Что мешает корпоративному менеджменту?

Исходя из собственного опыта и собственных наблюдений как в качестве менеджера, так и в качестве консультанта корпоративных проектных групп , хочу остановиться в этой краткой заметке на основных,  по моему субъективному пониманию,  причинах мало эффективного корпоративного менеджмента с точки зрения обобщенной.  Думаю, что каждый, кто решил это дело почитать,  понимает, что каждое предприятие уникально и,  соответственно, причин, мешающих корпоративному менеджменту может быть огромное многообразие. Тем не менее рискну их "проранжировать", опять же оговорюсь, исходя из собственного опыта.  

1. Во главе списка оказались причины, мешающие корпоративному менеджменту быть людьми творческими, проактивными, смелыми и эффективными, оказались причины, порождаемые самим учредителем (группой учредителей) бизнеса.  Впервые я это почувствовал, когда попал на должность ТОП менеджера.  Собственник бизнеса сам лично проводил со мной собеседования, поставил задачи при приеме на работу, дал соответствующие полномочия, в общем, я был на седьмом небе, но не так уж и долго. Когда я активно начал "решать задачи" поставленные самим ИМ, то оказалось, что главной проблемой оказалось не унылое и вяло текущее управление группой корпоративной верхушки, а сам учредитель. Чтобы прописать все - понадобится издавать книгу, а если ограничиться одним главным тезисом-выводом, то учредитель (равно как и многие последующие) не готов был к новым проблемам, которые возникали в результате решения уже имеющихся, так называемых "проблемных вопросов", озвученных им же самим, при приеме меня на работу.   Негодование по поводу появления новых проблем, решая старую проблематику,  передавалось по иерархии вниз.  ТОПы шарахались от того, что менеджеры среднего звена  грузили их проблемами, которые приходилось "мутить", да бы учредитель их не уволил под соответствующее настроение. А менеджмент среднего и низшего звена воспринимал ТОП менеджмент, как не способный решать проблемы и тоже "опускал" рукавчики.  Вот так проблемки накапливались ежедневно и из года в год, пока  все делишки насущные не стали упираться в стеночку.  И вот когда учредитель длительное время видит, что со своим корпоративным менеджментом он имеет то, что имеет, и это есть отнюдь не вершиной счастья, каким оно представлялось, его взоры направляются в сторону консалтинга.  Еще не точка. Все прописанное в том этом случае имеет место, если учредитель бизнеса, если можно так выразиться,  склонен к авторитаризму и является нормальным человеком в полном смысле этого слова, что является не редкостью на постсоветском пространстве.  Управлять процессами и командовать людьми, как говорят в Одессе - две большие разницы. А как угодить авторитарному начальству, наш народ, как никто иной в Европе, знает это дело лучше других,  еще с времен Киевской Руси.  Разумеется, что если учредитель бизнеса пусть и авторитарный, но все знает и умеет, то пункт можно перечеркнуть и вам посчастливилось работать в идеальной организации у которой проблем в таком случае быть не может. в принципе  Правда, в своей практике таковых не встречал, да и сам далек от все знающего и все умеющего. 

2. Если учредитель "демократичен" в принятии управленческих решений и способен создать комплементарную команду менеджеров высшего звена, то Вы попали в сказку. Но частенько и в такой ситуации - не тут то было.  В корпоративном менеджменте "бизнес демократов" возникает другая основополагающая проблема, которая и является первопричиной не качественного менеджмента - они не могут создать эту, так называемую, одним из известных специалистов в управленческом консалтинге,  комплементарную команду.  Соответственно, в этом случае учредитель уже не единоличный поджигатель страстей, а с большой группой "соучастников" в лице ТОП менеджеров.  ТОПы не дополняют друг друга в такой ситуации, а недобросовестно конкурируют друг с другом.  И это происходит не от того, что учредитель так захотел, он же "демократ" и не вредитель самому себе,  или вообще ничего не знает, что нужно сделать для принятия правильных управленческих решений?  Ведь бизнес какой ни есть, а есть и как-то шкандыбает.  В основном такое происходит от упущений при формировании организационной структуры и распределения функционала.  В такой ситуации конфликты, возникающие в результате изменений, которые в свою очередь порождают новые проблемы,  становятся деструктивными.  Нет проблем только на кладбище, там нет изменений в потребностях обитателей. Какими бы вы и ваши коллеги культурными и воспитанными не были или были, даже при идеальном демократе учредителе и толковых менеджерах, при ошибочно сформированной организационной структуре и неверно распределенном  функционале, все конфликтные ситуации будут носить исключительно деструктивный характер.  Конфликт интересов, как правило, приводит к ошибочным управленческим решениям, где кто-то выигрывает, а кто-то из сторон проигрывает. Разумеется, если кто-то проигрывает, то это как организм, в котором это проигранное болит, короче, не здорово - просто больное. Не буду здесь останавливаться как строить организационную структуру и распределять функционал, это займет очень много времени не только для написания, но и чтения. Ведь заметка о том, что мешает корпоративному менеджменту? 

