โลกได้เข้าสู่ยุคของการทำงานแบบ Hybrid Workplace ปีนี้เป็นปีที่สองแล้ว และการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ สำหรับเหล่าองค์กรที่ต้องปรับตัวให้สอดรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะในด้านของวิถีการทำงานแบบใหม่ที่เต็มไปด้วยตัวแปรที่หลากหลาย และซับซ้อนที่อาจทำให้ทั้งเหล่า HR และผู้บริหารต้องปวดหัวกันอย่างต่อเนื่อง และแม้ตัวแปรเหล่านี้จะเยอะมาก ๆ แต่โชคดีที่จากการเดินทางกว่าสองปีของเหล่าองค์กรทั้งหลายก็ไม่ได้สูญเปล่า เพราะวันนี้ในที่สุดเราสามารถสรุปได้ชัด ๆ สักทีว่า Hybrid Workplace นั้นในการทำงานแล้วมันมี Mindset อะไรที่ต้องเปลี่ยนบ้าง⁣⁣

⁣⁣

===============⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣

 1. วัฒนธรรมองค์กรเกิดได้แม้จะ Hybrid⁣⁣

⁣⁣

ตามปกติแล้วตั้งแต่วินาทีที่เราก้าวเข้าออฟฟิศเราก็เข้าสู่สังคมการทำงานเรียบร้อยแล้ว นั่นหมายถึงการทำงานร่วมกันสามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา และมีบรรยากาศของการทำงานร่วมกันเป็นพื้นฐาน แต่สำหรับ Hybrid Workplace ตัวแปรนี้หายไปโดยสิ้นเชิง⁣⁣

⁣⁣

และเมื่อเป็นเรื่องของวัฒนธรรมองค์กรนั้นแน่นอนว่ามันไม่ใช่เรื่องของคนคนเดียว แต่มันต้องเกิดขึ้นผ่านปฏิสัมพันธ์ของผู้คน แต่นั่นไม่ได้หมายความว่า Hybrid Workplace จะทำให้วัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นไม่ได้ เพราะองค์กรหลายแห่งเช่น Zoom ก็มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งได้แม้พวกเขาจะ Remote 100% ก็ตาม⁣⁣

⁣⁣

ดังนั้นใน Hybrid Workplace เราต้องปรับ mindset ของเราไม่ให้อยู่ในกรอบเดิม ๆ ที่ว่าต้องที่ออฟฟิศเท่านั้นวัฒนธรรมองค์กรถึงจะแข็งแรงได้ และเป็นหน้าที่สำคัญของผู้นำทีมในการหาทางสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างทีมงานไม่ว่าจะหน้างาน หรือออนไลน์ และวิธีหนึ่งที่ได้ผลดีมาก ๆ สำหรับการทำวัฒนธรรมองค์กรแบบ Hybrid คือการทำ Ritual ของทีมขึ้นมา โดยท่านสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับทีม Ritual ได้ที่ ⁣⁣ https://www.brightsidepeople.com/rituals/

⁣⁣

⁣⁣

 2. หมดเวลาของ One-Size-Fits-All ⁣⁣

⁣⁣

องค์กรมักจะคุ้นเคยกับการใช้มาตรการแบบ one-size-fit-all ด้วยความที่การยืดหยุ่นตามพนักงานแต่ละคนนั้นเป็นเรื่องยาก และอาจจะดูไม่คุ้มค่า แต่ไม่ใช่สำหรับยุคนี้ เพราะที่ผ่านมาเราได้ยินข่าวองค์กรอย่าง Apple ที่มีนโยบายให้พนักงานกลับเข้าออฟฟิศทุกคนกลายเป็นปัญหาใหญ่โตเมื่อพนักงานกว่าครึ่งได้ออกมาแสดงความไม่พอใจต่อนโยบายนี้ของ Apple ⁣⁣

