Projeto: Gestão de Conflitos

Introdução - O que são conflitos? O QUE SÃO CONFLITOS? DEFINIÇÃO E CONTEXTO O que são os conflitos: Por certo, todos nós já enfrentamos várias espécies de conflitos. Quando o despertador toca, de manhã, é o habitual dilema “Ah! É tão bom estar na cama… que chatice, mas tenho de me levantar senão chego tarde ao trabalho…” Outro, muito trivial, é a situação em que aquele senhor se mete à nossa frente no cruzamento e não nos deixa entrar… sabem do que falo, certamente… Conflito…Vejamos o que significa: Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, diria que é uma situação em que dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade. Imaginem que duas pessoas querem o mesmo lugar no parque de estacionamento. Neste caso o recurso é o lugar, que por ser só um e as pessoas que o querem serem duas, diz-se que é escasso. Pelo fato de as duas quererem a mesma coisa e ambas pensarem que têm direito a ela desenvolvem uma atitude de hostilidade uma em relação à outra. Eis que surge o conflito. Ambas saem do carro e… imaginem vocês o resto. O falar em escassez de recursos deve-se exatamente ao fato de a situação não poder satisfazer a realização de todos os objetivos. Por esse fato as pessoas envolvidas desenvolvem uma atitude negativa em relação umas às outras, ou situações de tensão interna quando o conflito só envolve a própria pessoa. A primeira situação apresentada, a do despertador que toca de manhã, é um exemplo de uma situação que pode gerar um conflito interno.

A situação conflitual é subjetiva. Com isto quer se dizer que, embora possam existir causas objetivas que, por si só, justifiquem o conflito, ele só surge se essas causas forem “sentidas” como tal pelos sujeitos. O João Campos, empregado no departamento de contabilidade de uma empresa de construção civil, é fraco no desempenho da sua função – ou é muito lento ou comete muitos erros. O seu chefe, o Santos, é uma pessoa que não gosta de confrontação direta, optando por corrigir-lhe o trabalho quando está mal feito ou completá-lo, quando incompleto. Em suma, está a intrometer-se diretamente no trabalho do João Campos. Será que esta situação pode originar conflito? Depende. Se o João Campos não gostar do que faz e não tiver nenhum empenho em melhorar a situação, provavelmente até agradece ao chefe o fato de ele agir dessa maneira. Se, por outro lado, for um trabalhador empenhado e estiver com problemas de adaptação e até gostar da função, provavelmente entrará em choque com o chefe, uma vez que poderá achar que ele se está a se intrometer nas suas funções e que, ao invés de lhe corrigir ou completar o trabalho, devia era ajudá-lo a melhorar. Neste exemplo, a causa objetiva é uma intromissão na tarefa de outrem. Mas, como vimos, isso, por si só, pode não originar qualquer tipo de conflito. Porquê? Simplesmente porque o sujeito pode não valorizar a tarefa como algo que ele considera um direito seu, como pertencente à sua esfera individual. A ESFERA INDIVIDUAL Para a análise da situação conflitual, é importante referir o conceito de esfera individual. Nós somos mais do que o nosso corpo. Uma série de elementos da nossa vida são tão nossos como a nossa cabeça ou pernas. Assim, temos os bens materiais (a casa, o carro, o dinheiro, etc) em relação aos quais só com o nosso consentimento alguém poderá dispor deles. Temos outro tipo de valores, esses imateriais, mas que são tão ou mais importantes do que os materiais. Refiro-me aosnossos projetos de futuro, às nossas esperanças, aos nossos valores, à nossa família, aos nossos amigos, à nossa auto-estima, às nossas crenças, às nossas expectativas, enfim, toda uma panóplia de relações conosco e com os outros que para nós são significativas. Existe, subjetivamente, causa de conflito sempre que haja interferência na nossa esfera individual sem a nossa concordância. A situação torna-se complicada porque a nossa esfera individual interage com a de muitas outras pessoas. Se para algumas situações de potencial conflito existem normas ( leis, costumes, etc.) para as resolver, para outras, por certo, não as há. A situação ficará, neste último caso, entregue ao discernimento das partes, o que infelizmente, nem sempre é suficiente para transformar o conflito em problema. Mas qual a diferança, então, entre conflito e problema? Numa situação conflitiva, existe uma atitude negativa ou mesmo de hostilidade declarada entre as partes, motivada por uma divergência em relação a algo que é significativo para os envolvidos. As partes veêm-se uma à outra como oponentes, estando cada uma delas interessada unicamente em sair “vencedora” da situação, o que só é possível (na opinião das partes) se a outra sair perdedora. Um problema é uma situação, aparente ou realmente difícil de resolver, onde não existem adversários mas antes pessoas interessadas em chegar a uma solução. O critério de validação da solução é a concordância das pessoas envolvidas na sua análise. Em resumo, as duas principais diferanças residem no seguinte: 1. Num conflito existem partes em confronto. Num problema existe um grupo de pessoas a trabalhar em conjunto; 2. Num conflito desenvolve-se uma atitude hostil. Num problema desenvolve-se uma atitude de aproximação

O que é Gestão de Conflitos? Sabemos que cada ser humano tem uma história, uma experiência de vida, uma personalidade e interesses/objetivos próprios. A diferença produzida na peculiaridade de cada um é que gera os conflitos, já que os objetivos podem ser conflitantes. Assim, podemos dizer que os conflitos são inevitáveis. Caracterizando-se como uma divergência, uma dissonância ou um antagonismo, o conflito é o oposto da cooperação. A interferência de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de duas maneiras: • Ativa: por meio da ação para provocar obstáculos/impedimentos; • Passiva: mediante determinada omissão. Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos: • Interno: é o “conflito com nós mesmos”, ou seja, trata-se de um conflito psicológico ou intra-individual (de caráter íntimo), que envolve sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Nesse conflito, está presente um colapso dos mecanismos decisórios, o que dificulta a escolha de uma alternativa. São os chamados trade-offs (impasses). Exemplo: trabalhar em hora-extra no recesso e fazer poupança ou viajar com toda a família para a praia, mas não fazer a poupança. • Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de pessoas. Chamado também de conflito social. Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os salários e o diretor de finanças deseja congelar os salários.

Admitindo a existência de conflitos, os gerentes (administradores) possuem certas metodologias para poder administrar um conflito. São as chamadas abordagens de gestão de conflitos. Vejamos. 1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser alterados, poderá haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem busca minimizar as diferenças identificando objetivos que possam ser compartilhados; 2. Abordagem de Processo: redução de conflitos por meio da modificação do processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem pode ser utilizada pela desativação ou desescalonização do conflito (uma parte reage cooperativamente), pela reunião de confrontação (ponto de desativação já ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma hostil) e pela colaboração (após as etapas acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas); e 3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Intervenção ocorre na estrutura da situação e no episódio do conflito. Vejamos agora os estilos de gestão de conflitos: 1. Competitivo ou Forçar: reflete a assertividade para a imposição de um interesse. Utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta por meio de ações impopulares ou importantes. O negócio é ganhar; 2. Evitação ou retirada estratégica: estilo não assertivo (negativo). Apropriado quando o assunto é trivial, quando não existe nenhuma chance de ganho, quando é necessário demorar para se obter informação ou quando o desentendimento for oneroso. O negócio é se manter em copas (agir com cautela); 3. Compromisso ou Negociação (Barganha): moderada porção de assertividade e cooperação. Os objetivos de ambos os lados são importantes, há igualdade de poderes sendo que ambos querem reduzir as diferenças ou as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura; 4. Acomodação ou “Panos Quentes” (Apaziguamento): alto grau de cooperação, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando a manutenção da harmonia é que importa. O negócio é ir levando; 5. Colaboração ou confronto: alto grau de assertividade e cooperação. Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses são importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma solução mais ampla e quando requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução. Funcionais x Disfuncionais Conflitos disfuncionais são de cunho comportamental, muitas vezes ligado a antipatias, não aceitações, inflexibilidade, etc. Já os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo atenção para que a reflexão seja promovida. Visões de Robbins Esse autor conceitua três visões que lidam com os conflitos. Vejamos: • Visão Tradicional: conforme essa visão, todo conflito é ruim, devendo ser evitado. Trata-se de uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre os colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados; • Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, não necessariamente sendo prejudicial. • Visão Interacionista: além de poder ser positivo, o conflito é necessário para o que haja um desempenho eficaz. Assim, há um encorajamento à manutenção de um nível de mínimo de conflito suficiente para viabilizar a existência do grupo.

Cultura Organizacional: Conceitos Cultura Organizacional Conceito A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculos XVIII e XIX, graças à consolidação da antropologia enquanto campo do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura passou, em linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças, rituais e valores existentes em diferentes sociedades.

Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a dia. Foi somente nos anos 80, porém, que os administradores e psicólogos organizacionais perceberam que a aplicação dos estudos da cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos às empresas e às pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo que agora estamos estudando: a cultura organizacional. Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura organizacional? Na verdade, não existe um conceito único correto. Há centenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente. Mas não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais ideias da cultura. Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos membros de uma organização. É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidas por todos. Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica de cada organização, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros da organização sobre a sua relação com a empresa e desta com o ambiente. Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a organização.

Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura é duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos. Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e não devemos perder nosso tempo tentando decorar algum, pois o examinador pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente. Mas não é tão difícil. Vamos ver alguns exemplos de prova antes de passarmos ao próximo assunto? Item 7. (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional é considerada como uma programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. Item certo. Fácil, né? Acabamos de ver que a cultura são visões compartilhadas dentro de uma organização. Por ser compartilhada, o item chamou a cultura de programação coletiva da mente. Outro ponto relevante do item é a questão da distinção. Conforme vimos, cada organização possui sua própria cultura, ou seja, ela é uma das maneiras pelas quais os participantes de uma organização se distinguem dos participantes de outra. Vejamos mais um item: Item 8. (Cespe / Companhia Docas - PA 2006) Cultura organizacional pode ser definida como um sistema de significados que, compartilhados e mantidos pelos membros da organização, diferenciam a organização de outras organizações. Item certo. O que antes vimos como “programação coletiva de mentes” ou visões compartilhadas foi denominado, por este item de prova, de sistema de significados compartilhados. Além disso, veja que o item 1 falou em diferenciação dos membros, enquanto este item falou em diferenciação das organizações. As afirmativas são parecidas e verdadeiras. Este é um segredo bastante conhecido por quem se dá bem em concursos: elementos de itens de provas anteriores invariavelmente se repetem, às vezes com pequenas modificações, às vezes misturados com novos elementos. A verdade é que um dos requisitos para a aprovação em qualquer concurso de alto nível é a resolução de muitos exercícios. Mais um item de prova antes de passarmos ao próximo conteúdo: Item 9. (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de significados compartilhados e elaborados durante a história da organização pelos seus diferentes atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e valores que regem o comportamento. Item certo. A cultura pode, corretamente, ser entendida como um conjunto de crenças compartilhadas, ou significados compartilhados. Tais significados não brotam do nada: eles surgem historicamente, e têm diferentes atores como fonte. Muitas vezes, a cultura transcende ou vai além das normas, regras e valores, alcançando outros elementos, que veremos no tópico seguinte.

Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional A cultura, em uma empresa, conforme visto, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem a organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada organização nesse aspecto. O que se quer dizer é que, com todo um histórico de vivência e experiência de uma empresa, é praticamente impossível que duas organizações possuam culturas iguais, ou até mesmo parecidas. Vejamos abaixo as dimensões das culturas. Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser. Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderança. Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de valores. Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores traduzida em narrativas com folclores que tratam de façanhas obtidas pelos heróis, geralmente os fundadores da organização. Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões aceitáveis de comportamento. Rituais são cerimônias, homenagens aos heróis, premiações. Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um brasão, logotipo, marcas, vestuário, cores, leiautes, etc. Temos também 3 níveis de divisão da cultura: Artefatos: constituem o primeiro nível, sendo o mais superficial, visível e perceptível. Desconsiderando as empresas onde a cultura é familiar, os artefatos são tudo aquilo que conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização: produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias, etc. Valores compartilhados: o segundo nível pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os membros. É o famoso “aqui sempre fizemos dessa maneira”, tomando pela acepção não pejorativa do termo. Pressuposições básicas: o terceiro nível é mais íntimo, profundo e oculto. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos, ou seja, naquilo que os funcionários da empresa acreditam. Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras, que são mais rígidas com relação a mudanças. Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexíveis e inovadoras. Com relação ao poder, tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários. À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer. À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, à imagem que a organização reflete no ambiente. O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-chave para que possamos compreender as relações de poder nas organizações. Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de cultura organizacional. Em muitos conceitos, porém, aparecem as dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora, estas dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São reconhecidas amplamente como dimensões da cultura organizacional: Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros. Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organização, em termos de estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os problemas Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando os integrantes da empresa. Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de histórias da organização difundem o folclore da corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não comprovadas. Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os comportamentos e interações. Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vestuário). A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva. Vamos ver alguns itens de provas anteriores em que estas dimensões foram cobradas? Item 10. (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organização pode ser percebida mediante a observação de seus métodos de trabalho, suas histórias, seus símbolos, heróis e rituais corporativos. Item certo. Acabamos de ver que histórias, símbolos, heróis e rituais são dimensões da cultura, né? O item fala, ainda, em métodos de trabalho, que podem estar relacionados a diferentes aspectos da cultura, tais como normas, valores e tecnologias de gestão. Item 11. (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais, cerimônias e normas, os valores não podem ser considerados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses valores se modificam na medida em que a organização tem de responder a diferentes transformações no ambiente externo. Item errado. Este era fácil, pessoal. Não podemos, de jeito nenhum, errar um item deste tipo na prova, pois nossos concorrentes o irão acertar e já estarão dois pontos à nossa frente. Bom, vimos que rituais, cerimônias e normas fazem parte da cultura, mas o item é errado porque os valores também podem ser (e são) considerados elementos da cultura organizacional. Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão da cultura em três níveis. Prestem atenção a esta classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questão discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os seguintes: Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de vestuário, símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das empresas, por exemplo. Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros”. Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas”.

As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas adaptativas. As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a manutenção do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mínimo de segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis. “De um lado a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudança e a inovação constantes”. Vamos ver dois itens de prova que abordaram esta classificação? Item 12. (Cespe / SGA-AC 2007) A valorização do atendimento às necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional conservadora. Item errado. Culturas conservadoras são aquelas voltadas para a manutenção do atual estado das coisas, difíceis de serem mudadas. Nada a ver com a valorização do atendimento aos clientes. Item 13. (Cespe / SGA-AC 2007) A adoção de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de adaptação da organização. Item certo. Item interdisciplinar, no estilo que o Cespe gosta! Vejam que o tema central do item é a adaptação ou mudança das organizações, mas, para responder corretamente ao item, precisamos dominar o conceito de estruturas organizacionais (que, no edital do MPU, está dentro da disciplina “Administração Pública”) e o conceito de cultura organizacional, que estamos vendo aqui em Gestão de Pessoas. De fato, culturas organizacionais conservadoras são voltadas para a estabilidade, para a manutenção do atual estado das coisas, dificultando, assim, a transformação e adaptação da organização. Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais. Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas específicas de grupos menores, que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma organização pode ter traços culturais mais flexíveis e participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão público, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização”. Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional dominante. São grupos internos à organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura dominante. Estes pontos já foram cobrados assim em provas anteriores: Item 14. (Cespe / Sebrae 2008) Cada organização desenvolve sua própria cultura, produzindo sua identidade, não sendo possível surgirem subculturas, tendo em vista a força que toda cultura possui. Item errado. De fato, cada organização desenvolve sua própria cultura, e ela produz identidade dos membros que dela participam. Mesmo assim, e apesar da força da cultura organizacional, podem surgir subculturas, que são grupos que possuem valores específicos e diferentes dos gerais, mas que não estão em contradição com os valores hegemônicos Item 15. (Cespe / ANA 2006) Em uma organização podem coexistir subculturas com padrões próprios de valores consistentes com os valores, hegemônicos. Quando os valores de uma subcultura se desalinham com os valores da cultura dominante, formando uma cultura antagônica, essa subcultura passa a ser denominada contracultura. Item certo. Está de acordo com o que acabamos de estudar.

Clima Organizacional Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das organizações. Trata-se do clima organizacional. A palavra “clima” nos remete a algumas ideias do senso comum, não é verdade? Pensamos em clima frio ou quente, clima agradável ou desagradável. O clima é algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensação, e, como consequência, gera em nós algumas reações. O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho. Vocês certamente já ouviram a expressão “o clima aqui é pesado”. Em ambientes desse tipo as pessoas não se sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais carecem de confiança. O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do ambiente organizacional, está ligado à maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional. “O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, além da situação econômica”. Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos padrões de interação em grupos e nos comportamentos de afastamento (absenteísmo, rotatividade)”.

Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do TCU. No TCU, clima organizacional é considerado como a “percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização” Vejamos um item de prova: Item 16. (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional é a qualidade do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma organização. Item errado. Nada a ver com as definições que vimos. Clima está mais relacionado à percepção dos membros da organização a respeito do ambiente organizacional, e não do ambiente externo. Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de pessoas, reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança, relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira crescimento profissional), participação em programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas. Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima. A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes salários possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho. Item de prova: Item 17. (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorável pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de trabalho Item certo. O clima organizacional tem influencia no desempenho, e um clima favorável terá reflexos positivos no desempenho das equipes. Lembram do conceito de cultura, que acabamos de ver? Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são conceitos iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma medida de percepção avaliativa (a qualidade do clima é dada pela avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter mais descritivo (crenças, costumes e normas que regem a empresa). A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador de se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas”. Além disso, o clima é mais superficial, temporário, enquanto a cultura tem um horizonte temporal maior. Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima é fortemente influenciado pela cultura. “O clima organizacional, visto como resultado das emoções, certamente é muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do negócios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais”. É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto maior de fenômenos. Vejamos como o conceito de clima foi tratado neste item do Cespe: Item 18. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. Item certo. Como a questão destacou, o clima é uma percepção a respeito da organização, e essa percepção gera alguma atitude do funcionário. Essa reação normalmente reflete-se na sua satisfação ou não com o trabalho. Viram como essa questão relacionou o clima com a cultura? Clima Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte comparação: cultura é o filme completo da empresa, que passa desde o começo até os dias atuais; clima é a foto, é o momento da empresa. Não é tão simples “tirar essa foto” da empresa. Nem sempre os administradores conseguem perceber o clima organizacional, que é bastante contrário, difuso, incorpóreo. Trata-se de uma trama complexa de ações, reações e sentimentos não explicitados anteriormente. Para facilitar o entendimento do parágrafo acima, podemos dizer que o clima é como um perfume. Todos nós sentimos o cheiro, mas nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes. Dentro de cada organização, é preciso que os dirigentes determinem, sempre auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padrão ideal de clima organizacional, que gere satisfação de seus colaboradores. Devem ser considerados, nessa determinação: aspirações pessoais e profissionais, motivação, adequação de remuneração, horário e condições do trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc. Vejamos algumas definições do conceito estudado: • Flávio de Toledo e Benedito Milioni: “Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização”; • Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”; • George Litwin: “Clima organizacional é a qualidade do tempo dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento”. Podemos fazer uma separação dos conceitos em 2 partes: 1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida/experimentada pelos membros; 2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento dos mesmos. Uma vez influenciando o comportamento, o clima está intimamente ligado com o grau de motivação e satisfação dos membros da organização. O clima organizacional pode ser benéfico ou não para a empresa. Ele será favorável à medida que ele possibilita a satisfação de todos. Por outro lado o clima será desfavorável quando esse momento está frustrando as necessidades dos membros. Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.

