менеджмент не в полной мере понимает роль и место логистики в деятельности предприятия, а если и понимает, то не всегда имеет желание перейти к логистическим подходам в деятельности предприятия, т.к. это подразумевает большие изменения и сложные проектные работы.

Прежде, чем перейти непосредственно к логистическому консалтингу, хочу остановиться на следующем. Успех логистической деятельности будет обеспечен лишь тогда, когда менеджмент компании будет четко видеть логистику в стратегическом ее назначении. Проще говоря, логистика легко интегрируется в деятельность предприятия в том случае, когда ее усилия направлены на удовлетворение потребностей клиентов, т.е. на поддержку самой сути бизнеса, достижение конкурентных преимуществ, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Если еще проще выразиться – когда за счет внедрения логистических технологий, компания укрепляет свои позиции на рынке, при этом, прибыльность бизнеса заметно возрастает. Мой подход в логистической деятельности заключается, прежде всего, не в снижении затратной части любой ценой по своей "кафедре", а в повышении рентабельности предприятия, как единого организма. В одной из компаний, которая занималась производством и дистрибьюцией колбасных изделий, сыров и масла, именно такой подход в конце кризисного 2008г. – начале 2009г. позволил не только сократить логистические издержки, но и за счет построения эффективной системы удовлетворения потребностей клиентов, существенно увеличить объемы продаж и усилить свои позиции на рынке. Не снижая уровень оплаты труда, не сокращая выпускаемый ассортимент, в логистической службе удалось подобрать и подготовить высококвалифицированный персонал, который отличался высокой эффективностью и продуктивностью. Высокий профессионализм персонала позволил одновременно снизить логистические издержки за счет ликвидации лишних операций, вызванных, прежде всего, ошибками, улучшить качество обслуживания клиентов, что позволило практически ликвидировать понятие «упущенные возможности» из-за неполного и несвоевременного выполнения заказов, существенно повысить лояльность клиентов. В кризисный период многие предприятия не только сократили производимый ассортимент, но и приостанавливали деятельность, чем мы успешно воспользовались на базе соблюдения простых правил логистики - 8R. Что же касается объемного логистического проекта в данной компании, то персонал через полгода смог самостоятельно разрешить до 40% задач, поставленных в начале проекта. Главный успех в работе с персоналом был обеспечен тем, что практически удалость ликвидировать противоречие интересов, когда у работника появляются новые возможности, то необходимость в обучении становится потребностью. Теперь о логистическом консалтинге.

Термин «консалтинг» наиболее часто трактуется как процесс, в ходе которого отдельный консультант или фирма помогает клиенту достичь определенного (желаемого) результата. Консультант - это специалист, имеющий глубокие познания в какой-то определенной области, способный помочь клиенту достичь желаемых результатов. Клиентом для консультанта может быть юридическое или физическое лицо, нуждающееся в консультациях для достижения какого-либо результата. Что касается логистического консалтинга, то он, как правило, в обобщенном виде может решать следующие задачи:

1. Для предприятия:

• идентификация проблем в логистической деятельности;

• разработка и внедрение необходимых изменений;

• обучение логистического персонала компании.

2. Для специалистов, в основном, – достижение результатов в профессиональном росте.

Консалтинг разнообразен. В этой статье остановлюсь лишь на двух направлениях как практикующий именно по этим направлениям: процессный консалтинг и повышение квалификации логистических менеджеров и специалистов (проведение обучающих семинаров).

1. Процессный консалтинг

Процессный консалтинг – заключается в том, что на предприятии для реализации логистических проектов создается проектная команда с привлечением консультанта. Алгоритм работы подробно представлен в материалах сайта "Корпоративная логистика и дистрибуция"

В чем преимущества процессного консалтинга:

• вся деятельность сопряжена с бизнес-процессами и учитываются индивидуальные особенности предприятия;

• шансы достичь конечных результатов могут быть выше, чем в экспертном консалтинге, т.к. решения принимаются совместно, соответственно ответственность за реализацию решений лежит на проектной команде, т.е. существенно снижается сопротивляемость персонала на этапе реализации решений;