⁣⁣

นั่นเป็นเพราะการทำงานที่บ้านได้เปลี่ยนความคิดที่ผู้คนมีต่อการทำงานไปตลอดกาล และมาตรการของ Apple จึงได้ทำให้พนักงานส่วนใหญ่รู้สึกไม่ได้รับการรับฟัง และถูกเพิกเฉยต่อความต้องการ และทำให้พนักงานของ Apple รวมตัวกันเพื่อวาง Roadmap เกี่ยวกับนโยบาย Hybrid Workplace ส่งกลับไปยังด้านบนเพื่อนำเสนอทิศทางใหม่ที่ลงตัวกับทุกฝ่าย และนี่เป็นตัวอย่างที่ดีของการที่วิธีการ one-size-fit-all แบบบนลงล่างไม่สามารถใช้ได้อีกต่อไป ⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣

 3. ถึงเน้นผลงานมากกว่าเวลาทำงาน⁣⁣

⁣⁣

การทำงานที่บ้านทำเราไม่สามารถมองเห็นได้ว่าใครยุ่งอะไรแค่ไหน และสำหรับผู้นำบางคนอาจจะเป็นเรื่องที่น่าหงุดหงิดไม่น้อยเมื่อเราไม่สามารถมี visibility ของลูกน้องเราได้ โดยเฉพาะสำหรับคนที่เชื่อว่าการใช้เวลาทำงานเยอะ ๆ นั้นหมายถึงความ productive และคนแบบนี้สมควรได้รับคำชื่นชม และการเลื่อนขั้น แต่ในความเป็นจริงการใช้เวลาทำงานเยอะ ๆ นั้นไม่ใช่เรื่องที่ productive เพราะพนักงานหลายคนอาศัยความเชื่อแบบนี้ในการพยายามทำตัวยุ่ง ๆ หรือที่เราเรียกกันว่า Busy Culture โดยที่ไม่ได้มีผลลัพ์จริง ๆ ที่จับต้องได้เกิดขึ้นมา⁣⁣

⁣⁣

ดังนั้น ถ้าผู้นำสามารถเปลี่ยน Mindset ของการอยากเห็นพนักงานทำตัวยุ่ง ๆ ได้และหันมามองที่ผลลัพท์ จะพบว่า Hybrid Workplace เป็นตัวช่วยที่ดีต่อการจัดการกับ Busy Culture นี้ เพราะเมื่อตัดปัจจัยด้านการมองเห็นออกไปเราจะสามารถมองเห็นผลลัพธ์จริง ๆ ที่พนักงานแต่ละคนสร้างให้ออกมาได้ โดยที่ไม่มี bias ว่าแต่คนละดูยุ่งแค่ไหนในเวลาทำงาน⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣

 4. เราไม่ต้องทำงานพร้อมกันตลอดเวลา⁣⁣

⁣⁣

หนึ่งในความผิดพลาดที่พบบ่อยในการเข้าสู่ Hybrid Workplace คือการที่เรามักจะเคยชินกับวิธีการเดิม ๆ ที่ว่าทุกอย่างต้องทำไปพร้อม ๆ กัน (Synchronous work) เช่น การประชุมเพื่อรีวิวงาน ประชุมเพื่อหาไอเดียออกความเห็นร่วมกัน ประชุมเพื่อตัดสินใจร่วมกัน และสุดท้ายก็ลงเอยด้วยอาการเมา Zoom ของพนักงาน รวมถึงการไม่มีเวลาทำงานที่เป็นตัวชิ้นงานจริง ๆ ⁣⁣

