البرنامج، المشاريع، المواد، أو الأشخاص
بغضِّ النظر عن موضوع التقييم الذي تمّ اختياره يُتوقَّع من تقييم التدريب أن يُسفر عن تحسين الإجراءات أو ربَّما تحقيق ابتكار جديد. يمكن لهذا التغيير أن يأتي بصيغة حذف أو استئناف أو تعديل أو تعزيز أو تركيب تجهيزات أو شراء أو مبيع أو إعادة دورة التصنيع أو القيام بتنقُّلات أو غيرها من القرارات التي تستلزم بدء عمليّة تغيير وبالتالي إدارة عمليّة التغيير هذه.
لا تشترك في عمليّة التقييم باستخفاف ولا مبالاة؛ ستسبِّب لنفسك ولمؤسَّستك ضرراً كبيراً إذا قمت ببساطة باختبارات هشّة غير جديَّة في نهاية الدورات، أو بزيادةٍ تلقائيةٍ في رواتب الجميع كمُكافأة على العمل المُنجَز بشكل جيِّد، أو بتحديثٍ رمزيّ أو تغيير تجميلي لمعدَّات التدريب فقط عندما يبدو لك أنَّها أصبحت رثَّة قليلاً، أو بوضع ميزانيَّة جديدة تعتمد فقط على زيادة نسبية عمَّا كانت عليه ميزانيَّة السنة الماضية.
خطّط لعمليَّات التقييم بشكل جدّي، ونفِّذْها بشكل ملائم، وأنجزِ التغييرات التي تَنتُج عنها بفعاليَّة وعناية. الإدارة الجيِّدة لعمليّة التقييم تؤدِّي إلى نتائج جيِّدة جداً.
طبيعة المعايير
تقييم أي شيء (البرامج، الدورات، المُؤتمَرات، الموادّ، المَرافِق، الأشخاص) هي عمليّة منهجيَّة نظامية لتقدير الجدارة والأهلية. بطبيعة الحال تبحث عمليَّات التقييم عن نقاط القوة والوظائف المهنيَّة التي تتنافس مع موارد الشركة وتُثبت قيمة وأهميَّة الموضوع المُتكلَّم عنه.
لذلك، من الأمور المهمَّة جداً بل من الأهم هناك معايير الجودة الصحيحة والوافية بالمُراد بالنسبة للموضوع بحدِّ ذاته (المؤتمر، الدورة، أشرطة الفيديو، مكتبة الوسائط، الموقع الوظيفي لمُصمِّم المناهج ضمن الكادر)، وكذلك بالنسبة لعمليّة إدارة التقييم. أفضل طريقة لضمان جودة المعايير هي الإصغاء لعُمَلائك أو لمُستخدمي البرنامج وكذلك للكادر العامل معك.
المستويات الأربعة لكيركباتريك
دونالد كيركباتريك وهو بروفيسور ومُستشار، كان الرئيس القومي للجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير (ASTD)، وهو صوت محترم على نطاق واسع فيما يتعلَّق بموضوع تقييم التدريب، وقام باستمرار بالكتابة والتحاوُر ووضع أفكاره في هذا المجال موضع التطبيق. لقد كشف أمام القرّاء من خلال المستويات الأربعة: تقييم برامج التدريب (المنشور في سان فرانسيسكو، 1994) بأنَّه كتب حول موضوع “المستويات الأربعة” لأول مرة في العام 1959؛ ولكن مع ذلك لم يتم تقبُّل هذه الأفكار على نطاق واسع من قِبَلِ مُجتمَع التدريب حتى الوقت الحاضر. انظرْ الشكل (12ـ1).
الشكل (12ـ1): مستويات التقييم الأربعة لكيركباتريك.
ربَّما يكون لحركة تطوّر النوعيِّة أثرها في تغيير ما يُركِّز المُتدرِّبون عليه أنظارهم؛ قد يكون الانكماش الاقتصادي أو إعادة الهيكلة أو تخفيف العَمَالة في الميزانيات أو القوى العاملة من بين العوامل التي توفِّر الدراما الضروريَّة للدفع باتِّجاه التغيير، ولكن ـ ومهما كان السبب ـ فقد أصبحت المستويات الأربعة لكيركباتريك في العقود الأخيرة حجر الأساس المهم في بناء المركَّب المتين لعمليّة التقييم في إدارتك للتدريب.
