4.3.ミンツバーグ組織論の「アドホクラシー」と「官僚制」
"Adhocracy" and "Bureaucracy" in Mintzberg's Organizational Theory 

 「ネットワーク組織」は「アド・ホックな構造の組織」である．「アド・ホック」は「その場その場に応じ」，環境の変化に適応し組織構造などを常時的な変更可能性を意味する．「ネットワーク組織は，分権的なイノベーションや変革が有利な経済や産業，社会の領域で発達してきた」(Malone,2004;若林,2009:144)．その組織構造は「アドホクラシー」(Adhocracy)である．H.ミンツバーグによれば，「アドホクラシー」は，複雑でダイナミックな環境状況に適合し，イノベーションによる問題解決のため分権化された構造である(Mintzberg,1979:432)．組織構造化は，ミンツバーグによれば，1)「単純構造」，2)「機械的官僚制」，3)「プロフェッショナル官僚制」，4)「事業部制構造」，5)「アドホクラシー」の5類型が考えられる(Mintzberg,1979:301)．ここでは本研究では「機械的官僚制」と「プロフェッショナル官僚制」に対する「アドホクラシー」の関係を検討する．

(1)「機械的官僚制」

　この組織構造は，大規模で技術が複雑でなく安定的環境に適合し，高度な専門分化・課業の標準化によって調整される(Mintzberg,1979:315)．ミンツバーグによれば，ヴェーバーの官僚制であり，バーンズとストーカーが織物産業，M.クロジェが独占的タバコ産業，ローレンスとローシュが容器産業に見出した組織構造である．保険や鉄道，郵便事業など大衆向けのサービスを提供する大企業，鉄鋼，航空，自動車メーカーのような成熟した大量生産方式に一般的な組織構造である(Mintzberg,1979:314-315)．課業が，標準化・定型化，ルーティン化され，マニュアル通りに遂行される．規則が組織全体に行き渡り，意思決定は公式の権限に従う(Mintzberg,1979:319)．「機械的官僚制」は，今日においても組織管理の最大の適用領域に位置づけられる(ミンツバーグ,2007:272)．管理の確実性は，硬直性であり，イノベーションによる問題解決には適合しない(ミンツバーグ,2007:269)．

(2)「プロフェッショナル官僚制」

　この組織構造は，複雑だが安定的な環境状況に適合し集権的ではなく分権的官僚制の構造である(Mintzberg,1979:348;357)．この構造では，標準化されたスキルと専門知識によって調整される(Mintzberg,1979:349)．問題状況が診断され，適合する標準化されたプログラムが選択され，問題解決の処方が専門知識として確立している．標準化されたプログラムが採用され，職務内容は複雑であり，フォーマルな命令系統による管理は困難となる．専門知識と訓練を必要とするプロフェッシナルな人材が配置され，職務遂行に必要な権限が与えられる．総合病院，法律事務所，大学などの教育機関，会計監査法人など専門職的な組織構造が相当する(Mintzberg,1979:348-349)．医師，弁護士，専門技術者，教員，公認会計士など，各分野の専門知識に基づきケース・バイ・ケースの診断・判断を行う．同時にプロフェッショナルな人材を支援する大規模なスタッフを要し，その部門の業務内容は定型化される．この組織構造では，プロフェッショナルの専門的知識を駆使する相互調整とフォーマルな命令系統の二つの調整メカニズムが併存する(Mintzberg, 1979:352)．病院では診療部門の「医局」などと総務・経理など事務部門の複数系統がある．

「アドホクラシー」と上記二つの官僚制の組織構造との違いを確認しよう．機械的官僚制は，標準化された一連の課業を反復的に遂行する．標準化された課業に問題状況の「診断」は含まれない(Mintzberg,1979:353)．プロフェッショナル官僚制は，より複雑で高度な専門的知識を要する職務を遂行し，問題状況の「診断」が要請される．そのため必要な権限が専門職に与えられ，例えば医療現場であれば，医師が診断し，治療方法が最適な標準化されたプログラムとして選択される．しかし，官僚制には新しい問題状況への対応には限界がある．治療・対処方法が確定せず，プログラム化されていない場合など，イノベーティブな問題解決による対応が要請され，それに適合する組織構造が「アドホクラシー」である．