⁣⁣

และหนึ่งในคีย์สำคัญในการทำงานแบบ Hybrid คือการยอมรับว่าการทำงานของเราส่วนใหญ่นั้นจะเกิดขึ้นไม่พร้อมกัน (Asyn-chronous work) และให้ความยืดหยุ่นในการทำงาน เช่นการที่ให้พนักงานสามารถแชร์ไอเดียได้บน Jamboard หรือ Mural ภายในเวลาที่กำหนด โดยไม่ต้องใช้การประชุม และประชุมกันเฉพาะเมื่อมีเรื่องที่ต้องอาศัยบทสนทนาที่เข้มข้น และซับซ้อนเท่านั้น นอกจากนั้นให้อิสระกับพนักงานในการทำงานในจังหวะของตัวเองได้ และตัวช่วยสำคัญของการทำงานแบบ Asynchronous คือการที่เราควรเตรียมไฟล์ต่าง ๆ ให้พร้อมและทุกคนเข้าถึงได้ในเวลาที่ตัวเองพร้อมจะทำ เพื่อให้ไม่มีใครต้องมารบกวนใครเวลาที่ไม่ได้จำเป็นจริง ๆ⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣

 5. อย่าปล่อยให้ตารางประชุมกลายเป็นตารางงาน⁣⁣

⁣⁣

การทำงานที่บ้านที่ให้การประชุมกลายเป็นส่วนสำคัญของเวลางานไปมากกว่าเดิม Zoom กลายเป็นตัวหลักในการเซ็ตตารางทำงานของเรา หลายคนใช้ตารางนัดหมายเป็นหลัก และค่อยใช้เวลาว่างในการทำงานหลักของตัวเองจริง ๆ แต่นี่ไม่ใช่วิธีที่ดีเสมอไป โดยเฉพาะเมื่อมันทำให้เราต้องสลับหลาย ๆ โหมดไปมา เช่น ประชุมงานหนึ่งเสร็จแล้วก็ต้องมาใช้เวลาที่เหลือทำงานที่ไม่เกี่ยวข้องเลย นั่นทำให้การทำงานเราไม่สามารถที่จะโฟกัสกับตัวชิ้นงานใด ๆ หรือลงลึกกับงานได้จริง ๆ ส่งผลต่อทั้งการเรียนรู้ และคุณภาพของตัวชิ้นงาน⁣⁣

⁣⁣

วิธีที่เราสามารถปรับใช้ได้เลยคือในทุก ๆ สัปดาห์ให้ลงเวลาที่เราจะต้องใช้ในการทำงานลงไปด้วย ไม่ใช่แค่เวลาสำหรับ Meeting เช่นถ้าเราลงว่าวันจันทร์บ่ายเป็นเวลาสำหรับงานค้นหาข้อมูลตารางการประชุมก็ต้องเคารพช่วงเวลานั้นของเรา และวางแผนตารางนัดหมายใหม่เป็นช่วงอื่น เพราะอย่างที่เราน่าจะรู้กันดีว่า calendar หน้าที่ว่าง ๆ สุดท้ายแล้วเดี๋ยวมันก็เต็มถ้า และถ้าเราไม่วางแผนเวลาของตัวเองตามในแบบที่มันเหมาะกับเรา สุดท้ายแล้วก็จะมีคนกำหนดให้อยู่ดีในแบบที่ไม่ลงตัวกับเรา⁣⁣ 

รายงานจาก Microsoft Work Trend Report เปิดเผยว่า รูปแบบการทำงานที่เริ่มต้น 9 โมงเช้า เลิก 5 โมงเย็น (9-to-5) กำลังค่อย ๆ หายไป อาจจะด้วยการทำงานแบบ Remote work ที่มากขึ้น ซึ่งเป็นการเปิดโอกาสให้เรามี Flexible hours มากขึ้นด้วยเช่นกัน แต่ที่น่าสนใจไปมากกว่านั้น พนักงานเริ่มมีรูปแบบการทำงานที่มากกว่าแค่ Flexible hours แต่เป็นการที่พวกเขาสามารถจัดสรรเวลา และการทำงานของตัวเองได้เลย โดยที่ช่วงเวลาดังกล่าวอาจจะแตกต่างจากเพื่อนร่วมทีม แต่ยังสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยไม่ต้องรอเจอพร้อมกันทุกครั้งไป ซึ่งการทำงานในรูปแบบนี้เองกำลังกลายเป็นส่วนสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับองค์กรรุ่นใหม่ ในของยุค Digital economy รวมถึงความสามารถในการแข่งขันกับ Talent war และการจ้างงานที่กระจายตัวทั่วโลก⁣

