服務導向協作式組織〈Service Oriented Collaboration Organization〉

壹、前言–組織轉型Organization Transformation

面對全球化趨勢瞬息萬變,政府間與企業間多邊關係競和態勢亦隨之複雜多變,為提昇自身競爭力,擴展影響力,均殫精竭智使組織作為能更有效率與彈性,因應當前組織所面臨之各種挑戰,與滿足多樣化施政運營目標,有必要重新思考新組織架構與其行為模式。

一、當前組織所面臨之挑戰〈Diverse Extreme Challenges〉 :

  • 異常氣候救災挑戰:

台灣 88 水災是歷年來僅見之天然災害與人為因素推波助瀾造成,多次大地震造成土石鬆,山坡地廣披低抓土植物-檳榔樹,河川行水區過度開發等,多種效應交互影響不一而足,瞬間造成土石流奪走近 700 條生命及國家數千億的損失。政府雖採取許多立即措施,包過立法院編列特別預算達 1,200 億,行政院成立災害防救辦公室等,但在整個救災過程中,政府與民間組織救援行動未能有效統合,國人多所怨言。

  • 經濟情勢復甦挑戰:

歐盟 5 PIIGS,葡萄牙〈Portugal〉、義大利〈Italy〉、愛爾蘭〈Ireland〉、希臘〈Greece〉、西班牙〈Spain〉其債務問題之嚴重,早在金融危機之前便已存在。不思產業轉型與提高就業之途,透過不斷地發行國債,以解決短期國家財政或經濟問題,終有飲鴆止渴之苦,其結果與影響所致之痛,未必較當初直接面對金融危機時為輕。

  • 市場競爭情勢突圍挑戰:

鴻海集團總裁郭台銘奇美創辦人許文龍,宣布群創合併奇美電子,引發全球面板業的大地震。友達光電雄霸台灣面板業之龍頭地位不保,未來面對鴻海龐大的競爭力,友達積極尋找與鴻海競爭之系統業者,共同組成一個「防鴻聯軍」,為其企業殺出一條求生存突圍之路。

  • 多樣化運營目標〈Dynamic Business Initiatives

從系統動力學〈System Dynamics〉觀點,影響施政運營績效因素,其背後彼此因果關係錯綜複雜,往往組織追求其運營目標達成之過程中,也必須同時解決或滿足其他動力因子〈Dynamic Factors〉之需求,否則無以為功。

因此組織在制定其施政運營目標前,必須實施一系列系統方法,找出當前施政重點及所有影響其作為之動力因子,計算出所需要之資源,與解決其組織在實施運營目標活動時能力成熟度〈Capability Maturity〉可能不足問題。

因此其運營目標必定為多面向,且目標間彼此具有權重與優先度,同時在實施運營目標活動時,其當下結果又反饋至各運營目標之中,最後各運營目標績效趨於平衡,就是其組織在管理規模不變下,所能達成之最佳效益。

若組織不由此途,其治理必然治絲愈棼,墮入事件性驅動〈Event Driven〉頭痛醫頭,腳痛醫腳泥淖之中,導致最終失敗。

  • 功能型組織行為之慣性與鈍化〈Inertia of Functional Organization

目前政府或企業設置其組織,多依循職掌功能大致分類,各組織再依其功能職掌設置次級組織。然而當運營目標多樣化後,或面臨異常氣候救災等事件時,原組織成員與其作為,仍處於當初預想大分類功能中,根本無法應付挑戰與達成運營目標,更遑論已墮入事件性驅動組織,更是盲人騎馬不知所終。

組織與其成員眼中只有局部預設定功能,而失於了解要解決當前問題所需之完整服務矩陣〈Service Matrix〉。組織經常性運作多屬事務功能性,組織成員執行其業務時,機械式千篇一律,非但容易造成組織老化,更會使組織功能鈍化而產生僵直慣性,當極端事件發生時,各部門常囿於單據流程官僚體系,而喪失解決為提先機,坐視問題衍生更多問題,最後需要最高領導人發聾震聵,突破組織體制,方能解決問題。

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