В предыдущей статье «Быть логистом: хорошо или плохо?» мы остановились на актуализации логистики как для современного бизнеса, так и для профессиональной деятельности в области логистики - самой затратной части любого бизнеса с движущимся материальным потоком.

В данной статье хочу остановиться на понятии «консалтинг» и его значении, как для бизнеса, так и для специалистов, занимающихся логистической деятельностью и не только. Актуализация данного материала определяется тем, что:

1. Предпринимателям важно определиться: способен ли его менеджмент достичь желаемых результатов самостоятельно или необходима помощь независимого консультанта в вопросах корпоративного менеджмента. Речь пойдет исключительно о корпоративном менеджменте, а не об управлении в обобщенном его понимании. А это, как говорят в Одессе - две большие разницы. Менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса, в то время как управление распространяется на окружающую среду бизнеса и затрагивает более широкие и обобщенные аспекты любой деятельности. Определений существует множество, но мы в данном случае остановимся на этом.

2. Почему через призму логистики? Очень просто - вы увидите процессы не только с другой точки зрения, но и другими глазами, так как логистика пронизывает весь бизнес при управлении материальными, финансовыми, информационными и другими потоками с момента возникновения потребности в таковых и до конечного потребителя. Главное то, что состояние логистики определяет уровень конкурентоспособности и лояльности клиентов. Если задать 10 менеджерам компании один и тот же вопрос из области логистики - вы получите 10 разных ответов. Если задать этим же 10 менеджерам один и тот же вопрос из области бухгалтерской - вы получите один и тот же ответ, с одной лишь разницей во времени просмотра ими законодательной базы. Проблематика лишь в одном, есть ли из 10 ответов из области логистики - правильный?

Главное здесь:

• время, вы его перестанете терять, если со своим менеджментом вы хронически имеете то, что имеете, а свежая кадровая кровь бесследно растворяется;

• точность в анализе текущего состояния, это как диагноз, если он не верен, то любое выбранное лечение не принесет желаемых результатов;

• качество принятых решений, может означать только одно - есть ли понимание того, будет ли реализовано решение на практике, ведь и раньше, принимались "красивые" решения, которые так и остались красивыми на бумаге;

• сформировать комплексную взаимно дополняющую проектную команду и формат взаимодействия в рамках проектного менеджмента.

Рассмотрим логистический консалтинг через призму того, с чем сталкиваются компании на современном этапе, и, прежде всего, исходя из того, что:

• рынок труда испытывает огромный недостаток в квалифицированных специалистах в области логистики, вызванный, прежде всего тем, что вид деятельности новый и в подавляющем большинстве уровень подготовки специалистов в ВУЗах не соответствует современным требованиям бизнеса;

• логистические технологии развиваются настолько стремительно, а окружающая среда бизнеса постоянно изменяется так быстро, что многие не поспевают идти в ногу с изменениями, эти изменения порождают проблемы в обслуживании клиентов, а основная масса людей боится изменений и не готова решать новые проблемы;

• логистика, как важнейший инструмент конкурентного преимущества, носит сугубо индивидуальный характер для каждого предприятия, поэтому у логистических менеджеров часто не хватает опыта, им просто нужен свежий взгляд со стороны;

• во многих компаниях менеджмент не в полной мере понимает роль и место логистики в деятельности предприятия, а если и понимает, то не всегда имеет желание перейти к логистическим подходам в деятельности предприятия, т.к. это подразумевает большие изменения и сложные проектные работы.