⁣

การจะเปลี่ยนจากการทำงานแบบเดิมมีเวลาเข้า-ออกงานชัดเจน จะไปสู่การเป็นอิสระจาก 9-to-5 ได้ในแบบที่ไม่จำกัดเวลาและสถานที่ ให้ได้ผลและเป็นประโยชน์กับทั้งสองฝ่าย ทั้งพนักงานและองค์กรได้คงไม่ใช่เรื่องง่าย ซึ่งองค์กรที่ทำได้สำเร็จ เขามีปัจจัย และกลยุทธดังนี้ ⁣

⁣

=================⁣

⁣

⁣

❇️ 1. ให้เริ่มต้นที่ผู้นำ ⁣

⁣

ไม่ว่าคุณจะเริ่มปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานในระดับทีม หน่วยงาน หรือองค์กร คนกลุ่มแรกที่ต้องเริ่มจะเป็นใครไปไม่ได้ นอกจากผู้นำในระดับนั้นไม่ว่าจะเป็น หัวหน้าทีม หัวหน้าแผนก หรือผู้นำองค์กร สิ่งสำคัญของเรื่องนี้ เราไม่ได้ต้องการแค่ buy-in จากผู้นำเท่านั้น แต่เราต้องการ ให้ผู้นำเป็นเป็นผู้เริ่มและทำให้ทีมเห็นเป็นแบบอย่าง ⁣

Michael Montano, Head of engineer at Twitter เองให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ และมองหาว่าจะปรับรูปแบบการทำงานอย่างไรให้เข้ากับความต้องการของคนในยุคนี้ โดยเฉพาะ Talent รุ่นใหม่ ๆ ล้วนมองหาการทำงานที่พวกเขามีอิสระในการบริหารจัดการตัวเอง และที่สำคัญคือพวกเขาเลือกได้ ซึ่งแน่นอนว่าการริเริ่มนี้ Michael ไม่ใช่แค่พูด หรือสื่อสารไปยังทีมเท่านั้น แต่เริ่มที่ตัวเขาเองและเหล่าผู้นำทีม โดยทำให้ทีมเห็นเป็นแบบอย่าง อย่างจริงจังและสม่ำเสมอ ในทางกลับกัน หากไม่ได้รับความร่วมมือจากผู้นำ การจะปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานนั้น เรียกว่าแทบจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย⁣

⁣

⁣

❇️ 2. มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์⁣

⁣

การกำหนดเป้าหมายและผลลัพธ์ที่คาดหวังในงานได้ชัดเจน จะช่วยให้พนักงานสามารถโฟกัสไปที่เป้าหมายและผลลัพธ์ในงานที่คาดหวัง มากกว่าการมุ่งเน้นไปที่ความคิดว่าเขาจะต้องทำงานนี้ ที่ไหน เมื่อไร อย่างไร เป็นการเปลี่ยนจากเดิมที่ว่า “นี่คือกองงานที่ต้องเสร็จ” กลายมาเป็น “นี่คือผลลัพธ์ที่อยากเห็น” ซึ่งทำให้การทำงานของพนักงานกลายเป็น outcome-based มากขึ้น และมันช่วยให้พนักงานโฟกัสได้ชัดเจนมากขึ้นเช่นกัน ⁣