(NORMAS E VALORES DO SISTEMA FORMAL)

(REITERPRETAÇÃO DAS NORMAS E VALORES PELO SISTEMA INFORMAL)

(HISTÓRIA DAS DISPUTAS INTERNAS E EXTERNA DAEMPRESA)

(PERFIL DAS PESSOAS ATRAÍDAS E SELECIONADAS))

(PROCESSOS DE TRABALHO)

(COMUNICAÇÃO INTERNA)

(PERCEPÇÃO DOS FATOS)

Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima de uma organização resulta da interação dos elementos da cultura. Vejamos alguns exemplos dessa interação: • Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima organizacional desumano; • As várias pressões de autoridades e normas criam tensões desagradáveis; • A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação e confiança. No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional é influenciado pelas condições econômicas da organização, pelo estilo de liderança adotado, pelas políticas e valores existentes, pela estrutura da organização, pelas características dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da organização (estágio de maturidade em que se encontra). Diante de tantas influências, é fato que o clima (a atmosfera) não pode ser desenvolvido ou criado pela empresa. O clima é algo que já existe, que está vivo e atuante no ambiente interno organizacional. Um ponto importante é que não existe um único clima organizacional dentro de uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano é de uma forma, cada um tem uma história de vida e uma personalidade própria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da empresa. Mas não só a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas ocorrendo concomitantemente em uma organização. Para quem já viveu o ambiente empresarial ou até mesmo de um órgão público deve ter percebido que também há grandes diferenças quando comparamos os departamentos internos. Podemos dizer que essas diferenças ocorrem pelo fato de que diferentes pessoas compõem as áreas. Cada departamento vai adquirindo determinada identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos. Além disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por exemplo, é, por natureza, mais pragmático, com pessoas mais sérias. Por outro lado, no departamento de marketing, há pessoas mais extrovertidas. Diante disso, uma situação corriqueira qualquer existente na empresa será percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo acontecimento pode resultar em percepções positivas e negativas ao mesmo tempo. É por isso que vários climas organizacionais convivem ao mesmo tempo em uma organização. Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, é fundamental que os administradores avaliem o clima da organização. A alta administração deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na empresa. Há mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas? Por mais que a resposta não seja boa, ela norteará ações internas. Pior do que contestações ruins é a gestão do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos problemas, esconde a cabeça para fugir da realidade. O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno é fundamental para dar rumos à empresa. Isso é tão importante que a ignorância dessas informações pode levar ao fechamento de uma organização. Diante da importância, efetuar uma pesquisa de clima organizacional envolvendo todos os funcionários é fundamental. Os dados coletados serão fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar ações de qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.

Gestão da cultura organizacional Outro ponto relacionado à cultura organizacional refere-se à sua dinâmica de transformação. Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na organização, conforme há transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados processos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que é esperado. Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organização? A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a consecução dos objetivos organizacionais. Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará resistências às transformações necessárias ”. Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética. Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”. Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”. A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenho organizacional. A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus elementos mais profundos, é um grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono, uma mudança na cultura organizacional pode ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organização “comprarem a ideia” de uma nova configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organização (dando ênfase a essas novas crenças e valores), e removendo os membros antigos conforme necessário. Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser utilizados para criar essa mudança: Mudar o comportamento dos membros da organização: os gerentes fazem uma avaliação e então uma tentativa de promover mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de se mudar crenças e valores é começando por mudanças nos comportamentos correlatos.

Justificar as mudanças comportamentais: convencer os membros da organização a analisarem suas crenças e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos. Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser feito por meio de mensagens culturais explícitas (proclamações, memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias, metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de uma sensação de propósito comum entre os membros da organização. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicações, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrária. Contratar e socializar novos integrantes que “se encaixem” na cultura desejada: embora seja muito pouco provável um “ajuste perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse momento, para garantir que os novos membros não terão diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo desejada e poderão ajudar na consolidação dessa nova cultura. Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivíduos que resistem continuamente à mudança cultural e aquilo que a organização procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade será inclusive voluntária, particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudança

Gestão do clima organizacional No tópico anterior, vimos o conceito, a composição e a importância do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa variável pode ser tratadas nas organizações, ou seja, como pode ser feita a gestão do clima organizacional. Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como consequência, deveremos ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando se assim, o ciclo de gestão do clima organizacional. Um item de prova sobre a pesquisa de clima: Item 19. (Cespe / Sebrae 2008) A única forma de se conhecer o clima organizacional de uma empresa é por meio da pesquisa quantitativa. Item errado. Tanto pesquisas quantitativas (como aquelas que se baseiam em questionários objetivos) como pesquisas qualitativas (tais como as que utilizam entrevistas e grupos focais) podem ser meios de a organização conhecer o clima. A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados. Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas para sanar as insatisfações levantadas. Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários. Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional: Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho); Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mudanças. Vejamos como isso já caiu em provas: Item 20. (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica, dimensão organizacional e dimensão formal. Item errado. Muitos alunos diriam que é a típica “pegadinha do Cespe”. O único erro é que a última dimensão é a dimensão informal. A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer mais facilmente, pois incluem fatores mais “administráveis” pela organização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já dependem de mudanças mais profundas e transformações mais difíceis. O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, tais como: Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos; Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores; Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de motivação. Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de comando da organização. Entre eles, destacamos uma revitalização do Planejamento Estratégico da organização, especialmente no que tange à Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas. Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima organizacional: • Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional • Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de pessoas • Alimenta o sistema de planejamento e gestão • Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários • Gera indicadores para diversas unidades • Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de recursos e planejamento de ações) • Aponta oportunidades de melhoria Que tal fazermos agora mais dois itens que tratam de clima organizacional para terminar de consolidar nossos conhecimentos sobre este assunto? Item 21. (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranças. Item certo. Podemos perceber que a autora Flávia Kahale já foi referência em provas do Cespe. Nessa questão a banca trouxe exatamente as ações advindas da pesquisa de clima que podem beneficiar a organização apontadas pela autora. Item 22. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor, embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e individuais também sejam relevantes. Item certo. Vimos que o clima é composto por vários elementos. Um deles é realmente a liderança (falemos a verdade, pessoal, um chefe ruim acaba com qualquer clima bom, é ou não é?). Além dos estilo de liderança, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparação com outras organizações, por exemplo), ocupacionais (relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de valorização) relevantes na composição do clima.

Análise de situações potencialmente conflitantes Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais os tipos de situações que nas organizações são suscetíveis de provocarem conflitos, quer entre duas ou mais pessoas (interpessoais) quer entre dois ou mais grupos (intergrupais). Basicamente, podemos citar as seguintes: 1- Interdependência de funções; 2- Indefinição das “regras do jogo”; 3- Interdependência de recursos; 4- Mudança 1. Interdependência de funções Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante provável que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos. É o caso do departamento de investigação e desenvolvimento que propõe um novo projeto sem ter previamente falado com a produção, no sentido de conhecer as dificuldades de implementação do mesmo. Este tipo de situação é tanto pior quanto: 1. Maior for o número de atividades num grupo que possam ser afetadas por outros e possam afetar outros, 2. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse relacionamento, 3. Menor for a semelhança de percepções no que respeita à missão da empresa. Como prevenir? Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A interdependência só deve existir quando for de todo impossível atingir os objetivos sem ela. Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais e a assistência técnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistência criavam má imagem da empresa, o que lhes dificultava as vendas. Uma vez que a assistência técnica dependia diretamente do diretor de logística (cuja função estava relacionada com a importação, armazenagem, distribuição e assistência técnica), criou-se um conflito entre ele e o seu colega da comercial. Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a depender do diretor comercial. 2- Indefinição das “regras do jogo” Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a indefinição das “regras do jogo”. Quando as situações são ambíguas, normalmente dão margem a interpretações em relação às quais as partes podem não estar de acordo. Na generalidade consideramos sempre que a nossa tarefa é mais exigente do que as dos nossos colegas, que os nossos problemas são maiores do que os deles, que quando eles não trabalham é porque são preguiçosos e quando isso acontece conosco é porque temos algum problema, etc. Tudo isto é verdade! Mas só para nós… Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a empurrar para os outros, caso não exista uma definição de responsabilidades. Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente, quando existem tarefas que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as fazer. Isto acontece muito em empresas em rápido crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se juntarmos a isto um líder pouco diretivo, temos o cenário ideal para a eclosão do conflito

Como resolver? Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser feitas frequentemente reuniões para se analisarem todas as situações que por ambiguidade foram mal resolvidas. Não interessa encontrar responsáveis, mas prevenir futuros acontecimentos semelhantes. O mal, neste tipo de situações, é que, por vezes, as pessoas continuam a culpar-se mutuamente, sem nada fazerem para evitar a ocorrência de futuras situações problemáticas. E quanto mais extremas ficam as posições, menor a probabilidade de se encontrarem boas soluções. 3- Interdependência de recursos Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para conflitos é a existência de interdependência de recursos. Em todas as situações em que exista escassez de recursos em relação ao desejado é, como já vimos pela própria definição de conflito, “meio caminho andado” para a sua existência. Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing afetar mais verbas para a publicidade da sua linha de produtos, em detrimento da do seu colega. Como resolver? Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto, deve evitar-se tanto quanto possível resoluções subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade oratória das partes. Todas as decisões devem ser baseadas, o mais possível, em fatos, preferencialmente quantificados, procurando definir e publicitar o que ponderou a decisão. Quanto maior o secretismo maior a tendência para a existência de um clima propício ao conflito. 4- Mudança Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva outras pessoas, ou seja envolvido por uma mudança que alguém queira fazer, podem surgir situações suscetíveis de provocarem conflito.

