Bariere în calea unei strategii de succes.

Post date: May 11, 2011 12:38:45 PM

Bariere în calea unei strategii de succes.

În ciuda acestor avantaje evidente generate de o bună strategie, destul de multe organizaţii acordă o importanţă scazuta proceselor de planificare strategică. Deşi nu putem spune că strategia lipseşte în totalitate, la foarte multe organizaţii aceasta se rezuma la o gândire strategică intuitivă şi superficială, conturată, de regula, în mintea unei singure persoane cu influenţă şi neîmpărtăşită de către ceilalti membrii ai organizaţiei. Motivele pentru care organizaţiile se rezumă la procese superficiale de stabilire a priorităţilor strategice pot fi multe şi diversificate însă, cele mai importante sunt:

1. necunoaşterea proceselor şi instrumentelor de planificare strategică. Planificarea strategică este un proces laborios, realizat în mai multe etape, de către un grup mai mare de indivizi şi care presupune stăpânirea mai multor instrumente şi tehnici de diagnoză şi analiză internă şi externă (analiza factorilor interesati, analiza SWOT, analiza mediului organizaţional, analiza PEST, analiza concurenţei, banckmarking, analiza câmpului de forţe, studii de fezabilitate, diagnoze a nevoilor, etc)

2. teama de rigiditate organizaţională. Există percepţia că strategia unei organizaţii poate limita libertatea de acţiune a membrilor săi pentru că ii forţează să gândească şi să exploateze doar anumite oportunităţi ignorând altele. În realitate, o strategie asumată şi implementată adecvat limitează aria de libertate a organizaţiei însă doar pentru a o forţa să îşi concentreze eforturile şi resursele într-o direcţie în care poate produce o schimbare semnificativă.

Totuşi, în anumite situaţiii, decizia de a nu limita domeniul de activitate al organizaţiei prin asumarea anumitor priorităţi poate fi în sine o decizie strategică deliberată. Spre exemplu, o organizaţie aflată la început de drum şi fără foarte multe resurse, din nevoia de a-şi construi un CV organizaţional şi de a se poziţiona pe piaţa ONG-urilor, poate să îşi propună în mod deliberat (şi strategic) să nu adopte priorităţi strategice şi să valorifice orice oportunităţi de finanţare (adică să scrie proiecte pentru linii de finanţare şi domenii de acţiune care nu au aproape nici o legatura unele cu altele). Acest lucru îi permite să dezvolte CV-ul organizaţiei, să îşi construiasca o anumită identitate organizaţională, să capete experienţă în fund-raising şi management de proiect, să îşî perfecţioneze abilităţile şi să îşi creeze o bază de resurse materiale. Acelaşi comportament îl poate dezvolta însă şi o organizaţie matură care însă anticipează riscuri financiare şi care, pentru atragerea resurselor necesare, se poate lansa şi în proiecte fără o contribuţie directă la misiunea organizaţiei. Acestea sunt situaţiii în care oportunismul organizaţional nu este rezultatul avidităţii ci al gândirii strategice.

1. convingerea în inutilitatea efortului de planificare strategică. În contextul dependenţei de câteva surse de finanţare şi al unor schimbăi socio-politice impredictibile multe organizaţii văd în planificarea strategică un efort inutil. Şi asta pentru că „mai importantă decât strategia noastră este strategia lor” a celor de care depindem pentru implementarea proiectelor. Astfel de organizaţii consideră că „nu are rost să facem o strategie pentru că oricum vom dezvolta programe în funcţie de oportunităţile de finanţare existente şi nu în funcţie de nevoile sociale ale beneficiarilor noştri”.

Într-o anumită măsură şi aceasta convingere este adevărată. De altfel şi Henry Mintzberg (The Rise and Fall of Strategic Planning [1994]) susţine că ritmul schimbărilor sociale a crescut atât de mult în ultimul timp încăt eforturile de planificare strategică par inutile. Motiv pentru care strategia unei organizaţii trebuie chestionată şi revizuită periodic pentru a încorpora în permanenţă modificările mediului în care funcţionează organizaţia. Strategia devine astfel un process viu şi permanent, un drum într-o permanentă construcţie, o destinaţie ce îşi modifcă parametrii şi formele. Poate chiar un miraj. De altfel, o organizaţie nu are o singură strategie care ii determină mersul ci mai multe (strategie planificată, strategie realizată, strategie emergentă, strategie anticipativă, strategie reactivă) fiecare dintre acestea având grade diferite de articulare.

1. lipsa resurselor umane, materiale, şi de timp pentru colectarea, analiza şi sintetizarea informatiilor necesare pentru elaborarea unei bune strategii. Un proces de planificare strategică riguros necesită resurse şi timp. Unele organizaţii, pur şi simplu, nu găsesc acet timp necesar pentru a reflecta la mersul şi drumul propriei organizaţii. Şi asta chiar şi atunci când sunt conştiente de importanta unei strategii bine documentate[1].

2. succesul organizaţional. Multe sutdii axate pe înţelegerea succesului şi eşecului organizaţional au arătat că, adesea, succesul unei organizaţii poate duce la eşec. Succesul unei organizaţii generează o anumită inerţie (inerţie structurală), supraevaluarea propriilor competenţe, supraevaluarea sanselor de succes viitor, subestimarea ameninţărilor, scade dispnibilitatea de inovaţie şi creşte tendinţa de conservare a situaţiiei actuale care până acum a adus succesul. Astfel de organizaţii ajung să dezvolte strategii superficiale şi insuficient elaborate.

[1] În evaluarea modului de implementare a strategiilor de sustenabilizare organizaţională finanţate de WL, mai multe organizaţii de prestigiu din Romania (CENTRAS, CRJ, FDSC, ACCEPT) au afirmat că în absenţa obligaţiilor contractuale de a se analiza, articula şi implementa o strategie de sustenabilitate, ar fi făcut acest lucru însă nu la acest nivel de intensitate şi într-un timp cu mult mai lung. Practic contractul a forţat aceste organizaţii să gestioneze nişte activităţi de a căror importanţă erau perfect conştienţi dar pentru care nu ar fi gasit resursele de timp necesare dacă nu ar fi existat obligatia contractuala.