Michael Montano ยังกล่าวไว้อีกด้วยว่า หนึ่งในสิ่งสำคัญมาก ๆ ที่จะทำให้การทำงานรูปแบบนี้เกิดขึ้นได้ คือการที่เราจะสามารถทำให้องค์กรมีจุดมุ่งหมาย และเป้าหมายที่ชัดเจนได้อย่างไร เพื่อที่เราสามารถกระจายอำนาจไปยังพนักงานโดยไม่ต้องกลับมารออำนาจและการตัดสินใจที่หัวหน้าหรือผู้นำเพียงอย่างเดียว แต่ทุกคนรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่สำคัญ และทำงานบนพื้นฐานเป้าหมายและความสำคัญนั้นร่วมกัน โดยที่พนักงานสามารถโฟกัสไปกับการหาทางสร้างสรรค์ผลงานให้ได้ตามผลลัพธ์ที่คาดหวังได้เต็มที่มากกว่าต้องมารอการตัดสินใจหรือหาว่าอะไรคือสิ่งสำคัญอะไรทำได้ไม่ได้ในที่ประชุม⁣

⁣

⁣

❇️ 3. ชัดเจนกับขอบเขตและความคาดหวัง ⁣

⁣

ถึงแม้ว่าเราจะมุ่งเน้นการทำงานที่พนักงานแต่ละคนสามารถบริหารจัดการเวลาได้เองโดยมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และเป้าหมายในงาน จะนำไปสู่ประสิทธิภาพการทำงานที่ดีเยี่ยมในยุคนี้ แต่ก็ไม่ใช่ทั้ง 100% ของการทำงานที่เป็นแบบนั้นได้ทั้งหมด องค์กรต้องชัดเจน ว่าอะไรคือสิ่งที่ยังต้องนัดหมายและเจอกัน ซึ่งลักษณะนี้ส่วนใหญ่จะเป็น การประชุมทีม Project kick-off เพื่อมอบหมายบทบาท ความรับผิดชอบ และกำหนดการของโครงการ รวมถึงการนัดหมายกับลูกค้า และอาจรวมถึงการเตรียมความพร้อมก่อนวันนัดหมาย นอกจากนี้ กิจกรรมสำคัญจำพวก one-on-one การโค้ช การให้ feedback รวมถึง onboarding พนักงานใหม่ ควรที่จะได้นัดหมายพบหน้ากัน เนื่องจากการทำงานแบบ Remote work ส่งผลต่อความรู้สึกห่าง รู้สึกเชื่อมโยงกับเพื่อนร่วมงานน้อยลง เพราะฉะนั้น พวกกิจกรรมพื้นฐานขององค์กร ที่สร้างความผูกพัน และความเป็นทีมควรที่จะยังคงอยู่และทำให้เกิดขึ้นร่วมกัน⁣

⁣

⁣

❇️ 4. ตั้งคำถามกับสิ่งที่เป็นอยู่ ⁣

⁣

วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่ไม่ว่าเราจะตั้งใจหรือไม่ มันก็จะเกิดขึ้นอยู่ดี และนั่นคือสิ่งที่คนในองค์กรทำมันอย่างเป็นธรรมชาติ โดยที่อาจจะไม่ทันตั้งคำถามกับสิ่งที่เป็นอยู่จริง ๆ ซึ่งสิ่งเหล่านั้นอาจรวมถึง การกำหนดช่วงเวลาทำงาน หัวข้อที่จำเป็นต้องมีในที่ประชุม ระยะเวลาที่ให้พนักงานพักกลางวัน ฯลฯ ซึ่งการมีอยู่ของสิ่งเหล่านี้ บางครั้งมาจากการมีสมมติฐานต่อพฤติกรรมพนักงานว่า ถ้าหากเราไม่ได้เห็นคุณกำลังทำงาน นั่นแปลว่าคุณไม่ได้ทำงาน ถ้าหากเราจะออกจากออฟฟิศตอนบ่าย3 นั่นแปลว่าอาจมีคนเดือดร้อนถ้าเขาต้องการบางอย่างจากเรา หรือ เขาใช้เวลาทำงานเยอะมาก ๆ นั่นแปลว่าเขาทำงานเสร็จไปหลายอย่างแล้วแน่ ๆ ฯลฯ ซึ่งสิ่งเหล่านี้เราอาจต้องลองตั้งคำถามกับมัน ว่าเป็นเช่นนั้นจริงหรือไม่ และจริง ๆ แล้วอะไรคือสิ่งที่จะส่งเสริมให้การทำงานในรูปแบบใหม่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ⁣

