4.2. 「ネットーワーク組織」と「官僚制」

"Network organization" and "Bureaucracy"

(1) General Definition and Characteristics of "Network Organization"

(2) Leveraging Networked Organizational Management in Bureaucratic Organizations

(1) 「ネットワーク組織」の一般的定義と特徴

「ネットワーク組織」は，若林直樹によれば，「複数の個人，集団，組織が，特定の共通目的を果たすために，社会ネットワークを媒介にしながら，組織の内部もしくは外部にある境界を超えて水平的かつ柔軟に結合しており，分権的・自律的に意思決定できる組織形態」(若林,2009:30)である．この定義の有効性は，「組織」と「社会的ネットワーク」が何を意味するか，両者の関係に依存する．そのような「組織形態」は，以下のような4つの面で官僚制的な大企業組織より，変化への対応能力が高い(Knoke,2001;若林, 2009:31)．

1) フラットな組織：トップと現場が近接し，現場の即決の判断を重視，分権的な意思決定が可能，

2) 外部の市場原理の組織内部化：組織の内部基準より，市場的外部評価基準が組織に導入，

3) 短期的プロジェクト展開の組織編成：プロジェクトに応じ組織が結成，再編，解散，

4) 期間限定的・流動的雇用：長期の雇用保障なく，組織の内部特殊熟練より外部労働市場で評価される「エンプロアビリティ」(employability)の能力形成に志向する．

「ネットワーク組織」は，さらに官僚制組織に対して，次のような五つの特徴がある(若林, 2009:37-40)．

1) フラットで柔軟な結合：階層が低く水平的な結合で「柔軟性」と「適応能力」を達成し，

2) 組織の壁を越えた協働：組織の部門間，組織間の境界を越え，プロジェクト編成，外部組織との戦略的提携・パートナーシップを活用し，

3) ネットワークを通じた資源・人材・情報を動員され，

4) 外部環境の判断基準の重視：外部判断基準や評価が組織内部化され，

5) 自己組織的で柔軟な変化：組織内部の結合が緩やかな「ルース・カップリング」で，組織構造の変更が可能である．

「ネットワーク組織」は，分権化され，問題状況に応じケース・バイ・ケースの迅速で柔軟な対応を目指す．このような組織が市場原理の組織内部化を特徴とし，プロジェクトの期間限定的な運営と雇用の外部労働市場化，ネットワークの交換関係は市場の利害状況に制約される．ゆえに「ネットワーク組織」は市場的な利害動機の「説得・誘導」によって「調整」される．この場合，ネットワークで働く人々の生活も流動的で不安定となる．

　ネットワーク組織の特徴のもう一つの特徴は，イノベーションを課題とし，外部組織との連携・提携的な「オープン・イノベーション」を意識している．ネットワーク組織自体に「効率性」より「イノベーション」の創出，VUCAの環境状況へ対応を重視する傾向がある (北郷・橋本,2023:15-16)，

　ネットワーク組織の事業運営がプロジェクト・チームのように，解題解決で解消されず，継続されれば，ネットワーク組織は，官僚制化されるか，官僚制組織に接合される．事業運営の継続性には官僚制の形式合理化が要請される．組織間のネットワークによる複数組織の連携は，組織の外部環境である市場の価格決定メカニズムと交渉によって利害が調整，再編・解消される．事業運営の継続性を確保し，ネットワーク組織を維持させるためには以下の方法が考えられる．1)ネットワーク的運営を駆使する官僚制組織として，官僚制組織を基盤とし，ネットワークと官僚制が二層化する．2)ミンツバーグの組織論に見られる「官僚制組織」を切り離し接合するネットワーク組織とする．ネットワーク部分が最大化，官僚制部分は最小化されるなら，ファブレスな組織はその一例である．本研究では「ネットワーク」と「官僚制組織」を接合し理論化する視点を検討する．

