La domanda di formazione articolata su vari livelli di determinazione, è funzione delle prospettive strategiche individuate e condivise da una azienda all’interno di un contesto d’azione. Per questo, molto importante è il sistema di attese che da un lato alimenta il senso strategico delle prospettive individuate e direttamente o indirettamente condivise, dall’altro che attribuisce significati e valori alla formazione legandola alle strategie. Tutto questo è immerso, espressamente o implicitamente, nell’insieme delle concezioni e delle aspettative tipiche del proprio contesto di appartenenza, cosicché tali elementi tendono ad essere assunti ed espressi secondo dinamismi osmotici, seppure intrecciati in magmatici e cangianti assetti. Ciò da una precisa caratterizzazione all’intervento formativo, ponendolo all’interno di alcune coordinate concettuali:
L’organizzazione è più della visione del management: alla prospettiva verticale delle organizzazioni (di tipo top-down), in cui si danno enfasi alle azioni, e dove c’è chi decide che fare e altri che fanno, è possibile individuare più flussi di influenzamento, alcuni legittimati, altri impliciti, secondo continue spinte che concorrono a plasmare la cultura organizzativa. Ai flussi top-down, difatti, possiamo facilmente individuare quelli bottom-up e quelli orizzontali. Il risultato è che l’organizzazione autoinfluenza se stessa, ben oltre la sua struttura formale dei flussi. Anche il contesto è fonte di influenzamento. L’elemento che più parla dell’organizzazione è dunque la cultura organizzativa, che è dunque un importante elemento di indagine: del resto non si può intervenire, se non si interviene sulla cultura organizzativa, secondo il dettame “non ci può essere cambiamento strutturale e d’azione, che non poggi su un cambiamento culturale”;
Quando si parla di organizzazioni, bisogna assumere una visione olistica: l’organizzazione non è un semplice aggregato di persone, cosicché non esistono unità in senso stretto, bensì funzioni che agiscono organicamente, anche quando non sanno di farlo o lo fanno con noncuranza del funzionamento organico complessivo. La formazione quindi non si rivolge “semplicemente” a singoli lavoratori, non interviene su singole unità di singoli reparti. Essa viene definita a partire da un coinvolgimento organizzativo, per cui il singolo lavoratore in formazione è rappresentante dell’intera organizzazione (e comunque l’organizzazione deve restare un riferimento fondamentale dell’intervento) e della sua sensibilità al cambiamento. Per questo il lavoro in aula non dovrebbe essere scisso dalla fase esplorativa, e la fase di esplorazione del contesto non dovrebbe essere scissa dalla conoscenza delle singole aziende: questi livelli vanno rimarginati dentro l’azione di analisi e dentro le azioni di intervento. Allo stesso tempo l’intervento dovrebbe esitare in azioni di verifica degli apprendimenti, della trasferibilità sui processi di lavoro e dell’impatto sui risultati organizzativi (indicatori di performance e/o di cambiamento): verifiche articolate quindi certamente anche su indicatori individualistici, ma anche su indicatori organizzativi, di processo e di contesto;
La domanda di formazione e l’intervento formativo sono importanti momenti di discontinuità all’interno della vita organizzativa: la partecipazione al processo di svelamento e/o approfondimento della domanda di formazione, la identificazione condivisa della linea strategica di sviluppo mirata con la partecipazione all'intervento formativo, sono occasioni di sospensione delle abituali dinamiche organizzative, al fine di istituire un pensiero sull’organizzazione stessa, sul suo modo di concorrere nel contesto di appartenenza e d’azione, su possibilità di cambiamento, quindi su una visione che ha a che fare con il futuro e lo sviluppo. Più ancora del contenuto stesso dei corsi di cui fruiranno i dipendenti, è proprio in questa fase esplorativa che possono attivarsi le maggiori risorse: infatti, riteniamo fondamentale il sistema di attese e di investimenti che l’organizzazione attribuirà alla possibilità di partecipare a questi percorsi formativi, e quanto questi sia messi in concreto rapporto allo sviluppo. Ma soprattutto è fondamentale che si istituisca il senso di un evento terzo che interviene tra le dinamiche ordinarie e quotidiane “singolo lavoratore-organizzazione”. L’azione formativa sul singolo lavoratore, dotata