• совместный внутренний логистический аудит бизнес-процессов позволяет более точно определить проблемы, т.к. специалисты, ежедневно выполняющие определенные операции, опишут существующие процессы «как есть» довольно точно, чем качественнее будут приняты решения по изменениям, тем эффективней и продуктивней будет процесс реализации проектных решений;

• выполнение плана проекта контролируется в текущем режиме по установленным индикаторам;

• в положительном результате проекта заинтересован, как клиент, так и консультант, а при верной мотивации и участники проектной группы от предприятия, т.е. легче найти компромисс среди заинтересованных лиц в проекте;

• на выходе проекта клиент получает персонал способный самостоятельно идентифицировать проблемы и принимать правильные решения и существенный рост прибыльности предприятия;

• закладываются мощные основы для командной работы не только среди участников проекта, но и с менеджерами смежных служб, важность чего обуславливается тем, что «всезнаек – умельцев» в природе просто не существует, в том числе и среди консультантов;

• снижаются до минимума риски, т.к. в случае непредвиденных проблем проект можно приостановить на любом этапе и выявить упущенное на ранних этапах проекта;

• клиент самостоятельно может расставлять и менять приоритеты в ходе проекта;

• этапы проектных работ всегда носят завершенный характер;

• на протяжении проекта можно легко реагировать на меняющуюся окружающую среду бизнеса, конкурентов, появление новых технологий – т.е. то, что было в проекте актуально вчера, сегодня может быть исключено за ненадобностью;

• легко исправляются ошибки, допущенные раньше, из-за неточности исходной информации;

• все материалы проекта оформляются документально, т.о. предприятие накапливает определенную сумму знаний не зависимо от работающих специалистов и т.д.

Выгодным для клиента, во-первых, может стать то, что он может заключить с консультантом длительное соглашение и привлекать его по мере необходимости, что зачастую на много дешевле, эффективней и продуктивней, чем оплачивать работу дорогостоящих менеджеров, интересы которых по многим позициям могут не совпадать с интересами предпринимателя. Консультант, прежде всего, заинтересован в долгосрочном сотрудничестве и, что-либо скрывать от клиента не в интересах самого консультанта. Во-вторых, текучесть кадров в логистическом менеджменте приводит предприятие к длительному хаосу в логистической деятельности и большим потерям, вызванным постоянным поиском логистических менеджеров. О причине мы уже говорили – явный недостаток высококвалифицированных логистических менеджеров на рынке труда. Кадровые агентства ключевых логистических менеджеров «знают в лицо». Ну, а отсутствие адекватного логистического менеджмента для предприятия выливается в кругленькую сумму по понятным причинам, к тому же легкий «бардачок» в логистике дает менеджерам низшего звена неплохо «попастись» в широких ресурсных полях предприятия, то ли это склад, то ли транспорт, то ли закупка и т.д. Крайних «вычислять» накладно, да и некому. Отсюда и расширение интересов заработать не за счет оптимизации процессов и высокой производительности, а за счет рыбалки в мутной воде. Первое, что я увидел на рабочем столе в одной из компаний, пригласившей меня на должность директора по логистике, кипу актов охраны, служебок и жалоб клиентов - около 60. На следующий день еще 12 и т.д. Если на разбирательство потратить час-два можно представить, сколько рабочего времени персонала теряется на «разборки». Понадобилось более двух месяцев, чтобы закрыть системные ошибки, порождающие данное бумаготворчество. Самое интересное, что 90% позитивных решений было принято самими менеджерами подразделений. Вот вам и система контроллинга, не позволяющая «пропетлять» кому бы то ни было. Если вы ознакомились с сайтом Корпоративная дистрибуция и логистика по процессному консалтингу, то можно заключить, что основная проблематика заключается в логистических технологиях, а главная проблема в недостатке квалифицированных менеджеров среднего звена. Более того самое печальное состоит в том, что налицо пропасть между уровнем квалификации директора по логистике и уровнем квалификации менеджеров среднего звена. Более того менеджеры среднего и низшего звена, чаще всего, остаются по другую сторону баррикад, и как основная причина – нарушение привычного ритма работы, страх перед новым, отсутствие уверенности справиться с поставленными задачами. 