Прежде, чем перейти непосредственно к логистическому консалтингу, хочу остановиться на следующем. Успех логистической деятельности будет обеспечен лишь тогда, когда менеджмент компании будет четко видеть логистику в стратегическом ее назначении. Проще говоря, логистика легко интегрируется в деятельность предприятия в том случае, когда ее усилия направлены на удовлетворение потребностей клиентов, т.е. на поддержку самой сути бизнеса, достижение конкурентных преимуществ, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Если сбыт делает компанию эффективной в краткосрочном периоде, то маркетинг в долгосрочном периоде, логистике же делает компанию функциональной и эффективной как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде, особенно, если компания в корпоративном менеджменте выстраивает концепцию интегрированной логистики. Мой подход в логистической деятельности заключается, прежде всего, не в снижении затратной части любой ценой, а в повышении рентабельности предприятия, как единого организма. В одной из компаний, которая занималась производством и дистрибьюцией колбасных изделий, сыров и масла, именно такой подход в конце 2008г. – начале 2009г. позволил не только сократить логистические издержки, но и за счет построения эффективной системы удовлетворения потребностей клиентов, существенно увеличить объемы продаж и усилить свои позиции на рынке, в то время как основные конкуренты были заняты в большей степени вопросами выживания. Не снижая уровень оплаты труда, в логистической службе удалось подобрать и подготовить высококвалифицированный персонал, который отличался высокой эффективностью. Высокий профессионализм персонала позволил одновременно снизить логистические издержки за счет ликвидации лишних операций, вызванных, прежде всего, ошибками, улучшить качество обслуживания клиентов, что позволило практически ликвидировать понятие «упущенные возможности» из-за неполного и несвоевременного выполнения заказов, существенно повысить лояльность клиентов. Что же касается объемного логистического проекта в данной компании, то персонал практически через полгода смог самостоятельно разрешить до 40% задач, поставленных в начале проекта. Главный успех в работе с персоналом был обеспечен тем, что практически удалось ликвидировать противоречие интересов, когда у работника появляются новые возможности, то необходимость в обучении становится потребностью. Теперь о логистическом консалтинге.

Термин «консалтинг» наиболее часто трактуется как процесс, в ходе которого отдельный консультант или фирма помогает клиенту достичь определенного (желаемого) результата. Консультант - это специалист, имеющий глубокие познания в какой-то определенной области, способный помочь клиенту достичь желаемых результатов. Клиентом для консультанта может быть юридическое или физическое лицо, нуждающееся в консультациях для достижения какого-либо результата. Что касается консалтинга, то он, как правило, в обобщенном виде может решать следующие задачи:

1.  Для предприятия:

• идентификация проблем в деятельности;

• разработка и внедрение необходимых изменений;

• обучение персонала компании;

• формирование саморазвивающейся организации.

2.  Для специалистов:

• развитие профессиональных знаний, навыков и умений;

• карьерный рост.

Консалтинг разнообразен. В этой статье остановлюсь лишь на двух направлениях как практикующий именно по этим направлениям: процессный консалтинг и повышение квалификации логистических менеджеров и специалистов (проведение обучающих семинаров и тренингов).

1. Процессный консалтинг

Процессный консалтинг – заключается в том, что на предприятии для реализации логистических проектов создается проектная команда с привлечением консультанта. Алгоритм работы подробно представлен в материалах информационной странички Consulting service

В чем преимущества процессного консалтинга:

• основная работа сопряжена с бизнес-процессами и учитываются индивидуальные особенности предприятия;

• процессный подход тесно сопряжен с менеджментом качества, что позволяет убрать вредные элементы системного подхода, которые стремятся к бюрократической устойчивости и препятствуют изменениям, вызванными новыми требованиями клиентов;

• шансы достичь конечных результатов могут быть выше, чем в экспертном консалтинге, т.к. решения принимаются совместно, соответственно ответственность за реализацию решений лежит на проектной команде, т.е. существенно снижается сопротивляемость персонала на этапе реализации решений;

• совместный внутренний логистический аудит бизнес-процессов позволяет более точно определить проблемы, т.к. специалисты, ежедневно выполняющие определенные операции, опишут существующие процессы «как есть» довольно точно, соответственно, тем качественнее будут приняты решения по изменениям, тем эффективней и продуктивней будет процесс реализации проектных решений;

• выполнение плана проекта контролируется в текущем режиме по установленным индикаторам и главное, в планирование будут вноситься поправки, которые будут вызваны самим ходом процесса изменений;

• в положительном результате проекта становятся заинтересованными все участники проектной группы от предприятия, т.е. легче найти компромисс среди заинтересованных лиц в проекте;

Предприятие на выходе проектных работ во всех случаях получает:

• персонал способный самостоятельно идентифицировать проблемы и принимать правильные решения;

• закладываются мощные основы для командной работы не только среди участников проекта, но и с менеджерами смежных служб, важность чего обуславливается тем, что «всезнаек – умельцев» в природе просто не существует, в том числе и среди консультантов;

• снижаются до минимума риски, т.к. в случае непредвиденных проблем проект можно приостановить на любом этапе;

• корпоративный менеджмент самостоятельно может расставлять и менять приоритеты в ходе проекта;

• этапы проектных работ всегда носят завершенный характер;

• на протяжении проекта можно легко реагировать на меняющуюся окружающую среду бизнеса, конкурентов, появление новых технологий – т.е. то, что было в проекте актуально вчера, сегодня может быть исключено за ненадобностью;

• легко исправляются ошибки, допущенные раньше, из-за неточности исходной информации;

• все материалы проекта оформляются документально, т.о. предприятие накапливает определенную сумму знаний не зависимо от работающих специалистов и т.д.

