一、當前組織所面臨之挑戰〈Diverse Extreme Challenges〉 ：

• 異常氣候救災挑戰：

台灣 88 水災是歷年來僅見之天然災害與人為因素推波助瀾造成，多次大地震造成土石鬆，山坡地廣披低抓土植物-檳榔樹，河川行水區過度開發等，多種效應交互影響不一而足，瞬間造成土石流奪走近 700 條生命及國家數千億的損失。政府雖採取許多立即措施，包過立法院編列特別預算達 1,200 億，行政院成立災害防救辦公室等，但在整個救災過程中，政府與民間組織救援行動未能有效統合，國人多所怨言。

• 經濟情勢復甦挑戰：

歐盟 5 國 PIIGS，葡萄牙〈Portugal〉、義大利〈Italy〉、愛爾蘭〈Ireland〉、希臘〈Greece〉、西班牙〈Spain〉其債務問題之嚴重，早在金融危機之前便已存在。不思產業轉型與提高就業之途，透過不斷地發行國債，以解決短期國家財政或經濟問題，終有飲鴆止渴之苦，其結果與影響所致之痛，未必較當初直接面對金融危機時為輕。

• 市場競爭情勢突圍挑戰：

鴻海集團總裁郭台銘與奇美創辦人許文龍，宣布群創合併奇美電子，引發全球面板業的大地震。友達光電雄霸台灣面板業之龍頭地位不保，未來面對鴻海龐大的競爭力，友達積極尋找與鴻海競爭之系統業者，共同組成一個「防鴻聯軍」，為其企業殺出一條求生存突圍之路。

• 多樣化運營目標〈Dynamic Business Initiatives〉

從系統動力學〈System Dynamics〉觀點，影響施政運營績效因素，其背後彼此因果關係錯綜複雜，往往組織追求其運營目標達成之過程中，也必須同時解決或滿足其他動力因子〈Dynamic Factors〉之需求，否則無以為功。

因此組織在制定其施政運營目標前，必須實施一系列系統方法，找出當前施政重點及所有影響其作為之動力因子，計算出所需要之資源，與解決其組織在實施運營目標活動時能力成熟度〈Capability Maturity〉可能不足問題。

因此其運營目標必定為多面向，且目標間彼此具有權重與優先度，同時在實施運營目標活動時，其當下結果又反饋至各運營目標之中，最後各運營目標績效趨於平衡，就是其組織在管理規模不變下，所能達成之最佳效益。

若組織不由此途，其治理必然治絲愈棼，墮入事件性驅動〈Event Driven〉頭痛醫頭，腳痛醫腳泥淖之中，導致最終失敗。

• 功能型組織行為之慣性與鈍化〈Inertia of Functional Organization〉

目前政府或企業設置其組織，多依循職掌功能大致分類，各組織再依其功能職掌設置次級組織。然而當運營目標多樣化後，或面臨異常氣候救災等事件時，原組織成員與其作為，仍處於當初預想大分類功能中，根本無法應付挑戰與達成運營目標，更遑論已墮入事件性驅動組織，更是盲人騎馬不知所終。

組織與其成員眼中只有局部預設定功能，而失於了解要解決當前問題所需之完整服務矩陣〈Service Matrix〉。組織經常性運作多屬事務功能性，組織成員執行其業務時，機械式千篇一律，非但容易造成組織老化，更會使組織功能鈍化而產生僵直慣性，當極端事件發生時，各部門常囿於單據流程官僚體系，而喪失解決為提先機，坐視問題衍生更多問題，最後需要最高領導人發聾震聵，突破組織體制，方能解決問題。