يُلِحُّ كيركباتريك على المُقيِّمين قبل كل شيء أن ينظروا إلى ما وراء النشاطات والنتائج التي يقدِّمها التدريب للعمل، وقد تضمّن عدد كبير من المقالات والدراسات من منشورات التدريب المِهَني حوارات ومناقشات حول الوصول إلى مستويات التقييم الثالث والرابع، حتى أنّ بعض الدراسات الحديثة تحدَّثت عن وجود مستوىً خامس، أو عن وجود اختلافات مع المستويات الأربعة لكيركباتريك. أشارت الاستطلاعات الأخيرة للجمعيَّة الأمريكيَّة للتدريب والتطوير (ASTD) ومجلَّة ترينينغ ماغزين أنَّنا نحرز تقدُّماً بطيئاً، وخصوصاً فيما يتعلَّق بمستوى التقييم الرابع، أو نتائج التدريب على العمل. من الصعب أن نقوم بقياس النتائج العاجلة للتعليم، ومن الصعب أكثر أن نقوم بتوثيق هذه النتائج بلغة المال الذي نجنيه أو نوفِّره.
من بين الاستراتيجيات التي يتمُّ تبنِّيها غالباً لتحقيق هذا الأمر هناك: أن تقوم بالإشارة بلغة الأرقام إلى مقاربة مقاييس الأداء ومعاييره لاستراتيجيات الشركة؛ وأن تُظهِر بلغة المال الارتباط بين برامج التدريب ودوراته مع أهداف العمل ؛ وكذلك أن تُظهر بالنسبة المئوية الزيادة في رضا العُمَلاء عن الخدمات والمُنتَجات بالتلازم مع التدريب الجيِّد لملاك الموظَّفين العاملين في مجال المبيعات وخدمات الزبائن أو التدريب الجيِّد للمهندسين ومطوِّري المُنتَجات؛ أو أن تُظهر بالأرقام تأثيرات المستويات العالية للأداء؛ أو تُبيّن بالأرقام والنسب المئوية كيف أنّ أعداداً أكبر من الموظَّفين أصبحت تتمتَّع بمستويات أعلى من المهارات عمَّا كانت عليه قبل التدريب.
أكد كيركباتريك على أهميَّة عدم التخلِّي عن التقييم في مستوياته الدنيا (المستوى الأول والثاني)، هذان المستويان المألوفان والمريحان اللذان يتضمَّنان على بعض “الصفحات السهلة” واستمارات التغذية الراجعة لعمليّة التدريب، والمقاييس الخاصَّة بالمعارف والمهارات والمواقف الجديدة (KSAs)[1] المُتعلِّمة من خلال جلسات التدريب. المؤيِّدون لكيركباتريك يحثّون أتباع هذه النظريَّات على أن يكونوا شجعاناً وحازمين، وأن يتعرَّفوا على الترابط ويستخدموه بالإضافة إلى السببية، والقيام بالاستقصاء النوعي إضافة إلى الاستقصاء الكمّي. النقطة الأساسيَّة في كلِّ المداولات حول “المستويات الأربعة” هي من أجل أن يتخلَّص المُدرِّبون من التفكير الضيِّق الذي يهدف إلى إبقاء المُدرِّبين مُختَبِئين خلف “الأهداف”، وأن يدخلوا ضمن التفكير الاستراتيجي الشمولي الجريء في معظم العمليَّات والإجراءات المهنيَّة الأخرى. في آخر الأمر قد يُعْتَبَر إسهام كيركباتريك بكونه مُبشِّراً أكثر من كونه واضع نظريَّات. إنّ كتابه المنشور في العام 1994 والمُشار إليه سابقاً جديرٌ بالقراءة كونه يُشكِّل أحد الكتب الكلاسيكية من الطراز الرفيع في ميدان إدارة التدريب.
كيف يجب أن يكون المُقيِّم؟
تقريباً في نفس الوقت الذي تقرِّر فيه أن تقوم بعمليّة التقييم، يجب أن تملك فكرة جيِّدة عمَّن سيقوم بدور المُقيّم. في حال كان التقييم مفروضاً عليك، ربَّما كجزء من التقييم الإداري السنوي أو عن طريق برنامج تدقيق تطلقه عمليّة اندماج أو دعوى قضائية، قد لا تملك خياراً فيما يتعلَّق بالشخص الذي سيقوم بعمليّة التقييم؛ من جهة ثانية، في حال قمت أنت بالبدء بالتقييم بقرار ذاتي فستكون لك الحرية في اختيار الشخص أو الأشخاص الذين سيتولَّون مهمَّة التقييم.