(3)「アドホクラシー」

　この構造は，イノベーションによる課題解決を目指す複数プロジェクトから構成され，宇宙工学，石油化学，シンクタンク，映画製作などの現場で採用される(Mintzberg,1979:432-432)．「アドホクラシー」は「流動的な構造で，権限は常に移動している．統制は，関係者間の相互調整によって，インフォーマルなコミュニケーションや有能なプロフェッショナル同士の相互作用を通し達成される」(ミンツバーグ,2007:281)．その「相互調整」は，「ネットワーク」の「説得と誘導」と一致する．構造は流動的であり，例えば「NASA有人宇宙飛行センター」が該当し，1960年代，発足当初8年間で17回の組織変更が実施されている(Mintzberg, 1997:433)．

　アドホクラシーの特徴は，目標が明確に定義されても実現方法が不明な点にある(Mintzberg, 1997:447)．その実現は，フォーマルな指揮・命令によってではなく，発見的な問題解決，プロジェクト・チームのイノベーション達成の成果次第であり，プロジェクト構成員には必要な便宜が与えられ権限が移譲され，運営は分権的である．プロジェクト内，プロジェクト間の調整を行うマネージャーは，人間関係を熟知し，説得(persuasion)・交渉(negotiation)・提携(coalition)・評判(reputation)・信頼関係(rapport)などを駆使し，個人主義的なエクスパートたちで構成され，多元的な専門分野をクロスするプロジェクト・チームを運営しなければならない(Mintzberg, 1997:447)．

　アドホクラシーは，古典的な視点ではH.サイモンの「プログラム化され得ない」，M.ヴェーバーの「実質合理的な」意思決定領域に対応する．事業の継続とともにアドホクラシーも官僚制化される(Mintzberg, 1997:455)．アドホクラシーでは，イノベーションのためのプロジェクトが立ち上げられ，達成されれば消滅する．達成成果が標準化されたプログラムに変換・官僚制化され，その運営の確実性と継続性を高める．その例としてミンツバーグは，NASAを挙げている．NASAは，環境保護庁，中央情報局，人事管理庁などと同様，大統領直属の独立行政法人であり，1958年設立，2023年の予算$240億，人員約17万人(NASA 2023 Budget Overview)である．そのような大規模組織は官僚制なしに成立しない．各技術開発チームも，限られた予算管理と開発スケジュールで管理される(フェファー,2009:136)．標準化されたプログラムを採用せず，イノベーティブな試行錯誤のプロジェクトは創造的だが効率的でない．イノベーションは失敗の上に成立する．膨大な予算と時間が投入され，繰り返される予算削減の要請は，アドホクラシーの組織構造の一部を官僚制化する．NASAはアドホクラシーの構造に特徴づけられるが，組織全体がそうではなく，官僚制に「接合」される．ミンツバーグは「接合」ではなく，官僚制部分が別組織化，分社化，アウトソースによって「切り離される」(truncated)としている(Mintzberg, 1997:442)．アドホクラシーは，官僚制の公式組織を基盤とし，その構造だけを抽出すれば，緩やかに調整された複数のプロジェクトの集合となる．しかし事業運営の継続が要請されるなら，官僚制的な下部構造としての管理機構を必要とする．

　イノベーションへの要請からプロフェッショナル官僚制のアドホクラシー化が考えられ，二つの構造は，流動的，混合的，結合的である．　

　アドホクラシーは，官僚制と接合し，官僚制化する(Mintzberg,1997: 455)．イノベーションのコストを管理するのは，官僚制組織であり，イノベーションが完了・中断すれば，アドホクラシーはプロフェッショナル官僚制化し，区別できなくなる(Mintzberg,1997:455-456)．イノベーションへの要請からプロフェッショナル官僚制のアドホクラシー化が考えられ，二つの構造は，流動的，混合的，結合的である．アドホクラシーは，官僚制と接合し成立する．ミンツバーグによれば，官僚制の標準化された手続と課業，標準化されたプログラムがイノベーションを妨げないよう，二つの構造は「切り離される」(Mintzberg, 1997:442;456-457)．このような関係は「ネットワーク」と「官僚制」にも成立する．

　ヴェーバーの官僚制組織の構造も二層化している．「官僚制的支配は，その頂点において，少なくとも純粋に官僚制的ではないような一要素を，不可避的にもっている」(Weber,1976:127)．官僚制的ではない要素とは，行政組織では政治家であり，企業組織では経営者である(Weber,1976:127-128)．アドホクラシー部分が「機関的な政治家・経営者」に対応する．ヴェーバーは改革やイノベーションを政治家や経営者に期待していた．経営者が研究開発プロジェクトとしてのネットワークやアドホクラシーを官僚制組織に接合させ，あるいは切り離す．