「官僚制組織」も外部環境の変化に適応し，組織の事業運営を継続させるため，ネットワーク化の導入が要請される．その場合，「ネットワーク組織」は内部管理として，組織内でイノベーティブなプロジェクトを編成し，新規事業の立ち上げ，社内スタート・アップが制度化される．あるいは複数の組織が組織間関係でネットワークを構成するオープン・イノベーションが検討される．後者の例では，複数企業がそれぞれの強みを生かし，コラボレーションする場合がある．その一例として，「ファースト・キッチン」と「ウェンディーズ」，「ローソン」と「スリーエフ」などの「ダブルブランド」の戦略，ユニクロと東レの機能的新素材による新商品開発，ソニーと本田技研のEV開発での組織間関係などが考えられる．

(2) ネットワーク的組織運営を活用する官僚制組織

　情報システムとしてのネットワークを駆使する官僚制組織を考えてみよう．それには，権力の分散と集中の二つのケース，その同時進行が考えられる．上司が部下に一方的に指揮・命令するより，部下の主体的な職務へ動機づけから「説得・誘導」によって，ネットワーク的に組織への貢献意欲を引き出し，効果的に影響力を行使できる．

　組織にICT，AI/IoTを導入し，階層のフラット化，権限移譲，アウトソース，業務を自動化すれば，統制の範囲は限定され，現場での迅速な判断が可能となる．現場の状況を中央からリアルタイムにモニタリングでき，中央の管理システムからの意思決定の有効性が成立する．例えば，全国1,090店舗展開する，育児・子供用品，衣料専門店の「株式会社西松屋チェーン」(創業1956年，姫路市，資本金2,523百万円)のケースを考えてみよう．この会社は，各店舗の規模，構造，商品の構成・配置，陳列レイアウトをすべて統一・標準化し，各店舗のローカルな個別性をなくし，定型化された課業とプログラムで運営される．各店舗約990㎡にパート・タイムのスタッフを2名配置し，1人はレジ係，もう1人は売場係の最少人員である．このシステムで全国1,090店舗を本部4名のスタッフで集中管理・運営する．全店舗の商品の陳列・在庫状況はモニター・カメラで本部からリアルタイムに監視，制御される．本部が各店舗に問題を発見すれば，直ちに当該店舗に指示し，店舗スタッフが対応する．この管理システムではフラットな組織で意思決定権限を分散せず，中央制御しコスト削減する．ネットワークの分散システムより，リモートによる中央制御のシステムがネットワークの将来的モデルの一つである．店舗の定型業務は自動化され，生産・流通・販売のトータル・システム，AIロボットによる省力化・自動化・無人化は，情報技術による中央制御による自動化・無人化が想定される．

　フラットな組織は中央からの一元的で効率的管理が可能である．店舗状況の構造と仕様を標準化，作業を定型化，プログラム化し，管理の複雑性を縮減できれば，ネットワークを活用し，統制の範囲を技術的に拡張できる．これを「IT化された官僚制」と呼ぼう．中央制御の国家システムは，その一例である．分権的・自律的システムの複雑な環境状況への適応とイノベーションによる問題解決の有効性とともに組織のフラット化が権限を下降分散し問題解決するとは限らない．西松屋の管理システムは，継続的な業務改善と改革の結果（ワゴンセール，マネキン，ポップ表示，接客，BGMなどの廃止）として現在に至っている．西松屋のオリジナル商品の開発部門はネットワーク的運用がなされ，管理システムに接合される．外部労働市場から中途採用された熟練技術者を開発部門の担当者として権限を移譲し，熟練技術によって自由な発想から高機能で価格競争力ある「ベビー・カー」などのヒット商品が開発している．このネットワーク組織は，官僚制組織を基盤として運営される．西松屋は情報ネットワーク技術を駆使した合理的組織であり，新商品開発部門はアドホクラシーの構造が官僚制組織に接合する．ネットーワーク組織は官僚制組織に置き換えられない．