أحد أهمّ القرارات التي سيتوجَّب عليك اتِّخاذها هو اختيار الشخص المناسب الذي سيقوم بعمليّة التقييم، وغالباً ما يكون اختيار فريق ليقوم بعمليّة التقييم خياراً جيِّداً. الشخص أو الأشخاص الذين سيقومون بتقييم العمليَّات والإجراءات يجب قبل كلِّ شيء أن يكونوا مُؤهَّلين لتولِّي مهمَّة التقييم في كلِّ جوانبه: تمييز وتعريف البيانات، جمع البيانات، تحليل البيانات، الإحصائيات، استخدام أدوات القياس والتقدير مثل الاستبانات والمُقابلات، وعرض النتائج. يجب أن يكون المُقيّم جديراً بالثّقة ومقبولاً من قِبَلِ الأشخاص الذين قد تتأثَّر أعمالهم ووظائفهم بشكل مباشر كنتيجة لعمليّة التقييم.
تأكَّدْ من أنَّ الشخص الذي ستسند إليه مهمَّة التقييم قد حصل على خبرة كافية في مجال تطبيق المعايير التي قمت بوضعها للموضوع الخاضع للتقييم، فعلى سبيل المثال إذا كنت تنوي تقييم كرّاسات المُدرِّبين، تأكَّدْ من أنّ المُقيّم يملك خبرة كافية في تطوير واستخدام كرّاسات المُدرِّبين؛ وفي حال كان مقصدك تقييم كامل عمليّة التدريب، عليك أن تتأكَّدْ من أنّ الشخص الذي سيتولَّى مهمَّة التقييم كان سابقاً مديراً للتدريب، ولديه المعرفة المُستقَاة من المصدر مباشرة حول الأمور التي يتطلَّبها سَير عمليّة التدريب. لا تقع في خطأ استئجار شخص من خارج الملاك فقط لأنَّه يملك اسماً كبيراً في حال لم تكن سمعته قد بُنِيت تماماً في المجال الذي يختصّ بالموضوع الذي تريد تقييمه، ولا تقم باختيار مُقيّم تتأتَّى شهرته فقط من كونه ضليعاً في أمور سياسات شركتك ويبدو أنه حالياً النجم اللامع في سماء الشركة. افحص بدقة وتمعَّنِ الخَيارات المُحتمَلة وراجعها مع الأشخاص الذين يقدّمون تقاريرهم إليك والذين من دون شك سيتأثَّرون بما سيقوله أو يفعله هذا المُقيّم. تأكَّدْ من أنّ الشخص الذي ستعيّنه لهذه المهمَّة يمتلك مهارات عالية في مجالات التبسيط والتوثيق والتواصل، وخُذْ كلَّ الوقت اللازم لشرح وتفصيل ما تريد أن يقوم به المُقيّم على وجه الدقَّة.
ما تحتاج أن تعرفه من مصطلحات في مجال التقييم
هناك بعض المصطلحات الأساسيَّة المُستعملة للمقاييس والإحصاءات التي يجب أن تكون حسَن المعرفة بها عندما تقوم بترجمة وتفسير نتائج التقييم ومشاركتها مع الآخرين ضمن الشركة.
◙ الإحصائيات:
الإحصائيات هي علوم الرياضيات التي تجعل من مجموعة البيانات عمليّة ذات معنى. غالباً ما نقوم من خلال الإحصائيات بتنظيم كميَّات كبيرة من المعلومات المبعثرة إلى أرقام قابلة للفهم والاستعمال؛ في هذا المعنى تملك الإحصاءات وظيفة تلخيص وإيجاز وتكثيف. استعمال الإحصاءات لوضع التقارير بموجودات ونتائج التحاليل أو التقييمات يساعد الناس في فهم نتائج عمليّة التقييم ونزعات واتِّجاهات الأداء في العمل، وكذلك فهم العلاقة بين العناصر ضمن الحياة المُؤسَّساتيَّة؛ إنّ عمليّة اختصار المعلومات إلى علاقات رقمية بسيطة تؤمِّن مُعطيات فعّالة تُسهم في اتِّخاذ القرارات وبدء عمليَّات التخطيط، وكذلك تُسهم في عرض وشرح “الصورة الكبيرة” أمام الإدارات العليا.