O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar como algo de desejável, em especial quando o desejo de mudar provém de alguém que não ele próprio. Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem necessidade de dominar os acontecimentos em que se vê envolvido. Saber predizer as consequências dos seus atos e métodos de trabalho é algo que transmite segurança. Quando se muda, muita dessa segurança pode ser abalada, já para não falar no esforço adicional que normalmente é exigido para que as pessoas se adaptem à nova realidade. Fatores que provocam maior resistência á mudança: 1- Incerteza quanto aos efeitos da mudança 2- Falta de “vontade” de perder privilégios adquiridos 3- Receio de que a mudança constitua uma crítica MUDANÇAS OCORRIDAS NAS PARTES QUANDO SE DESENHAM CONFLITOS Quando o conflito envolve dois grupos, para além do desenvolvimento da atitude hostil, verificam-se normalmente as seguintes alterações dentro de cada um dos grupos em confronto (Blake e Mouton, 1961): 1. O grupo aumenta a sua coesão, aumentando a lealdade dos membros ao grupo. Ex. São os fanatismos que surgem nas guerras, são as paixões por alturas das campanhas eleitorais… 2. O clima do grupo, que anteriormente poderia ser descontraído, torna-se mais formal, passando a tônica da sua atividade a ser posta na execução de tarefas que permitam ganhar o conflito e menos na satisfação psicológica dos seus membros. Ex: Há um ditado popular que diz que “Em tempo de guerra não se limpam espingardas”, ou seja, a tônica passa a ser posta no que é preciso fazer e não no que é que as pessoas gostam de fazer.

3. O tipo de liderança tende a ser mais autocrático. O grupo passa a ter maior disposição de tolerar um padrão de liderança mais autocrático. Em situações de conflito é necessário agir depressa e decididamente. O tempo e a coesão são essenciais no processo. Daí que este tipo de liderança, quando aceita, desperte menos divergências internas e possibilite uma mais rápida capacidade de resposta. 4. Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de organização interna. Com vista a uma maior capacidade de resposta, torna-se imperativo que as funções de cada membro estejam perfeitamente definidas, para que não existam hesitações na altura de agir.

PROCEDIMENTOS EM SITUAÇÕES DE MUDANÇA Criar uma visão comum entre todos os envolvidos sobre o que se pretende em termos de futuro Explicar, baseado em fatos, qual a situação atual e o motivo por que se torna necessário mudar Mostrar quais os motivos que tornam o estado futuro o mais desejável Ouvir a opinião das pessoas envolvidas Reconhecer o valor das pessoas envolvidas Decidir quais os indicadores a utilizar Institucionalizar os símbolos de mudança Conceber um sistema de formação Informar todos os que vão ser abrangidos pela mudança a quem devem consultar caso tenham dúvidas sobre o processo Implementar uma fase de transição.

Análise da situação conflitiva Sempre que alguém se encontrar envolvido numa situação de conflito, existem três variáveis que se deve analisar: • Natureza do conflito • Os fatores subjacentes • Estágio de evolução

NATUREZA DO CONFLITO São vários os motivos que podem dar origem a conflitos, como já vimos. Vamos, no entanto, tentar sistematizar os conflitos de acordo com a sua natureza. 1º Um conflito pode surgir devido à interpretação de fatos de forma diferente pelas partes. Conflitos desta natureza são muito frequantes no nosso dia-a-dia. É comum cometermos o erro de julgar que os outros entendem as nossas intenções, sem, no entanto, nos darmos sequer ao trabalho de as tentar explicar ou, sequer, levarmos em consideração se o nosso comportamento vai ao encontro do que os outros reconhecem como sendo do seu interesse. Sempre que o seu comportamento possa, de alguma forma, ser interpretado de forma incorreta, seja explícito na sua intenção. Se tiver dúvidas quanto às intenções dos outros pergunte-lhes diretamente qual o objetivo, para que assim não fique qualquer dúvida no ar. 2º Outra razão que pode estar na base de um conflito é a existência de desacordo em relação às causas que estão na origem de determinado fenômeno. Este pode ser o caso onde chefe e colaborador discordam sobre o que esteve na base do malogro comercial de determinado produto. Um pode alegar que foi por escolha deficiente dos meios de comunicação a utilizar para a publicidade e outro pode imputar a culpa à mensagem. 3º Existência de desacordo em relação a objetivos Parece-me pacífico aceitar que nem todas as pessoas têm os mesmos objetivos, sendo isto tão válido para a empresa como para as nossas vidas pessoais. Quando falamos de motivação, todo o nosso comportamento é vocacionado para a satisfação de necessidades. Muitas vezes, ao tentarmos atingir um objetivo que para nós é importante, esquecemo-nos de como ao atingi-lo podemos estar a frustrar alguém. 4º Pode haver acordo em relação a objetivos, mas desacordo em relação aos métodos a utilizar para atingir esses objetivos. Vejamos o exemplo de uma fábrica onde se pensou em implementar um projeto de qualidade total: embora o diretor de produção e o diretor de recursos humanos estivessem de acordo em relação ao projeto, não estavam de acordo em relação à forma de implementação. O diretor de recursos humanos punha a ênfase na formação em técnicas de análise e resolução de problemas, motivação e liderança. O diretor de produção punha como condição para o sucesso do projeto a remodelação do parque industrial. As tentativas de implementação de um plano de formação foram sistematicamente boicotadas pelo diretor fabril. Em contrapartida, em todas as reuniões de administração, encontrava a oposição do seu colega dos recursos humanos no que respeitava aos investimentos em maquinaria. A qualidade ficou pelo desejo… 5º Por último, temos os conflitos que envolvem os valores. O bem e o mal, o certo e o errado, o justo e o injusto. É o filho que acha que merece mais ajuda dos pais do que o irmão, uma vez que, no seu entender, sempre foi melhor filho e por isso se desentende com eles. São os dois colegas que discutem por causa da secretária nova que veio para a seção e que ambos acham que têm direito a ela. É o pai que discute com o filho pelo fato de este, em vez de se preparar para os exames, andar a sair com os amigos. Este é um tipo de conflito muito difícil de prevenir. Muitas vezes existem dogmas, verdades que para alguns não necessitam de evidência científica, que para outros nada significam. Outras vezes, a diferença entre o bem e o mal é tão subjetiva que é fácil para os intervenientes ajustá-la ao seu interesse.

FATORES SUBJACENTES 1. INFORMAÇÃO Uma das causas da existência de disputa pode ser a informação. Se duas ou mais pessoas não têm a mesma informação sobre determinado acontecimento, é natural que tenham visões diferentes sobre esse acontecimento. Sempre que a sua forma de interpretar algum acontecimento seja diferente da de outra pessoa, exponha as suas razões e crenças sobre o assunto e principalmente procure saber as dos outros. Tenha sempre presente que a verdade não é um conceito absoluto e, mesmo que fosse, nenhum simples mortal teria o seu monopólio. 2. PERCEPÇÃO Percepção tem a ver com a forma como cada um interpreta os acontecimentos que o rodeiam. Uma vez que a percepção é função quer da personalidade quer da motivação, é natural que duas pessoas distintas percepcionem o mesmo fenómeno de forma distinta. 3. STATUS Outro fator subjacente pode ser o status ou o papel que a pessoa tem no grupo. Essa posição pode forçar as pessoas a tomar posições que de outra forma não tomariam. Por exemplo, um diretor de um departamento numa faculdade pode tomar posição ao lado de um docente do seu departamento num conflito com alunos exatamente porque é isso que se espera dele – que dê cobertura aos seus colaboradores (embora possa até concordar com os alunos). 4. PERSONALIDADE Também a personalidade pode ser um fator subjacente ao conflito. Por certo todos conhecemos alguém que tem sempre a “mania” que sabe sempre tudo, está sempre certo, tem sempre a melhor ideia. Estes fatores, ligados a uma certa agressividade, podem gerar como que um cocktail molotov no domínio dos conflitos. Se por um lado e pelas razões que já vimos nem sempre é fácil evitar conflitos ou transformá-los em problemas, quando uma das partes (ou as duas) revela este perfil, o mais certo é a evolução para uma situação de elevada violência potencial ou mesmo real. Conflitos que tenham como causa subjacente este tipo de pessoas tornam-se extremamente difíceis de gerir, em especial quando essa “personalidade” é de status superior ao nosso - é o vulgo “chefe prepotente”.