　企業の組織構造と収益性を考慮するとき，アドホクラシー部分が高付加価値部門である．企業の業務内容と収益性を比較した「スマイルカーブ」仮説は，スマイルカーブの上図に示されるように，「企画・研究開発」・「アフターサービス」部門が高付加価値・高収益であり，この部分はイノベーティブな問題解決に依存し，アドホクラシーである．一方，官僚制組織が対応する「組立」部門は低付加価値・低収益であるから，ミンツバーグが指摘するように，アドホクラシーの構造化において，「組立」の課業部門である「機械的官僚制」を切り離し，その事業部門を売却，別会社化しアウトソーシングすることは合理的である．1970年代の終わりから1980年代にかけて，自動車や鉄鋼などの既存の主要産業からソフトウェア開発，通信技術，バイオテクノロジーなどの新しい分野で，マイクロソフト，オラクル，ボーランドなどは，企画・研究開発に特化している(原，2013: 41)．

「アップル」のケースを検討してみよう．アップルは“iPhone”や“iPad”の企画・研究開発とアフターサービスに特化し，その構造はアドホクラシー化し，製造・組み立て事業の機械的官僚制の部分は中国，台湾などの現地工場にアウトソースし，内部の部品は日本製である．日本の製造業は，利益率を高めることを第一義的に考えれば，「日本製」の高精度素材や部品，構成部品の製造機械によって付加価値を高める．企画・研究開発とアフターサービスの比重を高めることが収益性で有効である．日本の自動車産業でも，機械的官僚制に相当する組立ラインをタイやベトナムに移転し，国内生産ラインをマザー工場としての企画・研究開発機能に特化する戦略が見られる．アップルの戦略が常に有効な訳ではない．そのブランド力は高価でも売れる利益率の高さを実現するが，購買力あるユーザー層は限られている．“iPhone”はBOPの低所得層には価格が高すぎ，販売台数を維持するなら，イノベーションの連続を恒常化・先鋭化するか，実現したイノベーションを標準化されたプログラムに置き換え，組織構造を官僚制化し，製造を内製化し，低価格帯への移行を視野に入れる選択肢が考えられる．この戦略は「アドホクラシーの官僚制化」である．「官僚制のアドホクラシー化」としては，スーパー・マーケット・チェーンのプライベート・ブランド商品の開発が考えられる．これによって低価格で粗利益率の高い商品をラインアップできる．

　アドホクラシーによるイノベーションの達成は，その成果が十分に採算の取れる形で最終製品化されねばならない．イノベーションの成果は，標準化され，プロフェッショナル官僚制に受け渡される．標準化された課業やプログラムをさらに定型化できれば機械的官僚制に受け渡される．逆に官僚制の組織構造がイノベーティブな問題解決に方向づけられれば，「アドホクラシー化」する(Mintzberg, 1997:478)．これらの議論は，研究開発部門の組織構造と官僚制の組織構造との関係に議論を発展させる．ミンツバーグは両者の「切り離し」を想定したが，ここでは，その「接合」を検討する．両者の関係は，「スカンク・ワークス」の概念から経験的に検討される．

(4) 官僚制組織を基盤とする「スカンク・ワークス」

「スカンク・ワークス」(Skunk Works)は，革新的な技術・製品などを開発するため，既存の組織とは別に設置される研究開発チームである．この用語は，1943年，防衛・航空機メーカー「ロッキード・マーチン先進開発計画」(Lockheed Martin's Advanced Development Programs)の別名であった．機密保持のためにロッキード社から分離した組織ユニットとして，主任設計者であったケリー・ジョンソン(Clarence “Kelly” Johnson)と数人の設計者に加え30人の職工で開発チームが編成された．設営地がたまたまプラスチック工場の隣で悪臭がひどかったことから「スカンク・ワークス」と呼ばれた．このチーム編成からF104戦闘機，U2偵察機，F117Aステルス戦闘機などが開発され，現在も最先端開発チームに，この名称が与えられる(http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0806/02/news116.html)．

　この開発チームの編成は，官僚制組織に自由な発想を導く方法である．官僚制組織の一部分を切り離し，物理的に距離を置く．参加者はプロジェクトに直接携わるメンバーに限られる．官僚制組織から「切り離し」で標準化されたプログラムの管理から離れ，「組織の中の組織」として官僚制から切り離されつつ，それを基盤とする．スカンク・ワークスによって開発され，有効性が確認されたイノベーションの成果は，プロフェッショナル官僚制から組織全体の成果として広がる．独創的イノベーションの成果が実際に顧客のニーズに合致し，収益を生み出すまでの課業には官僚制的管理が要請される．本田技研やパナソニックなどが，製造部門と切り離し，シリコンバレーに開発チームを設営することは，この手法である．日本の企業では，「社内スタート・アップ」の方法がある．