من المهمِّ أن نتذكَّر أنّ البيانات ليست عبارة عن معلومات، وأنّ المعلومات ليست عبارة عن تصرُّفات أو نمط سلوك. فقط الاستعمالالفعّال لهذه البيانات يُؤمِّن الوسيلة الفعّالة لبناء برنامج تدريب جيِّد ـ وبرنامج التدريب هذا هو الوسيلة التي تمكِّن من بلوغ التغيير في السلوك والتصرُّف في النهاية.
فيما يلي علوم الإحصاء الأكثر استعمالاً في شرح وتوضيح عمليَّات التدريب:
§ علوم الإحصاء ـ المتوسِّط، الوسيط، الدّارج، والانحراف المعياري ـ التي تلخِّص المعلومات من خلال مقاييس النزعة المركزية، والتشتُّت، ومقاييس المتغيرية.
§ علوم الإحصاء التي تساعدك في وضع قِيَم التباين والاختلاف. غالباً ما يتمُّ التعبير عن هذه الأنواع من العلوم الإحصائية بالاحتمالات، أو تقترح تأثير حالة ما على الحالات الأخرى. إنَّها تَختَبِر مدلولات تأثيرات ونتائج مُحَدَّدة.
§ علوم الإحصاء التي تساعدك على رؤية العلاقات، غالباً ما يُعبَّر عنها بلغة الارتباط أو العلاقات المُتبادلة وتحليل العوامل والمصفوفات والجداول.
◙ المصطلحات الخاصَّة بالقياس:
المصطلحات الخاصَّة بالمقاييس ذات العلاقة الوثيقة بهذا الموضوع هي تلك المُترافِقة مع وضع واستخدام السلالم والمقاييس ومع تفسير وترجمة الأداء والإنجازات بالاعتماد على النماذج والأمثلة أو غيرها من المعايير.
تنوُّع السلالم والمقاييس: غالباً ما يتمُّ استعمال السلالم لتوضيح مدى الآراء المُسجَّلة. السلالم الجيِّدة تؤمِّن مدىً واسعاً من الخَيارات، وهي مُتغايرة بشكل منطقي، وموزونة بشكل متساوٍ. أمثلة على ذلك: 5،4،3،2،1 ـ غالباً، أحياناً، أبداً ـ A، B، C، D، E، F ـ زائد (+) . . . . ناقص (-).
أعطِ اهتمامك دائماً لاتِّجاه السلالم التي تُقدَّم أمام المُتدرِّبين أثناء التقييم؛ ممَّا يعني: أن تكون واثقاً من أنّ الإجابات تقود تفكير المُستجيبين بشكل مُتناسِق، من الأسفل للأعلى، أو من السلبي إلى الإيجابي، أو من السيّء إلى الممتاز. قدّم الفُرْصَة دائماً للشخص الذي يجيب لكي يشرح ويعلّل الخَيارات على السلَّم، وقد يجد بعض الناس صعوبة في تركُّز انتباههم على نقطة واحدة على السلّم؛ إنّ صرامة السلّم يجب أن تكون مُخفّفة بحريَّة الإجابة.
الأداء المُسْنَد بالمُعدَّل: يُقيِّم الأداء المسند بالمعدّل أداء الأشخاص مقابل أداء مجموعة مُنتقاة من الناس. إنَّ مستوى أداء الأشخاص يُعبَّر عنه غالباً كنسبة مئوية، أو بالموقع من المُنحَنَى العادي، أو من خلال علاقته مع المُعدَّل أو متوسِّط النقاط، فعلى سبيل المثال: في حال كان معدّل النقاط على اختبار الطباعة المُعطى لكلِّ الموظَّفين المُسجَّلين على لوائح الرواتب ضمن إدارتك هو 60 من 100، وكانت النقاط التي أحرزتها هي 80 فهذا يعني أن نتيجتك هي 20 فوق المعدّل.