• в итоге - существенный рост прибыльности предприятия!!

Выгодным для клиента, во-первых, может стать то, что он может заключить с консультантом длительное соглашение и привлекать его по мере необходимости, что зачастую на много дешевле, эффективней и продуктивней, чем оплачивать работу дорогостоящих менеджеров, интересы которых по многим позициям могут не совпадать с интересами предпринимателя. Термин "продуктивность" использую по причине того, что он используется в мировой литературе для бизнеса. Консультант, прежде всего, заинтересован в долгосрочном сотрудничестве и, что-либо скрывать от клиента не в интересах самого консультанта. Во-вторых, текучесть кадров в логистическом менеджменте приводит предприятие к длительному хаосу в логистической деятельности и большим потерям, вызванным постоянным поиском логистических менеджеров. О причине мы уже говорили – явный недостаток высококвалифицированных логистических менеджеров на рынке труда. Кадровые агентства ключевых логистических топов в стране знают в лицо. Ну, а отсутствие адекватного логистического менеджмента для предприятия выливается в кругленькую сумму по понятным причинам, к тому же легкий «бардачок» в логистике дает менеджерам низшего звена неплохо «попастись» в широких ресурсных полях предприятия, то ли это склад, то ли транспорт, то ли закупка и т.д. Крайних «вычислять» накладно, да и некому. Отсюда и расширение интересов заработать не за счет оптимизации процессов и высокой производительности, а за счет «бамбукокурения» и рыбалки в мутной воде. 

Первое, что я увидел на рабочем столе в одной из компаний, пригласившей меня на должность директора по логистике, кучу актов охраны, служебок и жалоб клиентов - около 60. На следующий день еще 12 и т.д. Если на разбирательство потратить час-два можно представить, сколько рабочего времени персонала теряется на «разборки». Понадобилось более двух месяцев, чтобы закрыть системные ошибки, порождающие данное бумаготворчество. Самое интересное, что 90% позитивных решений было принято самими менеджерами подразделений. Все, казалось бы, просто - правильно выстроенные процессы, толковая матрица функций и операций, действенный документооборот и система контроллинга, не позволяющая «пропетлять» кому бы то ни было. Если вы ознакомились с сайтом Consulting service с материалами по процессному консалтингу, то можно заключить, что основная проблематика заключается в логистических технологиях, а главная проблема в недостатке квалифицированных менеджеров среднего и высшего звена. Более того, самое печальное состоит в том, что налицо пропасть между уровнем квалификации директора по логистике и уровнем квалификации менеджеров среднего звена. Более того менеджеры среднего и низшего звена, чаще всего, остаются по другую сторону баррикад. Нарушение привычного ритма работы, страх перед новым, отсутствие уверенности справиться с поставленными задачами чаще приводит к сопротивляемости новому, а не желанию "сесть за парту". 

Вывод: в процессном консалтинге, в отличие от экспертного консультант не только предлагает решения по бизнес-процессам, но в большей степени сопровождает проект, в том числе обучает не только проектную команду, но и ключевой персонал, от которого во многом могут зависеть результаты проекта. Важно не учить, как жить, а показать, как это делают другие, как можно сделать лучше, чем у других, а выбор должен быть за клиентом. Все-таки он владелец бизнеса и это о многом говорит. Главное понимать, что логистика каждого предприятия уникальна, здесь нужны не просто знания и некий опыт, а само логистическое мышление.

Во всех проектах в качестве консультанта или в компаниях, где я работал менеджером - не впихивались классические логистические и прочие технологии, а создавались нужные на соответствующий момент развития самой компании наиболее эффективные технологии и действенные механизмы их реализации.