EVOLUÇÃO DA SITUAÇÃO CONFLITIVA O processo de evolução da situação conflitiva é mais ou menos o seguinte: Existe um (ou mais) acontecimento(s) que colide(m) com a esfera individual de alguém. Conforme a gravidade e a frequência dessa intercepção, assim o conflito tem um período de latência maior ou menor. Por período de latência entende-se aquela fase em que a situação é sentida como alterada pelos intervenientes (ou por um deles), não havendo, no entanto, de parte a parte comportamentos que denotem, declaradamente, a tensão existente. É a fase em que a atitude hostil se vai formando, sem, no entanto, nenhuma das partes, declaradamente, abrir o conflito. 1. Digamos que é uma fase de tomada de consciência da situação que nos incomoda a que chamaremos incubação. Normalmente, quanto maior for o período em que as partes se sintam atingidas na sua esfera pessoal sem que se passe à fase seguinte, maior a intensidade das atitudes negativas e mais violento será o desafio. 2. Posteriormente à fase de incubação, as partes (ou uma delas), plenamente convencidas da sua razão, anunciam-no claramente. É a formalização da discordância. Chamaremos a esta fase a fase da consciencialização. Um dos problemas que pode agravar todo o processo e que em muito dificulta a resolução da situação é a ignorância de alguma(s) das partes em relação ao fato de a(s) outra(s) se sentir(em) invadida(s) na sua esfera individual. Isto acontece quando esta segunda fase não se concretiza, ou porque uma das partes é de estatuto inferior e isso inibe-a ou simplesmente não é assertiva. Neste caso, se a outra parte é pouco sensível às necessidades das outras pessoas, não tem a consciência do que está a fazer e muitas vezes é apanhada de surpresa quando o desafio é lançado. 3. Caso se passe pela segunda fase, a terceira será a discussão, normalmente em estilo agressivo, das razões que estão na origem do conflito. É a chamada fase da disputa. Esta é uma fase crucial para a resolução ou agravamento do conflito. Conforme a competência das partes em termos de relacionamento interpessoal e menor a sua necessidade de poder, mais facilmente se converte o conflito em problema. Caso a parte que se sente atingida não tenha informado a(s) outra(s) desse fato, nem sequer se chega a discutir nada. A tensão cresce dentro de quem se sente lesado, aumentando assim a atitude hostil em relação ao(s) sujeito(s) que lhe provoca(m) o mau estar. Em resumo, não houve passagem nem pela fase de consciencialização nem pela da disputa. Passa-se diretamente da primeira fase para a quarta. 4. Por último, chegamos à derradeira e mais destrutiva fase de evolução do conflito, a eclosão. Nesta fase as posições ficam radicalizadas, as percepções dos pontos de vista ficam distorcidas e há normalmente um deslocamento do objetivo do conflito. Passamos a encarar a situação como uma guerra aberta, onde vale tudo menos perder. Esta fase começa normalmente com o desafio. Uma das partes faz algo - agressão verbal, atitudinal ou mesmo física – que “abre” o conflito. Nesta última fase é quando o conflito se torna mais difícil de resolver. Isto porque além de existir um motivo que provoca desacordo e que esteve na base da disputa, já terão provavelmente sido ditas muitas coisas que provocaram ofensas morais às partes envolvidas, o que torna muito difícil o estabelecimento do diálogo. Certa manhã, depois de um jogo de tênis, viu-se quatro pessoas envolvidas numa discussão que já envolvia troca de agressões físicas.

Conforme vem-se a saber mais tarde, o que aconteceu foi mais ou menos o seguinte: Dois desses elementos chegaram ao clube para fazerem o seu jogo, que devia começar ao meio-dia. Ao dirigirem-se para o campo, verificaram que os outros dois intervenientes nesta contenda ainda estavam a jogar, não fazendo tenções de abandonar o campo antes de terminar a partida. E o tempo passava… Uma vez que já não era a primeira vez que isso acontecia, um dos jogadores que estava à espera advertiu os que estavam a jogar de que já passava da hora e que agradecia que eles abandonassem o campo. O comentário foi mal recebido e respondido em conformidade, tendo mesmo o acontecimento gerado alguns empurrões entre dois dos intervenientes. Pode-se imaginar o que se seguiu. Rapidamente a situação alastrou aos outros dois parceiros e, de repente, quatro adultos, provavelmente respeitáveis pais de família e quadros de empresa, “partiram para as vias de fato”, o que milagrosamente foi interrompido na altura em que um observador aparece, mas tendo as ameaças continuado. Vejamos a situação à luz das várias fases de evolução referidas: 1. Incubação. Os elementos que chegaram sentiram-se incomodados pelo fato do campo ainda estar ocupado à hora que eles deviam começar a jogar. 2. Consciencialização. É possível, porque já não era a primeira vez, que a maneira como chamaram a atenção dos jogadores que estavam em campo foi de forma um pouco agressiva e, logo, mal recebida. 3. A disputa não tardou. Das palavras agressivas passaram-se aos atos. Vejamos o seguinte: o campo entretanto já estava livre e, no entanto, nenhum dos pares estava a jogar. Porquê? 4. Foi a fase de eclosão. O objetivo do conflito deixou de ser jogar e passou a ser agredir o oponente. Nunca se deixe envolver demais num conflito. Nunca perca de vista quais os objectivos que pretenda atingir. Por certo não serão mostrar que é mais forte e destemido ou exercer vinganças, mas sim restituir a integridade da sua esfera individual, preferencialmente criando condições para que não volte a ser ameaçada. A melhor forma de praticar este autodomínio é guiar numa grande cidade sem nunca buzinar a ninguém e dar prioridade àqueles condutores que nos irritam, ao meterem-se na nossa frente, sem procurarmos disputar com eles o direito de passagem. Se conseguir passar por esse teste, então está a meio caminho de conseguir enfrentar, com calma, situações conflitivas.

Resultados da situação conflitiva Quando existe um conflito, só existem três tipos de solução possíveis: GANHO/PERDA PERDA/PERDA GANHO/GANHO Em relação aos dois primeiros tipos de solução, eles verificam-se, essencialmente, quando entre as partes surge o que Morton Deutsch (1973) designa por processo competitivo, caracterizado por: • Falta de comunicação ou comunicação falsa; • Sensibilidade para as diferenças e ameaças e redução da consciência das semelhanças; • Atitude desconfiada e hostil com tendência à exploração dos pontos fracos dos outros; • Acreditar que a resolução do conflito só pode resultar da imposição de uma solução de uma parte a outra. GANHO/PERDA + = Quando a solução de um conflito se enquadra neste tipo, há uma parte que atinge o objetivo pretendido, impedindo com isso a outra de o atingir. Situações em que se possa tolerar este tipo de resolução e em que os aspectos positivos superam os negativos são aquelas em que a urgência da resolução e/ou a qualidade da decisão assim o justifique e exista uma pessoa que ou é a mandatada ou está mais bem preparada que as restantes para assumir a decisão. Num navio em que ocorra uma emergência é de esperar que seja o comandante a resolver qualquer conflito que surja. Será a própria sobrevivência que irá legitimar esse tipo de atuação. O mais que pode acontecer é algumas pessoas comentarem a posteriori que poderiam ter resolvido o problema de outra maneira, não guardando, no entanto, qualquer tipo de rancor pelo fato de ter sido como foi. Quanto mais não seja, aquela solução evitou um desenlace mais trágico para todos. Outra situação em que aceitamos “relativamente bem” perdemos a razão no tocante a algum assunto em disputa é quando o conflito é resolvido a contendo da outra parte pela opinião de alguém que até consideramos como um expert no assunto cuja opinião respeitamos. Não quer dizer que gostemos, mas, seja como for, não foi a pessoa ou grupo rival que nos fez mudar de ideias, mas sim alguém que admiramos e cuja opinião respeitamos. É, no entanto, importante que a outra parte saiba ganhar. Comentários do estilo “Vê? Eu não te dizia que era assim” ou “Já estava na hora de saberes que eu sei mais destes assuntos do que tu” podem destruir completamente o resultado obtido. Mas, excluindo estas duas situações e considerando todas as suas condicionantes, alguém ganhar e outro perder produz, em regra, maus resultados. PERDA/PERDA + = Este tipo de solução acontece quando, ou as partes fazem cedências uma a outra e o acordo final não está coerente com nenhuma das posições iniciais ou quando alguém com mais poder do que nós intervém e põe fim à questão igualmente de uma forma que não interessa a nenhuma das partes. Esta última situação pode ser retratada com o exemplo anteriormente referido do conflito acerca da distribuição de uma mesa a uma seção. Se o chefe optasse por não aceitar a mesa, todas as pessoas ficariam a perder. Numa pequena empresa do ramo da informática deu-se uma situação que ilustra bem o resultado de um conflito com uma solução perda/perda. Essa empresa foi fundada por três sócios, com idêntica participação no capital social, embora só dois deles fossem realmente ativos na gestão da atividade corrente da empresa. Desses dois sócios, cada um tinha a sua especialidade: um ocupava-se da parte da produção e o outro da parte comercial e administrativa. No entanto, poucas semanas após o arranque da atividade da empresa, o sócio cuja especialidade era a informática (que passarei a chamar João) teve de se desligar temporariamente da empresa, passando o outro (que passarei a designar Francisco) a supervisionar a gestão geral da empresa. A atividade foi-se desenvolvendo, tendo o Francisco assegurado o crescimento previsto, bem como conquistado a lealdade de todos quantos trabalhavam na empresa. Após uns meses, João retomou ao seu cargo de responsável pela produção, tendo começado por introduzir alterações que não foram bem aceitas pelos seus colaboradores, habituados, então, a relacionarem-se com Francisco. Começou a existir um ambiente de tensão entre João e Francisco, dado o primeiro ter-se sentido ameaçado no seu poder. Embora a sua quota na empresa fosse idêntica e também fosse gerente, sentiu que o afastamento que tinha tido da empresa e a lealdade que os seus colaboradores tinham pelo seu sócio lhe tinham feito perder poder, o que passou desde então a nortear a generalidade da sua preocupação – recuperar o poder perdido.