(5) J.P.コッターの「デュアルOS」の組織構造

　J.P. コッターは，官僚制的な性質を弱めた階層組織とネットワーク組織の相互補完を「デュアルOS」の組織構造として，その有効性を指摘する．コッターによれば，階層組織は，不要な規則や階層を減らし，権限を下方分散させれば，一定程度，有効である．階層組織は，日々の定型的な業務には最適なシステムである(Kotter,2012:47)．しかし，複雑な状況と激しい変化に対応する戦略課題には無力であり，階層組織は，本来的にリスクを回避，変化に抵抗する．コッターの「デュアルOS」は，階層組織とネットワーク組織を相互にシナジーさせる戦略であり，定型的なマネジメントを主要な機能とする階層組織と新規戦略の立案・実行を担うネットワーク組織を連携させる仕組みを考えている．「デュアルOS」の組織構造が機能するためには，「メンバーに階層組織で本来業務を，ネットワーク組織でボランティア業務をそれぞれこなしてもらうこと」，これは「階層組織とネットワーク組織の二つの組織を一つに嚙合わせること」(Kotter, 2012:49)と指摘される．コッターは，ネットワーク組織の構成メンバーを「ボランティア」と呼んでいる．戦略企画・技術開発などの変革主導は「ボランティア」によるネットワーク組織に肩代わりしてもらうことで，階層組織は負担が軽減され，本来の通常業務を円滑にこなし，効率をいっそう向上させ，小さな変革，ITシステムの定期更新など既定路線に従った業務に専念できる．組織の業務はイノベーションと変革ばかりではない．ネットワーク組織は，問題解決，創造性の発揮に集中し，階層組織では実現できない個人主義と自由による協力が確保され，階層組織のどのレベルにも報告義務を負わない(Kotter, 2012:51)．コッターの「ボランティア」よりも，「社内副業制」「社内スタート・アップ制」とすれば，日本企業でも制度化されており，JR東日本の「エキナカ」の開発チームが想定される．

「ディアルOS」のケースをコッターの論考から確認しておこう．あるB2Bの情報関連の企業では，売上伸び率は何年も前から低迷し市場シェアも下がり始めていた．そこで営業事業本部の幹部の一人が事業本部長とCEOを説得し，よりダイナミックな営業方法の変革への支援を取り付けた．目標を営業活動の徹底的なコストの削減，代理店ネットワークの拡充，新規市場への速やかな参入，成長性の高いアジア市場の重視へと定めた．現場の担当者から変革を担う20人の「ボランティア」が集められ「緊急チーム」が編成された．このチームは「営業事業部1,500人の少なくとも50％の賛同を得る」との目標を掲げることで意見が一致した．新規事業への幅広い理解，情熱，献身を引き出すため，3ヵ月をかけて何十ものアイデアを考案した．ミーティングを設定し補助資料を作成し，社内専用のポータル・サイトを開設し，変革に乗り出した営業担当者の情報，動画，逸話を掲載した．次に「緊急チーム」は「変革主導チーム」のメンバーを募った．応募フォームには，応募理由，業務負担増への対処プランなどを掲載してもらった．210人の応募者の中から36人が選抜され，そのほとんどは中間管理職以下だった．その主導チームのメンバーは，全社（内部労働市場）から公募され，上層部の厚い信頼を得ている卓越したリーダー兼マネージャーが少なくとも2～3人は含まれている必要がある．全員が対等で最初はぎくしゃくするかもしれないが，正式なリーダーは定めず，ファシリテイターによってミーティングやリモート会議が運営された．「各活動のリーダー役は，関連情報，人脈，モチベーション，技能を持った人が務める」ことになった．「変革主導チーム」のビジョンと戦略は「12か月以内に，代理店の活用にこれまで以上に熟達し，新興市場での成長を二倍以上に引き上げ，イノベーションの手法を確立し，意思決定にかかる時間を一ヵ月から二週間に短縮する．情熱と誇りを持ち，業界で最も称賛される営業組織，最もよい職場づくりに向けて弾みをつける」であった．主導チームは，これらのビジョンを営業組織全体に広めた．研修，コミュニケーション・ツール，ポータル・サイト，対面でのコミュニケーションの活用が効果的であり，チーム・メンバーが同僚に語り聞かせ，組織全体の関心が高まっていった．シニア・マネージャーは必要な情報が一般社員に確実に届くよう配慮し，一般社員は，通常は報告されない最前線の情報を上層部にまであげた．この過程で営業組織内の情報共有の新しいITツールが短期間に低コストで開発された．このITツールは営業部門の担当者と管理者から高く評価・認知され，「デュアルOS」の信頼性が高まった．3年が経過し，新しい提携関係，顧客との取引方法，製品導入プロセス，苦情対応，顧客ニーズの変化に関する情報の製品開発グループへの迅速な提供，アジアでの成長加速などが実現された(Kotter, 2012:50-51)．