الأداء المُسْنَد بالمعيار: يقيس الأداء المسند بالمعيار أداء الأشخاص من خلال علاقته بالمعيار الطبيعي أو القياسي. غالباً ما يُعبّر عن النقاط المُسجَّلة بهذه الطريقة بأنّ “الإنجاز أو الأداء تمّ وفقاً للمعيار” أو “لم يتم الإنجاز أو الأداء وفقاً للمعيار”. غالباً ما يتم تسجيل النتائج بمصطلحات “نعم” أو “لا”، وتتضمَّن درجة التباين عن المعيار النظامي. إنّ اختبار الأداء وفقاً للمعيار مؤلَّف من العديد من البنود الاختبارية المسنَدة إلى المعايير. فيما يلي مثال على ذلك: افترضْ جدلاً أنَّ الميكانيكي الذي يُصلح إطارات سيارتك الخالية من الهواء قد ثبّت اثنان فقط من البراغي الأربعة التي تثبّت الإطار في مكانه. ذلك الميكانيكي أنجز 50% فقط من المعيار النظامي في تثبيت الإطار عند قيامه بإصلاح هذا الإطار، وهو لم يقم بإنجاز الأداء وفقاً للمعيار النظامي.
استخدام كمبيوترك الشخصي في صياغة تقارير التقييم
إنّ إيجاد الترابط بين بيانات التقييم وجعلها ذات معنىً واضح هو طريقة لتستمتع ببرمجيَّات الرسوم البيانية الموجودة على كمبيوترك الشخصي. ليكن حاضراً في ذهنك دائماً أنَّ تطوير وتحسين عمليّة التدريب هو هدفك الأساسي، وأنّ نتائج التقييم يجب أن تساعدك على تحقيق هذا الهدف. إذا كنت تمتلك كمبيوتراً شخصياً مُتاحاً للاستخدام ضمن إدارة التدريب التي تعمل من خلالها؛ احصل لنفسك على كُتيّب تشغيل ومُستشارٍ للشرح والتفسير إذا كنت بحاجة له.
بعد ذلك، ومتسلِّحاً ببيانات علامات التدقيق والاختبار الخاصَّة بالمُتدرِّبين، وحسابات التكرار والتواتر، والإجابات الصحيحة وغير الصحيحة، وعلامات التقييم، قُمْ باختيار تمثيل إحصائي للتعبير عن بيانات التقييم (مثال: خطّ التراجع أو الانحدار، المُخطَّط الدائري، الرسم البياني ذو المستطيلات، المتوسِّط، أو الانحراف المعياري). تذكّر دائماً أنّ فائدة ما تضع فيه نتائج التقييم سيكون الاختبار النهائي لفعاليتك الإداريّة؛ قُمْ بإنجاز التقييم فقط لتوضّح اتِّخاذ القرارات ولتُيسّر عمليّة التحسين والتطوير.
تحليل بيانات التقييم عن طريق استخدام الرسوم البيانية بمساعدة الكمبيوتر الشخصي يمكن أن يساعدك في فهم النتائج التي توصَّلت إليها ويدفعك للتركيز بشكل أسرع على مجالات التحسين الأكثر وضوحاً.
إذا كانت لديك ميزانيَّة وكادر محدودين . . .
إذا كنت عضو الكادر الوحيد في العمليّة التي تقوم بها، تحدَّث إلى واحد أو اثنين من أفضل الزبائن لديك. إذا لم يكن لديك زبائن بعد، تحدث مع شخص تثق به يكون من مستواك الوظيفي ضمن الشركة. دوّن باختصار ضمن صيغة مُخطَّط تمهيدي ما هي المعايير التي تعتقد أنَّه يتوجَّب عليك اتِّباعها ـ من أجل دورة، مؤتمر، طريقة أداء العمل، طريقة تقديم التدريب ـ واسمع ردَّة فعل ذلك الشخص على أفكارك هذه. لا تضع المعايير بمعزل عن السياق الطبيعي؛ كلَّما كانت المعايير التي تضعها أكثر قابليّة للتحقيق وأكثر قابليّة ليتمّ الاعتراف بها كلَّما كانت أكثر اعتماداً وفعالية. ليكن هدفك هو الجودة القصوى؛ إنّ مُجرَّد كونك صغيراً لا يعني أبداً أن تكون قليل الطاقة والديناميكية.
انتقِ شخصاً من ضمن شركتك ـ شخصاً لا يكون في منافسة مباشرة معك على حصّة من ميزانيَّة الشركة ويكون ذا تجربة جيِّدة في مجال الخدمات ـ ليراجع البرنامج أو الدورة أو أي شيء تنوي القيام بتقييمه، واعرض عليه أن تقوم بالمِثْل في وقت لاحق. جهّز الوثائق اللازمة وقدّمها لذلك الشخص ليقوم بمراجعتها ضمن مكتبه، أو ضَعْ جدولاً زمنياً بالحدث الذي تنوي تقييمه بحيث يكون ملائماً لحضور ذلك الشخص. قُمْ بتصميم وطباعة استمارات النتائج بنفسك، وزوّد الشخص الذي سيقوم بالتقييم بكل الأدوات ووسائل التقييم اللازمة لقيامه بأداء عمله.