Приведу лишь один пример, ошибочного распределения функционала и построения организационной структуры, чтобы вам было проще самому разложить эту короткую заметку на огромную схему - это когда сбыт, по факту в компании рулит маркетингом.  А если еще добавить в эту кучу логистику, производство, финансы и учет, то схема усложняется многократно.  Вершиной деструктивного менеджмента для компаний становятся уродливо выстроенные бизнес-процессы, которые при помощи угодливых IT компаний , очень быстро и за приличную плату, автоматизируются в бесконечный хаос.  Этот хаос подсаживает заказчика автоматизации в "постоянные клиенты"  для IT компаний, и дает хорошую возможность корпоративному менеджменту "петлять" в щекотливых ситуациях,  но статья не об этом и не о том, что сбыт сформировался в отдельную подфункцию корпоративного менеджмента, который по сути и с точки зрения здравого смысла является составной частью маркетинга. Печально наблюдать, когда подфункция корпоративного менеджмента рулит всеми функциями корпоративного менеджмента.  Но это жизнь. Одни умирают,  другие появляются на свет божий.  

Итак! При наличии проблем в корпоративном менеджменте, чаще всего,  даже довольно приличного уровня бизнесмены, меняют людей, а не саму систему корпоративного менеджмента, в которой функционируют работники.  Для наглядности, пример - постсоветское пространство. Там  хронически живут в полном безобразии с надеждой на выборы добрых, честных и порядочных чиновников (государственных менеджеров), и никто даже не пытается изменить саму систему, которая и определяет правила игры для всех функционирующих в сложившейся системе управления в государстве.  Посему кто-то из заинтересованных сторон выигрывает, а кто-то проигрывает,  ну, а государство такое как есть и ничего изменить по сути  не представляется возможным, ибо изменения не вписываются в сложившуюся неприкасаемую  систему "государственного менеджмента",  да простят меня люди сведущие в том, чем отличается корпоративное управление от корпоративного менеджмента.  Чтобы понять к каким последствиям это приводит, достаточно сравнить постсоветское пространство с другими европейскими государствами.   Все в точности и на уровне организаций, как коммерческих, так и иных,  любого уровня:  местного, регионального, национального и так далее. 

И еще,  для оказания помощи читателям - предпринимателям и другим,  кому интересно,  приведу один, наиболее простой и практичный показатель, который наиболее точно отражает качественный уровень корпоративного менеджмента.  Если 80% усилий корпоративного менеджмента тратится на работу с клиентами, а 20% - на внутреннюю возню, то компания близка к идеальному менеджменту. Если же наоборот, 80% усилий корпоративного менеджмента тратится на внутренние тяжбы, а 20% или вообще по остаточному принципу на работу с клиентами, то компания близка к вечному покою.  Шкалу качества корпоративного менеджмента по принципу Парето каждый предприниматель может выстраивать самостоятельно, на основе, в разной вариации, всего многообразия  показателей деятельности, из всех функциональных областей корпоративного менеджмента.  

Если кто-то из моих бывших клиентов читает статью, то заметил, что в своей практике я применяю несколько иные методологические подходы.  Применение подходов обуславливается множеством параметров. Я уже останавливался на том, что каждое предприятие уникально и задачи проектов существенно разнятся, что и определяет индивидуальный подход в каждом проекте.  Здесь я хочу отразить самые простые и доступные подходы для решения проблемных вопросов без участия экспертов со стороны.  У меня нет одной таблетки для всех, также отсутствует и волшебная палочка дирижера симфонического оркестра, которая с первого взмаха завораживает идеальным звучанием любого деревенского оркестра.  Звучание корпоративного оркестра налаживаются совместными усилиями, и в большей степени, самими участниками оркестра.  

Вывод. 

1. Ранжирования и интриги не получилось,  все вертится вокруг двух основных типов учредителей бизнеса.  Качество корпоративного менеджмента абсолютно не зависит от самого корпоративного менеджмента.  Корпоративный менеджмент либо способен функционировать в сформированной корпоративной  системе, либо нет и его перебирают исключительно по разумению самого учредителя бизнеса.  И никакие асы по подбору персонала на это не влияют, они подбирают людей в соответствии с указанными им требованиями, посему хронически подбирают одних и тех же по сути, с некоторыми отличиями по форме цвету глаз и волос на голове, вот и все философские категории в корпоративном менеджменте. 

2. Постановка вопроса - "что" или "кто" мешает корпоративному менеджменту не верна.  Есть только "почему" корпоративный менеджмент не радует или иной синоним к радости, типа, не удовлетворяет.  Если вставить 5 копеек с точки зрения бизнес-консультанта, то "почему"  будет всегда и это объективно.  А вот, чтобы сократить количество "почемушек", то бизнесменам могу порекомендовать одно - нужно не учить корпоративный менеджмент, а учиться вместе с ним.  Само обучение - деньги на ветер, если по его завершению нет предпосылок к формированию корпоративной проектной группы для реализации полученного в ходе обучения.  Это как психологические тренинги личностного  роста над собой на основе навыков успешных личностей, но вот как-то нет успеха при наличии кучи "навыков".  Там все растут и достигают успеха без возникновения, раздражающих не по-детски, проблем.  Впрочем, это личное дело заказчиков, для чего, чему, как и у кого учиться?

3. Чтобы с чего-то начать творчески рисовать и моделировать - нанесите на лист бумаги принципы системного и процессного подходов в менеджменте и наложите на этот "рисунок" свой корпоративный менеджмент,  затем по получившейся матрице пройдитесь по основным бизнес-процессам,  пинок к последующим действиям придет в ходе творческого "рисования" сам по себе.  Доказано практикой. 

Теперь можете приступить к рисованию схем, таблиц и размышлениям, и если не получается - буду рад помочь.  Без визуального моделирования любая,  даже самая правильная,  методология не работает.  Все остается на уровне болтологии. А сейчас, прошу прощения - пятница,  а еще не куплены  деликатесы для карасей и линей.  

Удачи и творческих успехов!

Игорь Качковский