"Network organizations" are characterized by their "ad hoc structure." "Ad hoc" refers to the ability to adapt to changes in the environment and constantly modify organizational structures as needed. "Network organizations have developed in economic, industrial, and social domains where decentralized innovation and change are advantageous" (Malone, 2004; 若林, 2009:144). Their organizational structure is known as "adhocracy." According to Henry Mintzberg, "adhocracy" is a decentralized structure that adapts to complex and dynamic environmental conditions and utilizes innovation for problem-solving (Mintzberg, 1979:432). According to Mintzberg, there are five types of organizational structures: 1) "simple structure," 2) "machine bureaucracy," 3) "professional bureaucracy," 4) "divisionalized structure," and 5) "adhocracy" (Mintzberg, 1979:301). This study focuses on the relationship between "adhocracy" and "machine bureaucracy" and "professional bureaucracy." 

(1) "Machine Bureaucracy"

This organizational structure is suitable for large-scale, stable environments with uncomplicated technologies and is coordinated through high-level specialization and task standardization (Mintzberg, 1979:315). According to Mintzberg, it is the bureaucracy of Weber and the organizational structure that Burns and Stalker found in the textile industry, M. Crozier in the monopoly tobacco industry, and Lawrence and Lorsch in the container industry (Mintzberg, 1979:314-315). It is a common organizational structure for large companies that provide mass-market services such as insurance, railroads, and postal services, as well as mature mass production companies such as steel, aerospace, and automakers (Mintzberg, 1979:314-315). Tasks are standardized, routinized, and performed according to manuals. Rules are enforced throughout the organization, and decision-making follows formal authority (Mintzberg, 1979:319). "Machine bureaucracy" remains the largest application area of organizational management today (Mintzberg, 2007:272). The certainty of management is rigidity, and it is not suitable for problem-solving through innovation (Mintzberg, 2007:269).

(2) "Professional Bureaucracy"

This organizational structure is suitable for complex but stable environmental conditions and is a decentralized rather than centralized bureaucratic structure (Mintzberg, 1979:348;357). In this structure, coordination is achieved through standardized skills and expertise (Mintzberg, 1979:349). Problem situations are diagnosed, appropriate standardized programs are selected, and problem-solving prescriptions are established as specialized knowledge. Standardized programs are adopted, job content is complex, and management through a formal chain of command becomes difficult. Professionals with specialized knowledge and training are placed and given the authority necessary to perform their duties. Examples of this organizational structure include general hospitals, law firms, educational institutions such as universities, and accounting firms (Mintzberg, 1979:348-349). Professionals such as doctors, lawyers, engineers, teachers, and certified public accountants diagnose and make case-by-case judgments based on their specialized knowledge in each field. At the same time, they require a large staff to support professionals, and the work content of these departments is standardized. In this organizational structure, two coordination mechanisms coexist: mutual adjustment using the professional knowledge of professionals and a formal chain of command (Mintzberg, 1979:352). In hospitals, there are multiple systems such as the "medical bureau" of the medical department and the general affairs and accounting department.

Let's look at the differences between "adhocracy" and the organizational structures of the two bureaucracies above. Machine bureaucracy repeatedly performs a series of standardized tasks. Standardized tasks do not include the "diagnosis" of the problem situation (Mintzberg, 1979:353). Professional bureaucracy performs tasks that require more complex and advanced specialized knowledge, and "diagnosis" of the problem situation is required. Therefore, the necessary authority is given to professionals, and for example, in the medical field, doctors diagnose and the treatment method is selected as an optimal standardized program. However, bureaucracy has limitations in responding to new problem situations. In cases where treatment or coping methods are not yet determined and have not been programmed, innovative problem-solving is required, and the organizational structure that suits this is "adhocracy."