Вывод: в процессном консалтинге, в отличие от экспертного консультант не только предлагает решения по бизнес-процессам, но в большей степени сопровождает проект, в том числе обучает не только проектную команду, но и ключевой персонал, от которого во многом могут зависеть результаты проекта. Важно не учить, как жить, а показать, как это делают другие, как можно сделать лучше, чем у других, а выбор должен быть за клиентом. Все-таки он владелец бизнеса и это о многом говорит.

 2. Обучение (повышение квалификации) логистических менеджеров и специалистов среднего звена.

Если говорить об обучении менеджеров и специалистов среднего звена, то на настоящий момент можно говорить об обучающих семинарах и курсах повышения квалификации. Необходимость обучения данной категории обуславливается не только бурным развитием логистики в Украине, но и тем, что многие состоявшиеся директора по логистике нередко меняют свою профессиональную направленность, прежде всего потому, что многие из них становятся директорами предприятий, коммерческими или исполнительными директорами, консультантами и т.п. Не секрет, что здесь основной фактор «цена вопроса», т.е. уровень ЗП директора по сбыту и уровень ЗП директора по логистике существенно отличается. Кадровый резерв логистических менеджеров имеет «короткую скамейку». В последующих статьях поговорим о системах мотивации логистических менеджеров, а сейчас, все-таки об обучении логистических менеджеров и специалистов среднего звена.

Подавляющее большинство компаний не имеют стройной системы обучения логистических менеджеров. Наиболее отработана система обучения только торговых команд. В предыдущей статье отмечалось, как грузчики на складе могут сводить на нет усилия сбыта и маркетинга. Поэтому компаниям целесообразно организовать корпоративное обучение логистического персонала. Рассмотрим плюсы и минусы некоторых обучающих процессов, которые могут применяться на предприятиях:

• обучение силами собственных менеджеров и тренеров;

• привлечение к обучению тренеров для корпоративных семинаров;

• оплату индивидуального обучения ведущим специалистам.

Заинтересовать данную категорию самообразованием практически невозможно. Те, кто занимается самообразованием, не нуждаются в сторонней помощи «сесть за парту». Они это делают осознанно и в любом возрасте. Да и такие люди, как правило, не засиживаются на промежуточных ступеньках менеджмента и не боятся никаких аттестаций. Речь пойдет о тех менеджерах, которые как прилежные специалисты были выдвинуты на руководящие должности, других-то нет по разным причинам.

Организация обучения собственными ресурсами требует:

• наличие времени у тех руководителей, которые имеют достаточные знания в области логистики;

• наличия самих руководителей, компетентных в логистических технологиях;

• наличие штатного тренера (тренеров) способного охватить весь персонал службы логистики, включая многочисленные филиалы;

• наличие в департаменте по персоналу штатной единицы, которая бы полностью координировала всю систему обучения персонала в департаменте логистики и другое, в зависимости от особенностей логистической службы.

Какие недостатки могут проявиться во внутрикорпоративной системе обучения логистического персонала? Например:

• ограниченность базы знаний;

• ошибочное внутреннее понимание логистики (нет свежего взгляда со стороны);

• не полное понимание «чему» и «как» учить (обычно сводится к разрешению каких-то негативных ситуаций имеющих место на предприятии, в лучшем случае разматывание клубочка);

• в большинстве случаев обучение перерастает в разбор «полетов», говорят, что должно быть, но не учат: почему, как, когда и кто будет делать;

• отрыв обучения от практической деятельности с редкими попытками визуализировать проблему, без реальных предложений и т.д.

Привлечение тренеров со стороны может:

• Ограничиться стандартами вузовских подходов;

• Не учитывать индивидуальных особенностей логистической системы предприятия.