2. Обучение (повышение квалификации) корпоративного менеджмента

Если говорить об обучении менеджеров и специалистов, то на настоящий момент можно говорить об обучающих семинарах, тренингах и мастер классах. Необходимость обучения обуславливается не только бурным развитием логистики на постсоветском пространстве, но и тем, что многие состоявшиеся директора по логистике нередко меняют свою профессиональную направленность, прежде всего потому, что многие из них становятся директорами предприятий, коммерческими или исполнительными директорами, консультантами и т.п. Не секрет, что здесь основной фактор «цена вопроса», т.е. уровень ЗП коммерческого директора и уровень ЗП директора по логистике существенно отличается. Кадровый резерв логистических менеджеров имеет «короткую скамейку». В последующих статьях поговорим о системах мотивации логистических менеджеров, а сейчас, все-таки об обучении логистических менеджеров и специалистов среднего звена.

Подавляющее большинство компаний не имеют стройной системы обучения логистике, как концепции корпоративного менеджмента. Наиболее отработана система обучения только торговых команд, и та, как правило, вырвана из общего корпоративного контекста, что приводит к не совсем ожидаемым результатам. В предыдущей статье отмечалось, как грузчики на складе и экспедиторы транспортного отдела могут сводить на нет усилия сбыта и маркетинга. Поэтому компаниям целесообразно организовать комплексное корпоративное обучение всего персонала, задействованного в основных бизнес-процессах. Построение коммунизма в отдельно взятом селе, не является победой коммунизма в государстве в целом и невозможно в принципе. По сему и не следует строить коммунизм в отделе логистики, если в других отделах процветают товарно-денежные рыночные отношения.

Рассмотрим плюсы и минусы некоторых обучающих процессов, которые могут применяться на предприятиях:

• обучение силами собственных менеджеров и тренеров;

• привлечение к обучению тренеров для корпоративных семинаров;

• оплату индивидуального обучения ведущим специалистам.

Заинтересовать самообразованием, особенно среднее и низшее звено управления, практически невозможно. Те, кто занимается самообразованием, не нуждаются в сторонней помощи «сесть за парту». Они это делают осознанно и в любом возрасте. Да и такие люди, как правило, не засиживаются на промежуточных ступеньках менеджмента и не боятся никаких аттестаций, особо не цепляются за рабочее место, раскрепощены в коммуникациях, ибо знают себе цену. Речь пойдет о тех менеджерах, которые как прилежные специалисты были выдвинуты на руководящие должности или "приняты по объявлению", других-то нет по разным причинам.

Организация обучения собственными ресурсами требует:

• наличие времени у тех руководителей, которые имеют достаточные знания в области логистики и не только;

• самого наличия руководителей, компетентных в логистических технологиях;

• наличие штатного тренера (тренеров) способного охватить весь персонал, включая многочисленные филиалы, и, как правило, штатные тренеры обучают все многообразие специалистов и менеджеров тому, что на практике сами никогда не делали, что частенько выходит "боком" для многих предприятий;

• наличие в департаменте по персоналу штатной единицы, которая бы полностью координировала всю систему обучения персонала.

Какие недостатки могут проявиться во внутрикорпоративной системе обучения логистического персонала? Например:

• ограниченность базы знаний;

• ошибочное понимание внутренних процессов (нет свежего взгляда со стороны);

• не полное понимание «чему» и «как» учить (обычно сводится к разрешению каких-то негативных ситуаций имеющих место на предприятии, в лучшем случае разматывание клубочка);

• в большинстве случаев обучение перерастает в разбор «полетов», говорят, что должно быть, но не учат: почему, как, когда и кто будет делать;

• отрыв обучения от практической деятельности с редкими попытками визуализировать проблему, без реальных предложений и т.д.

Привлечение тренеров со стороны может:

• Ограничиться стандартами вузовских подходов.

• Не учитывать индивидуальных особенностей логистической системы предприятия.

Эти недостатки легко устранимы путем элементарных коммуникаций менеджмента предприятия с тренером. Наиболее надежный вариант заключить долгосрочный договор с тренером, составить программу на год и поддерживать постоянные коммуникации с целью своевременной корректировки учебной программы. Результаты такого обучения весьма впечатляют. Стоимость корпоративных семинаров, как правило, имеет постоянный тариф, который не зависит от количества слушателей. Тренер прибывает на предприятие в согласованное время. Семинары могут быть как однодневными, так и многодневными. Если тренер (консультант) проживает в том же городе, где находится предприятие, то могут быть организованы вечерние курсы. При проведении семинара в любом другом городе, могут быть доплаты за транспортные расходы и проживание одного человека – тренера. По параметру цена – качество данный вариант наиболее приемлем для компаний. Как правило, компании заключают долгосрочные договора с профильными консультантами, они же и проводят обучающие семинары, при этом существуют скидки на обучение в ходе консультационной деятельности до 40%.