(3) "Adhocracy"

This structure consists of multiple projects aimed at problem-solving through innovation and is adopted in fields such as aerospace engineering, petrochemicals, think tanks, and filmmaking (Mintzberg, 1979:432-432). "Adhocracy" is characterized by its "fluid structure, where authority is constantly shifting. Control is achieved through mutual adjustment among stakeholders, informal communication, and interaction between capable professionals" (Mintzberg, 2007:281). This "mutual adjustment" is consistent with the "persuasion and inducement" of the "network." The structure is fluid, and an example is the "NASA Manned Spaceflight Center," which underwent 17 organizational changes in its first eight years of operation in the 1960s (Mintzberg, 1997:433).

A characteristic of adhocracy is that the goals are clearly defined but the methods of achieving them are unknown (Mintzberg, 1997:447). Their realization depends not on formal commands and orders, but on exploratory problem-solving and the achievement of innovation by project teams. Project members are given the necessary resources and authority, and operations are decentralized. Managers who coordinate within and between projects must have a deep understanding of human relationships and be able to use persuasion, negotiation, coalition-building, reputation, and rapport to manage project teams composed of individualistic experts with diverse professional backgrounds (Mintzberg, 1997:447).

Adhocracy corresponds to the decision-making domain of H. Simon's "non-programmable" and M. Weber's "substantively rational" from a classical perspective. As the business continues, adhocracy also becomes bureaucratized (Mintzberg, 1997:455). In adhocracy, projects for innovation are launched and disappear once they are achieved. The results of their achievements are transformed and bureaucratized into standardized programs to enhance the certainty and continuity of their operation. An example of this is NASA, according to Mintzberg. NASA is an independent administrative agency directly under the President, similar to the Environmental Protection Agency, the Central Intelligence Agency, and the Office of Personnel Management. It was established in 1958, has a 2023 budget of $240 billion, and employs approximately 170,000 people (NASA 2023 Budget Overview). Such a large organization cannot function without bureaucracy. Each technical development team is also managed with a limited budget and development schedule (Pfeffer, 2009:136). Projects that involve innovative trial and error without adopting standardized programs are creative but inefficient. Innovation is built on failure. A huge amount of budget and time is invested, and repeated requests for budget cuts lead to the bureaucratization of a part of the adhocracy organizational structure. While NASA is characterized by an adhocracy structure, not the entire organization is adhocratic, but rather is "joined" to bureaucracy. Mintzberg argues that rather than being "joined," the bureaucratic parts are "truncated" (Mintzberg, 1997:442) through separate organization, spin-offs, and outsourcing. Adhocracy is based on the formal organization of bureaucracy, and if its structure is extracted, it becomes a collection of loosely coordinated projects. However, if the business needs to continue operating, it will require a management structure as a bureaucratic infrastructure.

Managing Innovation Costs and the Blurring of Boundaries

Bureaucratic organizations play a crucial role in managing the costs associated with innovation. Once innovation is complete or halted, adhocracy transitions into a professional bureaucracy, and the distinction between the two becomes less apparent (Mintzberg, 1997:455-456).

Adhocracy in a Professional Bureaucracy: Fluidity, Hybridity, and Conjunction

In response to the demand for innovation, the adhocracy of a professional bureaucracy can be considered. These two structures are characterized by fluidity, hybridity, and conjunction.

Adhocracy and Bureaucracy: Interconnected Yet Distinct

Adhocracy and bureaucracy are interconnected, with adhocracy eventually becoming bureaucratized (Mintzberg, 1997:455). Bureaucratic organizations manage innovation costs, and once innovation is complete or halted, adhocracy transitions into a professional bureaucracy, becoming indistinguishable from it (Mintzberg, 1997:455-456).

A Dynamic Duo: Adhocracy and Professional Bureaucracy

The demand for innovation drives the adhocracy of a professional bureaucracy. These two structures exhibit a dynamic interplay, characterized by fluidity, hybridity, and conjunction. Adhocracy emerges from and operates within the framework of bureaucracy.

Striking a Balance: Separation and Integration

According to Mintzberg, to prevent standardized procedures, tasks, and programs from hindering innovation, the two structures must be "truncated" (Mintzberg, 1997:442;456-457). This separation allows for a balance between innovation and efficiency.