Эти недостатки легко устранимы путем элементарных коммуникаций менеджмента предприятия с тренером. Наиболее надежный вариант заключить долгосрочный договор с тренером, составить программу на год и поддерживать постоянные коммуникации с целью своевременной корректировки учебной программы. Результаты такого обучения весьма впечатляющи. Стоимость корпоративных семинаров, как правило, имеет постоянный тариф, который обычно не зависит от количества слушателей. Тренер прибывает на предприятие в согласованное время. Семинары могут быть как однодневными, так и многодневными. Если тренер (консультант) проживает в том же городе, где находится предприятие, то могут быть организованы вечерние курсы. При проведении семинара в любом другом городе, могут быть доплаты за транспортные расходы и проживание одного человека – тренера. По параметру цена – качество данный вариант наиболее приемлем для компаний. Как правило, компании заключают долгосрочные договора с консультантами в области логистики, они же и проводят обучающие семинары, при этом существуют скидки на обучение в ходе консультационной деятельности до 40%.

Оплата предприятием индивидуального обучения специалистов на открытых семинарах:

Такое практикуется в компаниях - лидерах на рынке, которые обучают персонал «на опережение». Вложенные предприятием деньги в дорогостоящий открытый семинар окупаются путем дальнейшего распространения полученных знаний внутри компании.

Зачастую, компании направляя своих менеджеров на открытые семинары, преследуют попутные цели: оценивают уровень подтягивающихся конкурентов и проводят селекционную работу. Аналогично могут действовать и компании, преследующие лидеров. Слушатели, приезжающие на обучение за свой счет, попутно с получением знаний, имеют возможность «показать себя» и получить заманчивое предложение. На этом закончим обобщенные рассуждения об основных плюсах и минусах процессного и обучающего логистического консалтинга.

В качестве заключения хотелось бы остановиться на самом алгоритме обучения. Из собственных наблюдений: менеджмент многих предприятий допускает существенную ошибку в том, что организуя корпоративное обучение с приглашением тренеров (консультантов) не правильно планирует систему обучения. Они привязываются к семинарам, вынесенным на рынок. Во всех компаниях, будучи директором по логистике, мне приходилось организовывать обучение персонала. Формы и методы обучения зависели от индивидуальных особенностей предприятия и уровня компетенции персонала, но последовательность обучения никогда не нарушалась:

• Основы логистики и логистического менеджмента.

• Администрирование логистических систем.

• Складирование и грузопереработка в логистических системах.

• Логистика в дистрибьюции (здесь же транспортное обеспечение ЛС).

• Управление затратами и эффективностью ЛС.

• Управление изменениями в логистических системах.

• Система документооборота, мотивации и обучения в службе логистики.

В каждой компании "текстовка" была разной, но последовательность неизменной. Почему? Мало было проку от изучения систем складирования, комплектации заказов, построения маршрутов доставки и т.д., если люди толком не понимали сути логистики как таковой, не понимая основного: «для чего» это нужно предприятию в конечном итоге. Если персонал службы не понимает смысла вашего управления логистической системой, не понимает систему в целом и своего места в ней, то результаты от такого обучения будут не высоки. Персонал теряется, для него не так все просто, как для директора по логистике. Например, вы закончили продолжительный и трудный путь по формированию на предприятии документооборота по бизнес-процессам, а через месяц менеджер по доставке у вас спрашивает, что такое бизнес-процесс, то можете быть уверенным в том, что этот документооборот не работает и остался, красиво оформленным на бумаге. Ни о какой интегрирующей и координирующей роли логистики на предприятии не может быть и речи, если сама служба логистики имеет такие разрозненные понятия как закупочная логистика, производственная логистика, распределительная логистика, складская логистика, транспортная логистика, которые оцениваются по своим узким функциональным показателям. Важно, чтобы решение о построении службы логистики, точно давало ответы на вопросы: «для чего мы это делаем», «что делаем», «как», «когда» и «кто», тогда логистика имеет шанс быть эффективной и продуктивной. Нужен ли для этого процессный консалтинг, консультант, бизнес-тренер? Если менеджмент способен своевременно реагировать на изменения, идентифицировать проблемы, самостоятельно принять качественные решения, реализовать их точно и вовремя, то не нужен. Если предприятие малоэффективно и малопродуктивно продолжительный период и у вас укрепляется убеждение, что с вашим менеджментом вы будете иметь то, что имеете, тогда консалтинг нужен и незамедлительно. Вопрос в одном, в каком объеме? 

Удачи и творческих успехов!

Игорь Качковский