Foi um momento muito crítico para a empresa, em que as discordâncias entre Francisco e João se tornaram do domínio público, provocando um ambiente de grande instabilidade na organização. Na maioria dos casos, os conflitos eram resolvidos com recurso ao terceiro sócio, que “desempatava” as divergências. Por várias vezes se tentou definir responsabilidades para assim evitar áreas de possível colisão, mas, dada a situação da empresa, em virtude da instabilidade que se vivia, estar a piorar de dia para dia, os conflitos acabavam sempre por surgir. Francisco, era dos dois sócios ativos o melhor preparado para assegurar a direção global da empresa, não só por já o ter feito com sucesso no passado como também por ser dos dois o que reunia maior apoio por parte dos colaboradores da empresa. Por várias vezes foi proposto a João que se afastasse da empresa até a situação estabilizar, o que sempre foi encarado como sendo uma derrota e uma perda total de poder e como tal sempre recusado. Francisco, saturado e arrasado pela situação conflitiva, apresentou a sua demissão de gerente, abandonando completamente a sua atividade na empresa. João, que não estava preparado para assumir a condução global do negócio, para mais na situação financeira deficitária em que a empresa se encontrava, mais não fez do que um comandante orgulhoso de um navio a afundar-se: foi ao fundo com a empresa. Este é um exemplo (infelizmente real) do que pode ser uma solução de perda/perda para uma situação conflitiva. Neste caso tanto João como Francisco perderam. Um perdeu o emprego e a possibilidade de lucros que uma empresa tão promissora parecia inicialmente devotada a gerar. O outro, acabou também por perder as mesmas duas coisas, com a agravante de ter de enfrentar uma situação de falência.

GANHO/GANHO Uma solução deste tipo só é possível quando o conflito se consegue, efetivamente, transformar em problema. Importa que as partes se convençam mutuamente a aceitar que ambas podem ter algo a ganhar se se empenharem verdadeiramente na resolução da situação. Conseguir chegar a resultados deste tipo passa por encarar o processo de forma cooperativa, que se resume no seguinte: • Comunicação aberta com troca de informação relevante; • Sensibilidade não só às diferenças como às semelhanças; • Atitude confiante e vontade de ser útil aos outros; • Complementaridade de esforços na resolução das tarefas. Quando esta solução acontece estamos verdadeiramente em presença de valor acrescentado, da aplicação da criatividade no benefício comum. É, sem dúvida, a inteligência utilizada ao serviço da razão. Como poderia ter sido aplicado este tipo de saída no caso anterior? Talvez se uma das partes se tivesse afastado da gerência numa altura em que existiam recursos para contratar alguém de fora para a substituir e se limitasse a ficar como sócio, arrecadando os lucros a que teria direito; talvez se se tivesse feito uma verdadeira distribuição de responsabilidades e a mesma tivesse sido respeitada; talvez se as partes se pusessem em acordo em valorizar a empresa para a poderem vender e ambas ganharem com isso…

Estratégias para a resolução de conflitos Uma vez que já conhece as consequências das três possíveis “saídas” para um conflito, vamos agora falar de que formas pode abordar os conflitos e dos resultados que se podem esperar de cada uma. Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em dois cenários distintos: 1. Sendo nós parte conflituante;

2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem estarmos directamente nele envolvidos. Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode acontecer:

O CAMINHO DA RECUSA A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito. Chamarei a este comportamento o caminho da recusa. A primeira fase da evolução do conflito, como já foi mencionado, é fase da incubação. É a fase em que as pessoas se sentem incomodadas pelas ações dos outros e começam a acumular tensão interior. É o que vulgarmente chamamos atitude de revolta. Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em inquietação. Se a situação prevalecer transformar-se-á em ansiedade, podendo evoluir para estados patológicos graves como a neurose, a obsessão ou mesmo o esgotamento. Isto é o que pode acontecer às pessoas que evidenciam comportamentos não assertivos, ou passivos. Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se pela violação permitida pelo próprio da sua esfera individual. Uma pessoa passiva falha na defesa do que acha que são os seus direitos, e quando o tenta fazer, fá-lo de uma forma tímida, receosa, quase pedindo desculpa. A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si própria, estando apenas interessada em agradar à(s) outra(s) pessoa(s) envolvida(s) na situação. Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de contribuir para tomar decisões que a envolvem a ela e, provavelmente, a outros. O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se sente usada, incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si. Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situação não é nada agradável. É preciso estar constantemente a interpretar o que o outro está a pensar ou a sentir, uma vez que ele não o revela.

Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus direitos é serem agressivas. Mais, muitas destas pessoas crêem firmemente que os outros é que têm obrigação de saber “até onde devem ir”. Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que nem todos têm a sua sensibilidade social!!

O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO Optando por esta via, após o período de incubação, o sujeito não faz tardar a comunicação da sua divergência à outra parte. Só que de uma forma agressiva, transformando as fases de disputa e de eclosão num verdadeiro “barril de pólvora”, de onde só podem ocorrer duas situações: ou o rompimento – as partes cortam definitivamente relações, com todos os custos que daí poderão advir – ou a dominação – onde uma das partes se sobrepõe à outra pela força, com todos os efeitos negativos daí decorrentes e que já foram por várias vezes referidos. Quem gera, normalmente, estas situações são as pessoas agressivas. Vejamos o que foi uma situação geradora de comportamentos agressivos entre um comercial e um financeiro, em que o primeiro teria recebido uma reclamação de um cliente em relação ao segundo: “Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar comigo e que me disse que você o estava pressionando, ameaçando-o de, inclusive cortar o crédito. Você julga que eu ando aqui a me esforçar para manter os clientes para você, com a sua falta de jeito, estragar tudo? Não vê que assim não só não resolve nada como me dificulta a vida? É isso que quer, é?” “Olhe”, respondeu o financeiro, “falta de jeito terá você, que não sabe escolher os clientes que interessam à empresa. Eu desempenho o papel para o qual me pagam o ordenado… Se não lhe agrada, paciência. Eu também não estou aqui para lhe agradar. Além disso não tenho de lhe dar qualquer tipo de satisfações. Se está descontente diga ao seu chefe e ele que resolva o assunto.” Como se pode verificar, não só não se resolveu absolutamente nada como se criou uma situação de conflito entre os dois, que, caso ninguém interviesse para tentar ajudar a resolver o assunto, comprometeria qualquer cooperação futura entre as partes. Este tipo de interação viola, nitidamente, a esfera individual dos outros. O objetivo é magoar os outros, que julgamos culpados de alguma situação que nos desagrada; é dominar o interlocutor, é forçar a outra pessoa a perder…Eu ganho, tu perdes! Apresentamos como principais motivos da agressividade, como padrão de comportamento, os seguintes: • As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa, • Considerá-lo como o ínico possível para lidar com a situação, • O “transbordar do copo”, • Deslocamento (mecanismo de defesa), • Más experiências passadas, • Processo de socialização.

O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas soluções aparecem. É no respeito, por nós e pelos outros, que encontramos a via equilibrada do sucesso. É utópico acreditar num mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam intercepções nas esferas individuais dos outros. Mas, como alguém disse no passado, a nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos outros. A forma de seguir esta via é possível através do comportamento assertivo. Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que implica mais do que simplesmente comunicar. Assertividade envolve a defesa do que consideramos ser a nossa esfera individual, de uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar abusivamente na esfera individual dos outros. Definimos o modelo como sendo: Isto é o que eu penso, isto é o que eu sinto, isto é como eu vejo as coisas e isto é o que eu considero que deve fazer-se, embora esteja aberto e interessado em entender a tua posição. Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um profundo respeito por nós próprios e pelos outros. Ao sermos assertivos, não ferimos a suscetibilidade de ninguém. Simplesmente comunicamos o que verdadeiramente pensamos e sentimos das situações em que estamos envolvidos, o que entendemos ser o objetivo a atingir e a maneira de o fazer, embora sempre abertos aos argumentos dos outros. Damos informação, não a escondemos nem ficamos à espera que alguém a conclua… comunicamos, não agredimos! Vejamos como poderia ter sido a conversa entre o comercial e o financeiro a propósito das exigências dos pagamentos: “É bastante constrangedor quando chego a um cliente e ele me diz que ainda agora desligou o telefone após ter falado com a contabilidade da empresa e que está bastante aborrecido porque o estão a pressionar para pagar e não compreendem que ele está a atravessar uma crise passageira. E mais, disse que pensa que a nossa empresa só quer saber dele quando precisa, mas para o ajudar em momentos difíceis nunca está disponível. Olhe, fiquei sem saber o que dizer ao homem.” “Eu compreendo o seu problema. É muito desagradável esses tipos de situações e acredite que não as origino por mal. Sabe, é que ainda a semana passada fui pressionado pelo fato de o prazo médio de recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe como são as coisas aqui…” disse o financeiro. “Ouça”, respondeu o comercial, “mas ao fazermos muitas destas arriscamo-nos a deixar de ter muito para cobrar. Eu compreendo o seu problema mas… olhe lá, e se combinássemos o seguinte: se você vir que o cliente está a ultrapassar o limite, diz-me e eu tento resolver o problema o mais rápido possível. Se não conseguir, por algum motivo, aí digo-lhe e você intervém. Aí não só você estará melhor informado sobre o que se passa como o cliente já estará a contar com essa insistência. Note, eu estou do seu lado. Para a empresa só há venda depois da cobrança. E além disso, como sabe, eu só recebo a comissão depois de se receber o dinheiro…” “Claro que sim… Nem estava a pôr isso em causa”, respondeu o financeiro. E continuou: “ A sua ideia parece-me boa… vamos experimentar a ver o que dá…Olhe, já agora, a propósito, analise a situação dos seguintes clientes…” Estas são as três formas de enfrentar conflitos, sendo nós parte conflitante. Vejamos agora a segunda situação, ou seja, estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem estarmos diretamente nele envolvidos. Nesta situação, podemos optar por uma das seguintes estratégias: REPRESSÃO DILUIÇÃO CONFRONTAÇÃO REPRESSÃO Utilizando esta estratégia, o leitor não permite que o conflito se manifeste ou simplesmente ignora-o. Ignorando-o, põe-se na posição simples de deixar as coisas correr, arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que daí podem advir para a produtividade ou ambiente social. Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências nefastas, existem pelo menos duas circunstâncias em que semelhante comportamento pode ser justificado, caso se trate de uma divergência sobre algo de pouca importância (diferença de opiniões sobre assuntos não relacionados com trabalho, cujo desenrolar dos acontecimentos se encarregue de resolver a questão, por exemplo).