A Network of Bureaucracy and Adhocracy

A similar relationship exists between "networks" and "bureaucracy." Weber's bureaucratic organizational structure is also two-layered. "Bureaucratic domination, at its apex, inevitably has an element that is at least not purely bureaucratic" (Weber, 1976:127). This non-bureaucratic element is politicians in administrative organizations and managers in corporate organizations (Weber, 1976:127-128). The adhocracy component corresponds to these "institutional politicians and managers." Weber expected politicians and managers to drive reform and innovation. Managers can connect or separate networks and adhocracy as research and development projects within a bureaucratic organization.

Adhocracy and Profitability: A Strategic Approach

When considering a company's organizational structure and profitability, the adhocracy component aligns with high-value-added segments. The "smile curve" hypothesis, which compares a company's business activities and profitability, as illustrated in the figure below, suggests that "planning and research and development" and "after-sales service" divisions are characterized by high value-added and high profitability. These segments rely on innovative problem-solving and are therefore aligned with adhocracy. On the other hand, the "assembly" division, which falls under the bureaucratic organizational structure, is characterized by low value-added and low profitability. As Mintzberg points out, it is rational to separate the "mechanical bureaucracy" task department within the assembly division during the structuralization of adhocracy, and to sell, spin off, or outsource its business units.

When considering the organizational structure and profitability of a company, the adhocracy component tends to be the high value-added sector. The "smile curve" hypothesis, comparing the nature of work and profitability within a company, as shown in Smile Carve Figure, suggests that the "planning & research development" and "after-sales service" departments yield high value-added and high profits, relying on innovative problem-solving, hence adhocracy. Conversely, the bureaucratic organization's corresponding "assembly" department tends to have low value-added and low profitability. Therefore, as Mintzberg suggests, in the structuring of adhocracy, it is rational to detach the "mechanistic bureaucracy" of assembly divisions, sell off its operational units, and outsource them, as seen in the late 1970s to 1980s with companies like Microsoft, Oracle, and Borland, focusing on planning & research development (原, 2013: 41).

Let's consider the case of Apple. Apple specializes in planning & research development and after-sales service for products like the iPhone and iPad, structuring itself into adhocracy. The mechanistic bureaucratic aspects of manufacturing and assembly are outsourced to local factories in China, Taiwan, etc., while internal components are Japanese-made. In the Japanese manufacturing industry, enhancing profit margins primarily involves increasing value-added through precision materials, parts, and manufacturing machinery. Emphasizing planning & research development and after-sales service is effective for profitability. In the Japanese automotive industry, strategies involve relocating assembly lines, akin to mechanistic bureaucracy, to places like Thailand and Vietnam, while domestic production lines focus on planning & research development as a mother factory. However, Apple's strategy isn't always foolproof. While its brand power ensures high-profit margins even at premium prices, its user base is limited. For the bottom of the pyramid (BOP), the iPhone's price may be too high. To maintain sales volume, continuous innovation or standardizing achieved innovations into programmed routines, bureaucratically structuring the organization, internalizing manufacturing, and transitioning to lower price ranges are options. This strategy is referred to as "bureaucratization of adhocracy." In terms of "bureaucratization of adhocracy," consider the development of private-label products by supermarket chains. This allows offering low-priced items with high gross profit margins.

Achieving innovation through adhocracy requires that its outcomes be commercialized effectively. The results of innovation, once standardized, are handed over to professional bureaucracy. If standardized tasks or programs can be further routinized, they are transferred to mechanistic bureaucracy. Conversely, if the organizational structure of bureaucracy is oriented towards innovative problem-solving, it becomes "adhocratized" (Mintzberg, 1997:478). These discussions advance the discourse on the relationship between the organizational structures of research and development departments and bureaucracy. While Mintzberg envisioned their separation, here, we examine their integration. Their relationship is empirically analyzed from the concept of "skunkworks."

(4) Establishment of "Skunk Works" based on bureaucratic organizations

"Skunk Works" is a research and development team established separately from existing organizations to develop innovative technologies or products. This term originated in 1943 as an alias for Lockheed Martin's Advanced Development Programs, a defense and aerospace manufacturer. A development team was formed with Clarence “Kelly” Johnson, the chief designer, along with several designers and 30 workers, as a separate organization unit isolated from Lockheed for confidentiality reasons. Due to its location next to a plastic factory with a strong odor, this organization was dubbed "Skunk Works." This team was responsible for the development of aircraft such as the F104 fighter, U2 reconnaissance aircraft, and F117A stealth fighter. The name continues to be used for cutting-edge development teams. This formation of the development team is a method to inspire creative thinking within bureaucratic organizations. A portion of the bureaucratic organization is separated and physically distanced. Participation is limited to members directly involved in the project. By detaching from the bureaucracy's standardized program management, while remaining detached from bureaucracy as an "organization within the organization," Skunk Works is based on it. The results of innovation developed by Skunk Works, proven to be effective, spread throughout the organization as a whole, from professional bureaucracy. Bureaucratic management is required for the tasks until the innovative outcomes effectively meet customer needs and generate revenue. Companies like Honda and Panasonic establish development teams in Silicon Valley, separate from their manufacturing divisions, using this approach. In Japanese companies, there is a method called "internal start-up."