ضَعْ جداول النتائج بخطِّ اليد، مُعطِياً اهتماماً خاصَّاً لمقاييس النزعة المركزية وخصوصاً المتوسِّط والوسيط، وقدّم تغذية راجعة بالنتائج لأولئك الذين خضعوا للتقييم بأسرع وقت مُمكِن. أتبِع النتائج بخطَّة عمل لتحسين عمليّة التدريب.
إذا كانت لديك ميزانيَّة وكادر وافيين . . .
إذا كنت محظوظاً كفاية ليكون لديك كادر تدريب كبير كفاية وعمليّة تدريب مُتعدِّدة الأوجه، قُمْ بإشراك كامل أفراد الكادر في وضع أو تعديل المعايير بشكل دوري. أدرك شيئاً مهماً، وهو أن الأشخاص المسؤولين فعلياً عن تأليف الدورات أو تقديم هذه الدورات، أو المسؤولين عن المبيعات، أو إنتاج الوسائط، أو إدارة المُؤتمَرات، أو تسهيل الإدارة والتدابير؛ هم أنفسهم أولئك الذين يملكون المعرفة الكافية بالواقع الذي يكفل نجاح وظيفة التدريب، وهم أنفسهم من يعرفون ما هو الجيِّد، وما هو المُمكن بلوغه.
أشركهم بوضع المعايير من خلال الفِرَق المُختَصّة بالنوعيِّة، أو فِرَق المهام، أو ورَش العمل، أو الاستبانات، واتّخذِ التدابير المناسبة للكادر بما يمكِّنه من الحصول على المُعطيات مباشرةً من العُمَلاء أو المُتدرِّبين السابقين. اجعلِ العالم ـ وخصوصاً الكادر العامل معك ـ يعرف ما أنتم مُقتنِعون به وما تعملون من أجل تحقيقه.
قُمْ باختيار شخص ليتولَّى مهمَّة التقييم من خارج شركتك ـ ربَّما من دار خبرة مختصَّة بتقييم العمليَّات المُشابِهة لما تقوم به، وضَعْ في اعتبارك استئجار فريق تقييم في حال كان عملك ضخماً وإذا كان بإمكانك الإفادة من عدَّة وجهات نظر. إنّ موضوعية ونزاهة وموارد طرف ثالث يمكن أن يساعد في ضمان الدقَّة والشمولية والإنصاف.
ضَعْ في اعتبارك أن تقوم بإنجاز دراسة ذاتية قبل استئجار مُقيّم من خارج الشركة. إنّ تركيزك على التحقُّق من المعايير، والإنتاج، وتلخيص المشاريع، والتخلُّص من المعلومات غير الضروريَّة، وتجميع الملفَّات مع بعضها سيساعد في توفير وقت المُقيّم، ويقلّل النفقات ويُسهم في إشراكك أنت والكادر العامل معك في مساهمة مركّزة أثناء الوقت الذي سيقضيه المُقيّم في العمل معك. قارن برنامج التقييم الذي تُعدّه مع عدَّة برامج تقييم أجرَتْها شركات أخرى ولتكن وسيلة تهتدي بها.
ضَعْ جداول النتائج بخطِّ اليد، ثم أدخل المتغيرات ضمن أي برنامج خاصّ بالرسوم البيانية تقوم باختياره، واحصل على ردَّة الفعل حول أفكارك من واحد من الزملاء أو أكثر يكونون من ضمن أولئك الذين يتمُّ تقييمهم لتحصل على فكرة جيِّدة عن أيّ من المُخطَّطات أو الرسوم البيانية ستكون أكثر فائدة في هذا المجال.
اكتب فقرة أو اثنتين لتفسير كلّ مُخطَّط بياني، وأضِفها إلى هذا المُخطَّط كلوحة مُرفقة. انسخ المُخطَّطات والتعليقات عليها ووزّعها على كلّ الأشخاص المعنيِّين، واصنع شفافيات عَرْض من هذه المُخطَّطات، واستعملها ضمن ورشة عمل تتناول النتائج. خصّصْ مهمَّات للتحسين والتطوير في خاتمة ورشة العمل.