Conta um diretor comercial: “Em determinada altura da minha vida profissional, tive dois colaboradores que se envolveram num conflito que tinha como desacordo a forma como determinada demonstração deveria ser feita a um cliente. Como considerei que fosse qual fosse a forma utilizada não punha em causa os negócios da empresa, abstive-me de intervir, deixando que eles resolvessem o assunto por si. Após experimentarem as duas formas, finalmente concordaram sobre qual a melhor, que acabou por ser um misto das duas… Outra situação em que se justifica ignorar o conflito é quando ele incide sobre assuntos que não são verdadeiramente o que está na base da disputa. Imagine dois grupos dentro da empresa que se batem por mais espaço para as suas respectivas seções, ou novo mobiliário de escritório. Pode acontecer que este conflito reflita uma disputa mais profunda que se situa ao nível do prestígio e do poder. Resolver o problema do espaço ou do mobiliáro simplesmente não resolve o assunto. DILUIÇÃO Utilizando este tipo de atuação, existem duas técnicas às quais pode fazer-se apelo: suavizar o conflito ou apelar para objetivos significativos para as partes conflituantes, os quais não se conseguem atingir sem a cooperação mútua. Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade as diferenças entre elas não são assim tão grandes, que sempre existem alguns pontos em comum. Pode também passar por tentar que as partes se sintam menos ofendidas com algo que tenha sido dito. Este tipo de atuação dificilmente produz resultados efetivos na resolução do conflito, simplesmente porque, agindo assim, não estaremos a lidar com a situação que na realidade está na origem do conflito. No entanto, por vezes é útil em alturas em que o conflito já se encontra na fase de eclosão (ou lá perto), para evitar uma escalada. Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre empregados antigos e empregados novos de uma empresa em torno de problemas como valores e filosofias de gestão. Suavizar pode fazer que as divergências não se alastrem a assuntos importantes que interfiram diretamente na produtividade da empresa. A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção das partes em objetivos que sejam significativos para ambos. Em vez de “atacar” o conflito real, tenta-se desviar a atenção dos grupos para objetivos de médio/longo prazo, comuns a ambos. De certa forma, é uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual, tendo em consideração a magnitude do que pode estar em risco no futuro. Este tipo de atuação, quer através de tentativas de suavização quer apelando para objetivos comuns, foi utilizada durante muito tempo pelo terceiro sócio da empresa de informática que atrás foi citado como exemplo. Uma vez que entre Francisco e João existia um conflito latente, o qual nunca foi resolvido, o terceiro sócio, frequentemente, tentava minimizar a importância de certos acontecimentos e apelava ao entendimento em nome da sobrevivência da empresa. Embora a situação não se resolvesse, certas coisas sempre se iam decidindo. Terá sido uma atuação correta? Os acontecimentos mostraram que não.

CONFRONTAÇÃO Esta é, na maioria dos casos, a única forma de enfrentarmos conflitos de maneira que possam produzir resultados úteis para a empresa. Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito entre si passa, antes de mais, pela identificação e o reconhecimento do verdadeiro conflito. Sem que se conheça exatamente o que está na base de uma disputa, não é possível resolvê-la.

Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim a sua ação deve ser conduzida. Caso esteja na fase da incubação, é aconselhável que se incite essa parte a manifestar o seu descontentamento o mais rapidamente possível, para se evitarem aqueles efeitos geradores de tensão e ódios que foram referidos atrás. Uma vez na fase de consciencialização, é necessário garantir que as partes estejam na posse do maior número possível de informação sobre o assunto em disputa, por forma a reduzir, ao máximo, os efeitos da informação incompleta. Caso seja sobre assuntos comportamentais é bom que a outra parte saiba exatamente qual o efeito e interpretação que isso está a ter para as pessoas envolvidas. Conforme referimos anteriormente, a fase seguinte é a disputa. No entanto, prefirimos chamar-lhe agora fase de resolução do problema. Isto porque, ao invés de ir disputar seja o que for, cada um de nós terá a responsabilidade de garantir que toda a análise do problema irá decorrer num ambiente assertivo, sem a mínima hipótese de progredir para a fase de eclosão. É a nossa capacidade de o conseguir que nos torna gestores de problemas. Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou, pior, na de eclosão, pode tornar-se necessário utilizar, primeiramente, uma ação de diluição do conflito para depois se poderem encetar as diligências acima mencionadas. Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. Uma vez dados os acontecimentos, jamais se poderão ignorar. Da mesma forma que, ignorando-os, eles não deixam de ter acontecido, também a agressão e os rancores não os eliminam, antes os aumentam. Se algo está mal, vamos pô-lo em “pratos limpos”! Abaixo os conflitos! Vivam as divergências!

O sistema de comunicação interpessoal a) A percepção humana no processo de comunicação Num primeiro significado, perceber é tomar contato com o mundo que nos rodeia. A palavra "percepção" provem do latim e significa, na sua forma original, colheita ou recolha. Assim, a percepção é estabelecer uma relação entre o sistema e o meio ambiente, isto é, uma relação que visa a integração entre um organismo vivo e o mundo, através de uma recolha de dados do meio ambiente relevantes para o momento. A percepção é um conceito que se aplica não apenas ao homem, mas a todos os organismos. Sendo definida como um processo de extrair informação, verifica-se que o mundo percebido não é igual ao mundo físico, nem em termos qualitativos nem em termos quantitativos. O mundo percebido não passa de uma interpretação do mundo físico, o que implica que não haja uma identidade completa entre o que nós percebemos e a realidade física. Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há para ouvir. A percepção dos objetos ou das pessoas não é um mero processo de ver o que existe. Os psicólogos e os fisiologistas acreditam que a percepção é sempre seletiva. Os seres humanos têm uma capacidade sensorial limitada - podemos ver somente uma fração daquilo que está presente, ouvir apenas uma faixa de sons limitada e sentir apenas modificações bastante grosseiras da forma ou da temperatura. Ainda são maiores as limitações que sofremos por efeito das necessidades psicológicas, expectativas e experiências. O mesmo objeto tem diferentes significados para diferentes pessoas. b) Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes: A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação, bem como os seus potenciais efeitos sobre os interlocutores: Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande certeza da nossa parte de que nós é que sabemos, de que nós é que somos o exemplo. Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não percebe nada do assunto!” ou, “Isso é desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca aconteceria!” Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado emocional da pessoa a quem é dirigida. Se por um lado pode ser muito positivo (em situações em que se tenha alcançado algo de bom e estejamos contentes), também pode dar-se o reverso da medalha (em situações onde predomine um estado de tristeza ou desespero). Este tipo de atitude pode também visar o conformismo. Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou, “Também já passei por isso e sofri como estás a sofrer.” Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de necessidades como a autonomia ou realização, embora possa ser útil a pessoas com elevada necessidade de segurança em situações em que se sintam “perdidas”. Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de decidir qual a melhor oferta. Vê bem todas as vantagens e desvantagens antes de te decidires.” Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros, pondo-lhes rótulos. Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou, “Compreendo… acha-se uma nulidade.” Investigação(Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do conhecimento, a recolha de informações, e deriva da nossa necessidade de curiosidade e de realização (querer saber mais).

Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente invadido na sua esfera individual. Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?” ou, “Tu estás mesmo aborrecido com as injustiças do teu chefe.” Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas compreensão a um nível profundo e sincero dos sentimentos dos outros sem fazer qualquer juízo de valor. É um tipo de comunicação que põe os nossos interlocutores inteiramente á vontade, não receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados. Simplesmente sabem-se compreendidos. Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é ?… Sentirmo-nos vítimas de injustiça é desmotivador…” ou, “É de fato duro quando sentimos que o nosso talento não produz os “frutos” que pensávamos. Deixa-nos mesmo desalentados.” ATITUDES COMUNICACIONAIS AVALIAÇÃO Juízo de valor Censura Controle do comportamento Atos passados Interlocutor K Maior tensão/agressividade K Menor Comunicação K Maior defesa ATITUDES COMUNICACIONAIS ORIENTAÇÃO Controle Dependência Modelo ação Interlocutor K Dependência K Imposição da autoridade K Resistência K Maior informação K Sensação manipulação ATITUDES COMUNICACIONAIS INTERPRETAÇÃO Análise (subjetiva) Centra-se no que pensamos Interlocutor K Agressão K Resistência à comunicação K Choque/conflito ATITUDES COMUNICACIONAIS APOIO Simpatia Afetividade Apoio moral Bom entendimento Interlocutor K Conformidade K Dependência psicológica K Maior afetividade K Menor análise problemas

Estilos Comportamentais Não existem duas pessoas que ajam exatamente do mesmo modo. Todos os indivíduos têm modos mais ou menos estáveis de comunicar. Mesmo que uma pessoa consiga comunicar de diferentes modos e saiba fazê-lo, ela escolhe sempre a maneira como ela mais gosta de comunicar com os outros. Por isso, podemos considerar que existem estilos de comunicação, que não são mais do que formas diferentes de abordar a situação interpessoal. 1. Todas as pessoas têm determinados estilos disponíveis para utilizar consoante as situações, mas há um que prevalece sempre. 2. O estilo é eficaz em função da situação onde se aplica. 3. É a utilização de um determinado estilo de forma indiscriminada, qualquer que seja a situação, que dá origem a problemas interpessoais

OS COMPORTAMENTOS INEFICAZES A agressividade É uma atitude que visa a defesa dos próprios direitos, sem respeito pelos direitos dos outros. O agressivo fala alto e gesticula muito, procurando a intimidação, interrompe, impedindo o outro de se exprimir, monopoliza a palavra, tende a dar imagens chocantes, por vezes, arvora um sorriso irónico ou manifesta de outras formas o seu desprezo pelos outros. O agressivo tende mais a ser temido do que respeitado, embora, por vezes, se faça rodear de um conjunto de admiradores que vem no ídolo aquele que toma atitudes de que eles não são capazes. A manipulação Embora esta atitude também se caracterize por uma defesa dos próprios direitos, em detrimento dos direitos dos outros, ela é, quer na sua essência, quer na sua manifestação, completamente diferente da agressividade. O manipulador mascara as suas intenções, assumindo, por vezes, comportamentos completamente maquiavélicos, em que a sedução pode ser usada como forma de captar a simpatia do outro, para mais facilmente conseguir os seus intentos. Age, muitas vezes, por intermédio de outra pessoa e nunca é verdadeiramente responsável por aquilo que possa acontecer. A manipulação é um jogo destrutivo e perigoso, em que quem perde nunca é o manipulador, pelo menos, no curto prazo; a médio prazo, após o seu jogo ser descoberto, chega-se, na maior parte das vezes, a uma desacreditação e a um receio das pessoas de voltarem a ser enganadas, não confiando mais no manipulador. A passividade Ao contrário das outras duas atitudes ineficazes, a passividade caracteriza-se por um não-respeito pelos próprios direitos, em que a energia pessoal é, muitas vezes, utilizada para alcançar os objetivos dos outros; são as “vítimas” por excelência, aqueles sobre quem pode sempre descarregar-se mais trabalho, ou maus modos, ou ambos. A passividade é uma atitude de fuga perante as pessoas ou os acontecimentos; em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo prefere submeter-se ou afastar-se, mesmo em seu prejuízo, para não ter de se expor. É a atitude negativa que mais faz sofrer, pois não supõe qualquer tipo de satisfação, nem a curto, nem a médio prazo.

O COMPORTAMENTO ASSERTIVO Este comportamento permite ao comunicador afirmar as opiniões, vontades e sentimentos próprios e simultaneamente, respeitar e promover as opiniões, vontades e sentimentos do interlocutor. O comportamento assertivo visa desenvolver simultaneamente a pro-atividade e afirmatividade de todos os comunicadores, sem subserviências nem desigualdades. O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de três fatores: transparência de linguagem, força exemplar de afirmação pessoal e resolução de conflitos através da negociação – A sua postura é ganhar/ganhar. As raízes ou pilares que suportam a capacidade de afirmação pessoal através da comunicação, são a auto-estima, a determinação e a consciência do direito à auto-afirmação. A corrente de assertividade recorre quer ao comportamentalismo quer ao humanismo psicológico. ESTILO AGRESSIVO COMPORTAMENTOS ¨ Dominar os outros ¨ Criticar excessiva e negativamente ¨ Valorizar-se à custa dos outros ¨ Ignorar/desvalorizar sistematicamente o que os outros dizem/fazem ¨ Sobrevalorizar as suas supostas capacidades LINGUAGEM CORPORAL ¨ Energia/ vitalidade ¨ Falar alto/gritar ¨ Interromper/provocar ruídos enquanto os outros falam ¨ Sorrir ironicamente ¨ Recorrer a imagens chocantes ¨ Olhar de revés o seu interlocutor ¨ Cruzar os braços ¨ Apontar o dedo LINGUAGEM VERBAL ¨ “Quero que você…” ¨ “Faça o que eu lhe digo!” ¨ “Toca a andar!”Sorrir ironicamente ¨ “Você é um caso perdido…” ¨ “Prefiro ser lobo a ser cordeiro!” ORIGENS ¨ Elevado grau de frustração no passado ¨ Medo latente/experiências negativas ¨ Desejo de vingança ESTILO PASSIVO COMPORTAMENTOS ¨ Sacrifica as suas necessidades em favor das dos outros:permite que abusem dele ¨ Sentimentos de insegurança/inferioridade:sente-se bloqueado quando lhe apresentam um problema ¨ Auto- estima extremamente reduzida ¨ Aceita todas as críticas, mesmo as injustas ¨ Transforma em negativo qualquer comentário positivo ¨ Receia decidir-se (autoconfiança negativa) ¨ Tende a fundir-se com o grupo por medo:concepção de adaptação LINGUAGEM CORPORAL ¨ Elevado/permanente estado de ansiedade/stress ¨ Roer as unhas ¨ Rir-se nervosamente ¨ Mexer frequentemente os músculos da face/membros ¨ Falar baixo/tom de lamúria LINGUAGEM VERBAL ¨ “Peço imensa desculpa por incomodá-lo…” ¨ “Mas… mas…” ¨ “Não sou o único a lamentar-se…” ¨ “É preciso saber fazer concessões…” ORIGENS ¨ Falsa representação da realidade: os outros são sempre melhores ¨ Educação severa/frustração ESTILO MANIPULADOR COMPORTAMENTOS ¨ Relação táctica com os outros ¨ Desvalorização dos outros através de frases humorísticas e que denotem inteligência e cultura ¨ Repetição das mensagens, alterando-as e manipulando-as ¨ Utilização da simulação como instrumento ¨ Exploração das tradições, convicções e escrúpulos dos outros ¨ Utilização do humor e de meias palavras ¨ Apresenta-se sempre cheio de boas intenções LINGUAGEM CORPORAL ¨ Toda a sua linguagem corporal é pensada e explorada em função das necessidades/desejos do receptor LINGUAGEM VERBAL ¨ “Falemos francamente” ¨ “Como pode recusar depois de tudo o que fiz por si?” ¨ “Confiemos um no outro.” ORIGENS ¨ Educação tradicional e manipuladora ¨ Acreditar que a ação indireta é sempre mais eficaz ESTILO ASSERTIVO COMPORTAMENTOS ¨ Considera os seus direitos e os direitos dos outros ¨ Encara positivamente os desafios ¨ Comportamento consistente ¨ Linhas de comunicação abertas ¨ Inspira confiança/segurança ¨ Negoceia na base de interesses mútuos ¨ Está à vontade na relação directa ¨ Estabelece relações fundadas na confiança e não na dominação/calculismo LINGUAGEM CORPORAL ¨ Postura direita mas descontraída ¨ Olhar firme/contacto dos olhos ¨ Sentido da compostura LINGUAGEM VERBAL ¨ “Qual é a sua opinião?” ¨ “E se nós…” ¨ “ Gostaria de …” ¨ “No seu entender, qual a melhor forma de …” TÉCNICA DA AUTO-AFIRMAÇÃO ¨ Descrever objetivamente ¨ Expressar o que pensa ¨ Especificar com propostas realistas ¨ Consequência, levando o outro a interessar-se

Bibliografia/Links Recomendados CARVALHAL, Eugênio et al. Negociação e administração de conflitos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. São Paulo: PubliFolha, 1999. MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2009. CALLIIÈRES, François de. Como negociar com príncipes: os princípios clássicos da diplomacia e da negociação. Rio de Janeiro: Campus: 2001. COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 16.ed. Rio de Janeiro: Record, 2004. MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em estratégia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. Fundamentos da Negociação. Porto Alegre: Bookman, 2002. URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. 3.ed.. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005. Schein, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. SP: Atlas, 2009. Rodrigues, J.N./Vieira,L./Costa, S.G. Gestão da Mudança. SP: Atlas, 2010. Wood Jr. Thomaz. Mudança organizacional. 5ªed. SP: Atlas, 2009. Pessoa, Carlos. Negociação aplicada: como utilizar as táticas e estratégias para transformar conflitos interpessoais em relacionamentos cooperativos. SP: Atlas, 2008 Fiorelli, J.M.R./Malhadas, M.J.O./Fiorelli, J.O. Mediação e solução de conflitos: teoria e prática. SP: Atlas, 2008. Robbins, S.; Judge, T. & Sobral, F. Fundamentos de Comportamento organizacional. 14ed. SP: Pearson, 2009 Wisinski, J. Como resolver conflitos nos trabalho. RJ: Campus, 1993. Shell, G.R. Negociar é preciso. SP: Negócio, 2001. WACHWICZ, MARIA CRISTINA.Conflito e negociação. IBPEX, 2012.