Оплата предприятием индивидуального обучения специалистов на открытых семинарах:

Такое практикуется в компаниях - лидерах на рынке, которые обучают персонал «на опережение». Вложенные предприятием деньги в дорогостоящий открытый семинар окупаются путем дальнейшего распространения полученных знаний внутри компании.

Зачастую, компании направляя своих менеджеров на открытые семинары, преследуют попутные цели: оценивают уровень подтягивающихся конкурентов и проводят селекционную работу. Аналогично могут действовать и компании, преследующие лидеров. Слушатели, приезжающие на обучение за свой счет, попутно с получением знаний, имеют возможность «показать себя» и получить заманчивое предложение. На этом закончим обобщенные рассуждения об основных плюсах и минусах процессного и обучающего консалтинга.

В качестве заключения хотелось бы остановиться на самом алгоритме обучения. Из собственных наблюдений: менеджмент многих предприятий допускает существенную ошибку в том, что организуя корпоративное обучение с приглашением тренеров (консультантов) не правильно планирует систему обучения. Они привязываются к семинарам, вынесенным на рынок.

Пример. Во всех компаниях, будучи директором по логистике, мне приходилось организовывать обучение персонала. Формы и методы обучения зависели от индивидуальных особенностей предприятия и уровня компетенции персонала, но последовательность обучения никогда не нарушалась:

• Основы логистики (привлекались все менеджеры и специалисты компании для единого понимания логистической концепции в корпоративном менеджменте).

• Основы логистического менеджмента (привлекались все менеджеры и специалисты, имеющие зону ответственности в основных бизнес-процессах предприятия).

• Администрирование логистических систем (приглашались все начальники отделов предприятия во главе с генеральным директором).

• Складирование и грузопереработка в логистических системах (приглашались специалисты и менеджеры смежных подразделений, непосредственно связанные с процессами на складах, например, закупка, учет, IT, сбыт, охрана, МТО и т.п.).

• Логистика в дистрибьюции (здесь же транспортное обеспечение ЛС). Далее приглашенных к обучению не перечисляем.

• Управление затратами и эффективностью ЛС.

• Управление изменениями в логистических системах.

• Система документооборота, мотивации и обучения в службе логистики.

В каждой компании количество тем, занятий, текстовка была разной, но последовательность неизменной. Почему? Мало было проку от изучения систем складирования, комплектации заказов, построения маршрутов доставки и т.д., если люди толком не понимали сути логистики как таковой, не понимая основного: «для чего» это нужно предприятию в конечном итоге. Если персонал службы не понимает смысла вашего управления логистической системой, не понимает систему в целом и своего места в ней, то результаты от такого обучения будут не очень то высоки. Персонал теряется,  для него не так все просто, как для директора по логистике. Например, вы закончили продолжительный и трудный путь по формированию на предприятии документооборота по бизнес-процессам, а через месяц менеджер по доставке у вас спрашивает, что такое бизнес-процесс, то можете быть уверенным в том, что этот документооборот не работает и остался, красиво оформленным на бумаге. Ни о какой интегрирующей и координирующей роли логистики на предприятии не может быть и речи, если сама служба логистики имеет такие разрозненные понятия как закупочная логистика, производственная логистика, распределительная логистика, складская логистика, транспортная логистика,  которые оцениваются по своим узким функциональным показателям. Важно, чтобы решение о построении службы логистики, точно давало ответы на вопросы: «для чего мы это делаем», «что делаем», «как», «когда» и «кто», тогда логистика имеет шанс быть эффективной и продуктивной. Нужен ли для этого процессный консалтинг, консультант, бизнес-тренер? Если менеджмент способен своевременно реагировать на изменения, идентифицировать проблемы, самостоятельно принять качественные решения, реализовать их точно и вовремя, то не нужен. Если предприятие малоэффективно и малопродуктивно продолжительный период и у вас укрепляется убеждение, что с вашим менеджментом вы будете иметь то, что имеете, тогда консалтинг нужен и незамедлительно. Вопрос в одном, в каком объеме? Задайте контрольный вопрос любому, в том числе и себе - кто занимается логистикой на предприятии? Даже для сведущих в логистических делишках, и не только, ответ будет затруднительным.

Удачи и творческих успехов!

Игорь Качковский