(5) J.P. Kotter's "Dual OS" organizational structure

J.P. Kotter points out the effectiveness of a "Dual OS" organizational structure, which complements hierarchical organizations with network organizations by reducing bureaucratic characteristics. According to Kotter, hierarchical organizations can be effective to some extent by reducing unnecessary rules and hierarchies, and decentralizing authority. Hierarchical organizations are optimal systems for daily routine tasks. However, they are powerless in addressing strategic challenges posed by complex situations and rapid changes, inherently tending to avoid risks and resist change. Kotter's "Dual OS" is a strategy to synergize hierarchical organizations and network organizations, coordinating a mechanism that combines a hierarchical organization, which primarily manages routine management, and a network organization responsible for formulating and implementing new strategies. For the "Dual OS" organizational structure to function, it is suggested to have members perform their primary duties in the hierarchical organization and volunteer tasks in the network organization. This involves merging the two organizations into one (Kotter, 2012:49). Kotter refers to the members of the network organization as "volunteers." Leading transformational initiatives such as strategic planning and technological development is entrusted to the "volunteers" in the network organization, alleviating the burden on the hierarchical organization. This allows the hierarchical organization to smoothly carry out its primary tasks, improve efficiency, and focus on established routines such as minor changes and regular updates of IT systems. Organizational tasks are not only about innovation and change. The network organization focuses on problem-solving and unleashing creativity, ensuring cooperation based on individualism and freedom not achievable within hierarchical organizations, without obligation to report to any level of the hierarchy (Kotter, 2012:51). Rather than Kotter's "volunteers," Japanese companies have institutionalized systems like "internal side jobs" and "internal start-up," as exemplified by JR East Japan's "station development" team.

Let's confirm the case of "Dual OS" from Kotter's analysis. In a B2B information-related company, the growth rate had been declining for years, and market share was beginning to decline. One of the executives from the sales business unit persuaded the head of the business unit and the CEO to support a transformation toward more dynamic sales methods. The goals were set for thorough cost reduction in sales activities, expanding the agency network, promptly entering new markets, and focusing on the high-growth Asian market. A team of 20 "volunteers" was assembled from frontline staff to lead the transformation, forming an "emergency team." The team reached a consensus by setting a target to gain the support of at least 50% of the 1,500 staff members in the sales business unit. To elicit broad understanding, passion, and dedication to new business, the team spent three months generating dozens of ideas. Meetings were scheduled, supporting materials were created, and an internal portal site was established to feature information, videos, and anecdotes from sales representatives embarking on the transformation. The "emergency team" then recruited members for the "transformation leadership team." Applicants were asked to provide reasons for applying and plans to handle increased workloads. 36 individuals were selected from 210 applicants, most of whom were middle managers or below. The leadership team members are publicly recruited from the entire company (internal labor market) and must include at least two to three outstanding leaders and managers trusted by senior management. Although initially awkward, no formal leaders were appointed, and meetings and remote conferences were conducted by facilitators. Each activity leader of the "transformation leadership team" was required to possess relevant information, networks, motivation, and skills. The vision and strategy of the "transformation leadership team" were to "enhance proficiency in utilizing agency networks more than ever within 12 months, double growth in emerging markets, establish innovative methods, and shorten decision-making time from one month to two weeks, instilling passion and pride to propel the sales organization into the most admired in the industry and create the best workplace." The leadership team disseminated these visions throughout the sales organization. Training, communication tools, portal sites, and face-to-face communication were effective, with team members sharing information with colleagues, increasing overall organizational interest. Senior managers ensured that necessary information reached all employees, and frontline staff provided frontline information that would not normally be reported to upper management. During this process, new IT tools for sharing information within the sales organization were developed at low cost in a short period. These IT tools were highly valued and recognized by sales department staff and managers, enhancing the reliability of the "Dual OS." After three years, new partnerships, changes in customer transaction methods, product introduction processes, complaint handling, and rapid provision of information on changing customer needs in Asia were achieved (Kotter, 2012:50-51).