di senso organizzativo, permetterà ad un tempo: un adeguato investimento organizzativo a processi ed aspettative di cambiamento; la possibilità di dare spendibilità alle competenze acquisite dal lavoratore, a suo e generale vantaggio. Quindi è evidente che, più che compiacere il management o accontentare gli individui, diventa necessario orientare la propria attenzione verso le “rappresentazioni sociali” e le “simbolizzazioni affettive”, ovvero quei prodotti mentali connaturati ed endemici di ogni contesto organizzativo (e del contesto delle imprese: settori, filieri, reti, territori, ecc), e che svolgono la funzione di costruire la realtà degli individui che partecipano a quel contesto stesso. La finalità è mettere a fuoco prospettive, orientamenti e modalità che permettano un adattamento più funzionale, soddisfacente ed efficace;
Nessuna lavoratore è un'isola. Nessuna organizzazione è un’isola: Coerentemente con la visione di Powell e Di Maggio, il riferimento all’organizzazione non viene più limitato al confine di singole aziende, ma considera e coinvolge al suo interno tutti i rapporti intessuti entro processi d’azione tra le varie aziende. Un’unità fondamentale d’analisi diviene allora il campo organizzativo: esso è formato da una moltitudine di attori che in modo più o meno diretto e consapevole concorrono a un processo di cambiamento, una galassia vasta ed eterogenea, dai confini fluidi e indistinti ma con fitte e stabili comunicazioni interne, attraverso cui emergono conformazioni identificative. L’organizzazione diviene così un nucleo dal quale irradiano rapporti che, come apparati tentacolari, nutrono e influenzano l’organizzazione stessa: tale spazio di influenze è definito appunto campo organizzativo. Avviene che in tale campo organizzativo i bisogni, le tendenze, le prospettive strategiche di sviluppo delle aziende vengano ad omogeneizzarsi (concetto di isomorfismo). Tipicamente, quindi, nello stesso campo si condensano esigenze formativi comuni per le aziende: settori e territori si caratterizzano dunque per condividere realtà, problemi, prospettive ed esigenze, e questo rappresenta un livello di sfondo, da cui è necessario non prescindere, perché predispone appunto la possibilità comprensiva dei caratteri più identificativi dentro categorie di appartenenza di base delle aziende considerate. L’influenza di determinazione data dal contesto di appartenenza è solitamente più intensa per le PMI, sicché queste rispondono maggiormente ai caratteri e agli andamenti del settore e del territorio cui appartengono. E’ fondamentale comprendere le culture e gli orientamenti del settore, dei territori, degli stakeholder, poiché sono questi che compongono l’ambiente in cui l’azienda vive e si adatta, nonché i riflessi identitari con cui si misura: sono quindi ad un tempo fonti di conoscenza, e mete di intervento.
In sintesi, quello a cui mira l’analisi della domanda di formazione è la costruzione di una committenza, ovvero “quali azioni / per quali funzioni / per quali obiettivi”. Evidentemente, trovandosi in rapporto ad una domanda di formazione, ci si sta sempre confrontando con una richiesta che dichiara, o recupera dalla sottotraccia, un evento critico organizzativo: per questo è importante agire affinché si riesca a sollecitare una collaborazione al cambiamento da parte dei beneficiari, facilitando in loro una lettura dei fenomeni che influenzano la loro vita organizzativa, ampliandone la coscienza della loro natura e determinazione, quindi convenendo insieme sulle prospettive d’azione e gli ambiti in cui calare l’intervento, considerando che l’oggetto di intervento può essere "solo" il capitale umano, poiché si utilizza lo strumento “formazione”.
Come si può apprezzare, la analisi della domanda di formazione è una fase essenziale, che permette di non impoverire l'intervento in una mera “esecuzione delle richieste” (svolgendo ciecamente l’analisi dei gap, ad esempio), ma arricchirlo attraverso lo sviluppo della cultura organizzativa, della cultura di lavoro e della partecipazione alle culture di sistema, così come ampliando i gradi di comprensione circa il senso e i significati attribuiti dall’organizzazione all’esperienza di partecipazione a strategie fondate sul capitale umano, sulle abilità, sulle competenze, sulle esperienze e sulle qualità delle relazioni e dei processi di lavoro, quali aspetti essenziali del patrimonio dell'impresa.