　組織全体の管理システムとして中央制御か分散処理かは二者択一ではなく，状況に応じた組み合わせの問題である．R.フィスマン(Ray Fisman)とT.サリバン(Tim Sullivan)の次のような指摘は，このことと整合する．「管理主義を主張する人は，ルールを逸脱した従業員の大失敗をあげつらうだろうし，自由主義を支持する人は官僚主義が組織を無気力にすると主張するだろう．それを考えれば，きわめてイノベーティブであると同時に規則に忠実な組織をつくりあげる「常識」とされるものが，自由主義と管理主義の間で揺れ動く…」，「経営者は創造性という名のもとで野放しにしてきた小さな非効率が積み重なり，看過できない水準に達していることに気づく．あるいは突然，現場に管理権限を委譲しすぎていたこと，逆に効率性という名目で中央集権を進めすぎて創造性を殺してしまっていたことに気づく」(https://bizgate.nikkei.com/article/DGXMZO3115456030052018000000?channel=DF280520184115&page=2)．「管理主義」も「自由な発想にもとづくイノベーション」もどちらも組織に要請される．組織は，命令を着実に遂行する人材，自由な発想のイノベーターを必要とし，ネットワーク的な組織への移行から自動的に新技術・新商品が開発，製造，販売される訳ではなく，そのリスク・コストの負担が要請される．

(1) General Definition and Characteristics of "Network Organization"

According to Naoki Wakabayashi, a "network organization" is defined as an organizational form that horizontally and flexibly connects multiple individuals, groups, and organizations across internal or external boundaries of the organization while utilizing social networks to achieve specific common goals. This form allows for decentralized and autonomous decision-making. The effectiveness of this definition depends on understanding what "organization" and "social network" mean and their relationship. Such organizational forms exhibit higher adaptability to change compared to bureaucratic large corporate organizations in four main aspects (Knoke, 2001; Wakabayashi, 2009:31):

1)Flat organization: Emphasizes close proximity between top management and frontline workers, prioritizing decentralized decision-making and quick judgment at the operational level.

2)Internalization of external market principles: Incorporates market-based external evaluation criteria rather than internal standards.

3)Organization structuring for short-term project deployment: Forms, restructures, and dissolves organizations based on project requirements.

4)Limited-term and fluid employment: Focuses on developing "employability" skills evaluated in the external labor market rather than providing long-term job security based on internal specialized skills.

Furthermore, compared to bureaucratic organizations, network organizations have five distinct characteristics:

1)Flat and flexible connections: Achieves "flexibility" and "adaptability" through low hierarchy and horizontal connections.

2)Collaboration transcending organizational boundaries: Utilizes project organization and strategic partnerships with external organizations, surpassing departmental and organizational boundaries.

3)Mobilization of resources, talents, and information through networks.

4)Emphasis on external environmental criteria: Internalizes external judgment criteria and evaluations.

Self-organizing and flexible change: Allows for organizational structural changes through loose coupling of internal connections.

Network organizations are decentralized and aim for rapid and flexible responses on a case-by-case basis depending on problem situations. These organizations internalize market principles, operate projects on a limited-term basis, and engage in network exchange relationships constrained by market interests. Therefore, network organizations are "adjusted" through persuasion and inducement of market interests, leading to fluid and unstable lives for individuals working within the network.

Another characteristic of network organizations is their focus on innovation and their awareness of collaborative "open innovation" with external organizations. Network organizations tend to prioritize innovation and adaptation to VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity) environments over efficiency (Kitagoe & Hashimoto, 2023:15-16).

If the operation of a network organization continues beyond problem-solving phases like project teams and becomes institutionalized, it either becomes bureaucratic or gets integrated into bureaucratic organizations. Ensuring the continuity of business operations demands the rationalization of bureaucratic forms. Collaboration among multiple organizations through network relationships is adjusted, reorganized, or dissolved based on market price determination mechanisms and negotiations in the external environment. To maintain the continuity of business operations and sustain network organizations, the following methods are considered: 1) Establishing a bureaucratic organization that utilizes network operations as its foundation, resulting in a two-layered structure of bureaucracy and network. 2) Separating and integrating bureaucratic organizations as network organizations, maximizing the network part and minimizing the bureaucratic part, as exemplified by fab-less organizations. This study examines the theoretical perspective of integrating "network" and "bureaucratic organization."

