Bariere în calea evaluării performanţelor organizaţionale.

Post date: May 11, 2011 12:36:30 PM

Bariere în calea evaluării performanţelor organizaţionale.

Spre deosebire de organizaţiile mediului de afaceri, unde exista sisteme riguroase de măsurare a eficienţei şi performanţelor organizaţionale, organizaţiile non-profit, ca de altfel şi cele din sectorul public, dezvoltă şi utilizează sisteme de auto-monitorizare destul de rudimentare. Asta, în situaţiia fericită în care îşi dau silinţa să se autoevalueze. Şi asta din câteva motive :

- Stabilirea unor indicatori obiectivi de performanţă este, uneori, dificilă. Spre exemplu, o organizaţie care îşi propune să facă educaţie socială antidiscriminare şi să promoveze toleranţa la nivelul relaţiilor interetnice dintre români, maghiari şi rromi nu poate apela la indicatori de genul cost-beneficiu pentru a măsura eficienţa campaniilor sale.

- Convingerea că orice acţiune în folosul comunităţii este mai bună decât nimic şi este, deci, în mod natural şi direct bună. Sau, cu alte cuvinte, o organizaţie animată de dorinţa de a face bine, poate avea convingerea că este importantă chiar şi atunci cand serviciile sale sunt de proasta calitate. Sau « ştim că facem bine, nu trebuie să ne evaluăm pentru a afla acest lucru ». Dezinteresul şi lipsa de preocupare pentru măsurarea impactului organizaţiei reprezintă astfel o bariera fundamentală.

- Lipsa unor mecanisme de sancţionare a organizaţiilor slab performante. Dacă în mediul de afaceri o organizaţie slab performantă înregistrează pierderi şi sfârşeşte prin faliment, la nivelul organizaţiilor non-profit şi a celor din sectorul public falimentul nu există. Astfel, dat fiind că lipsa de performanţă nu determina în mod necesar falimentul organizaţiei motivaţia pentru activitaţi de evaluare a propriilor performante este substanţia mai redusă.

- Diferenţa dintre beneficiari şi finanţatori. La fel ca în cazul organizaţiilor publice, beneficiarii unui ONG sunt, de regulă, diferiţi de finanţatorii organizaţiei ceea ce determina, în multe cazuri, acordarea unei atenţii sporite nevoilor şi aşteptarilor finanţatorului decât nevoilor beneficiarilor. Orientarea pe finanţator determină adesea, ignorarea masurii în care organizaţia performează eficient în satisfacerea nevoilor beneficiarilor directi pe care ar trebui sa ii deservească. O evaluare facută din perspectiva finantatorului este radical diferită de o evaluare facută din perspective beneficiarilor directi. O astfel de evaluare este adesea “manipulată” în incercarea de a demonstra succesul intervenţiei organizaţiei - majoritatea covârşitoare a evaluarilor făcute de dragul şi pentru funanţatori arată că iniţiativele organizaţiei au fost un success - şi rareori este abordată ca un proces onest şi obiectiv de auto-analiză şi auto-cunoaştere. Dacă ar fi să dăm crezare rapoartelor de evaluare redactate de ONG-uri pentru finanţatorii lor, am putea ajunge în mod eronat la concluzia ca cele mai multe iniţiative au fost de succes şi că doar accidental ONG-urile din românia inregistrează eşecuri. Lucru nici pe departe adevărat. Din păcate, ONG-uri sunt prea puţin direct dependente de beneficiarii pe care ii deservesc (dependenţa de beneficiar este maximă în sectorul de afaceri dar foarte redusa în sectorul ONG şi în sectorul public) ceea ce explică şi preocuparea redusă pentru evaluarea onestă a gradului de satisfacere a nevoilor beneficiarilor.

- Lipsa resurselor materiale. Auto-evaluarea este, de regula, o activitate neproductivă (în sensul în care nu aduce o contribuţie directă la misiunea organizaţiei) şi, în aceste condiţii, organizaţiile dornice sa facă cât mai multe lucruri pentru beneficiarii lor reduc la minimum costurile neproductive, cum sunt cele de evaluare şi auto-diagnoză. Astfel, activitaţile de auto-cunoaştere şi autodiagnoză sunt sub-bugetate şi aubapreciate ca importanţă. Această tendinţă a organizaţiilor de a investi cât mai puţin în procese de evaluare este dublată şi de tendinţa finanţatorilor organizaţionali de a investi sume minime în aceste procese « neproductive ».

- Lipsa timpului. Lipsa timpului resimţită de către membrii unei organizaţii poate fi redată cel mai bine prin sintagma « suntem prea ocupaţi să lucrăm pentru beneficiarii noştrii pentru a mai evalua suficient de riguros dacă ceea ce facem este suficient de bine ». oricât ar părea de greu de acceptat, lipsa timpului este un factor foarte important în calea evaluării organizaţionale.

- Lipsa cunoştinţelor despre cum se conduce un proces de evaluare.

- Incapacitatea de a folosi rezultatele evaluărilor pentru modificarea şi ajustarea propriilor programme şi strategii.

- Consiliul director - care, într-un ONG, este organismul ultim responsabil de monitorizarea performanţelor organizaţionale - este inactiv, incapabil sau « subordonat » executivului.

Practicile organizaţionale de monitorizare şi diagnosticare a starii de sanatate şi vitalitate organizaţională sunt foarte diverse. Cele mai multe din aceste practici includ :

1. adoptarea unui set de indicatori ai starii de sanatate organizaţionala pentru fiecare dintre dimensiunile sustenabilităţii.

2. monitorizarea regulată (lunară sau trimestrială) a acestor indicatori

3. derularea anuală a unui proces complet de auto-diagnoza organizaţională şi planificare strategică

Organizaţiile care se preocupă de propria stare de sanatate organizaţională pun accent pe propria dezvoltare şi pe învăţare atât la nivel organizaţional cât şi individual şi ar putea fi, cu usurintă denumite organizaţii care invată (learning organizaţions) sau organizaţii adaptative.