Bureaucratic organizations also require adaptation to changes in the external environment to ensure the continuity of business operations, necessitating the introduction of networkization. In this case, network organizations internally organize innovative projects within the organization, launch new businesses, and institutionalize internal startups. Alternatively, open innovation, where multiple organizations form a network through inter-organizational relationships, is considered. In the latter case, companies leverage their respective strengths and collaborate, such as strategies involving "double branding" like "First Kitchen" and "Wendy's," "Lawson" and "3F," functional new material development by Uniqlo and Toray, and organizational relationships in EV development between Sony and Honda R&D.

(2) Leveraging Networked Organizational Management in Bureaucratic Organizations

Let's consider bureaucratic organizations utilizing networks as information systems. In this scenario, two cases of power decentralization and concentration can be simultaneously considered. Rather than superiors unilaterally commanding subordinates, motivating subordinates towards proactive duties through "persuasion" and "inducement" can elicit a contribution desire to the organization network, effectively exercising influence.

By introducing ICT, AI/IoT into the organization and flattening hierarchies, delegating authorities, outsourcing, and automating tasks, the scope of control is limited, allowing for swift decisions at the operational level. Real-time monitoring of field situations from the central location becomes feasible, validating the effectiveness of decision-making from the central management system. Consider the case of "Nishimatsuya Chain Co., Ltd.," a childcare and children's clothing specialty store with 1,090 stores nationwide (established in 1956, Himeji City, capital: 2,523 million yen). This company standardizes and centralizes everything from the scale, structure, composition, and layout of products to eliminate the local individuality of each store, operating with standardized tasks and programs. Each store, approximately 990 square meters in size, is staffed with two part-time employees, one handling the cash register and the other overseeing the sales floor. With this system, 1,090 stores are managed and operated by only four headquarters staff. The display and inventory status of all products in every store are monitored and controlled in real-time from the headquarters through monitoring cameras. If any issues are detected at any store, instructions are immediately given to the respective store, and the store staff respond accordingly. This management system doesn't decentralize decision-making authority but instead centralizes control to reduce costs. Rather than a decentralized network system, a system of centralized control via remote means is seen as one future model of networks. Standard tasks at stores are automated, and total systems for production, distribution, and sales, along with labor-saving, automation, and unmanned systems through AI robots, are envisaged to be realized through central control via information technology.

A flat organization enables centralized and efficient management from the center. If the structure and specifications of store situations are standardized, tasks are standardized and programmed, and the complexity of management is reduced, utilizing networks and expanding the scope of control technically becomes feasible. Let's call this "IT-based bureaucracy." National systems of central control are examples of this. The flattening of organizations, along with the effectiveness of adaptation to complex environmental situations through decentralized and autonomous systems and innovation-driven problem-solving, does not necessarily decentralize authority and solve problems. Nishimatsuya's management system has reached its current state through continuous business improvement and reform (such as discontinuing wagon sales, mannequins, pop displays, customer service, and background music). The development department of Nishimatsuya's original products operates as a network and is integrated into the management system. Skilled technicians recruited from the external labor market are delegated authority as responsible individuals in the development department, and hit products like the "baby stroller" are developed based on innovative ideas and high functionality driven by skilled technology. This network organization operates on the basis of a bureaucratic organization. Nishimatsuya leverages information network technology as a rational organization, and the development department of new products integrates with the bureaucratic organization structure. Network organizations cannot simply replace bureaucratic organizations.

The choice between centralized control and distributed processing as the overall management system of the organization is not binary but rather a problem of combining based on the situation. The following observations by R. Fisman and T. Sullivan align with this: "Those who advocate management will likely point out the major failures of employees deviating from rules, while those who support liberalism will argue that bureaucracy makes organizations lethargic. Considering this, what is considered 'common sense' involves a fluctuation between liberalism and management...," "Managers realize that small inefficiencies left unchecked under the guise of creativity have accumulated to an intolerable level. Or suddenly, they realize they've delegated too much control to the field or, conversely, have overly centralized under the guise of efficiency, thus killing creativity." Both "management" and "innovation based on free thinking" are demanded by organizations. Organizations require individuals who steadfastly execute orders and innovators with free-thinking, and transitioning to a networked organization doesn't automatically result in the development, production, and sale of new technologies and products; the burden of their risks and costs is also demanded.

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