⁣

⁣

❇️ 5. ตกลงร่วมกันให้ชัดเจน⁣

⁣

การที่พนักงานสามารถออกแบบการทำงานและเลือกใช้ชีวิตของตัวเองได้โดยที่สามารถส่งมอบงานได้ตามเป้าหมาย แน่นอนว่าสำหรับแต่ละคนแล้วย่อมแตกต่างกัน และเป็นไปได้ในหลากหลายรูปแบบมาก ๆ สิ่งสำคัญคือการหาข้อสรุปร่วมกันให้ชัดในแต่ละเรื่อง เช่นการใช้เทคโนโลยีที่หลากหลาย และช่วงเวลาที่ปิดเครื่องมือเหล่านั้น, ช่วงเวลาที่สามารถติดต่อและตอบรับได้ หรือ การรับมือเมื่อมีเรื่องเร่งด่วนฉุกเฉิน รวมถึงการตกลงร่วมกันถึงวิธีการทำงานในรูปแบบใหม่ เช่น เราจะให้ความเคารพและไม่ตัดสินกันจากช่วงเวลาที่ตอบสนอง ซึ่งการให้ทุกคนยอมรับและร่วมรับผิดชอบกับข้อตกลงในการทำงานร่วมกันถือเป็นเรื่องที่มีความสำคัญมาก ๆ ซึ่งหากมีเพื่อนร่วมงานมาถามเราว่า “คุณทำอะไรอยู่ในช่วงบ่ายสาม พยายามจะติดต่อหาคุณอยู่” แทนที่จะตอบคำถาม ให้ตอบกลับไปว่า “มีอะไรที่ต้องการหรือเปล่า” เพื่อที่จะเปลี่ยนโฟกัสของบทสนทนานั้นให้ไปสู่เป้าหมายและผลลัพธ์ที่ต้องการ มากกว่าการมุ่งเน้นไปที่ เราทำงานอะไร อยู่ที่ไหน อย่างไร⁣

⁣

=================⁣

⁣

นี่คือกลยุทธสำคัญ ที่จะพาองค์กรให้สามารถปรับเปลี่ยนการทำงานจาก 9-to-5 ไปสู่รูปแบบการทำงานที่เป็นที่ต้องการมากขึ้นในอนาคตโดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ และสิ่งสำคัญที่ควบคู่กันไปกับปัจจัยสำคัญเหล่านี้คือ ต้องคำนึงถึงเสมอว่า ที่ไม่ใช่ one – and – done event ที่สร้างขึ้นและปรับใช้ได้ครั้งเดียวเสร็จสับ แต่ต้องการศัย “การทดลอง” เก็บ feedback กลับมา พิจารณาสิ่งที่เวิร์คและไม่เวิร์ค นำมาปรับปรุงพัฒนากระบวนการให้ตอบโจทย์ยิ่งขึ้น รวมถึงการเริ่มต้นด้วยการทดลอง ทำให้คนที่อาจไม่เห็นด้วยนัก หรือกังวลกับการเปลี่ยนแปลง ได้ลองสัมผัสประสบการณ์ด้วยตัวเอง ที่อาจค้นผลประโยชน์และข้อดีหลายอย่างทั้งในด้านส่วนตัวและการทำงานอย่างมืออาชีพ ⁣

⁣

⁣

A Cup of Culture⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

———–⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

วัฒนธรรมองค์กร⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

corporate culture⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

organizational culture⁣⁣ 

เรามีโอกาสได้อ่านบทความเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรที่ดีมามากมาย วันนี้ ทาง Happily.ai ของแบ่งปันเรื่องราวน่าเหลือเชื่อของวัฒนธรรมองค์กรที่เหมือนจะดี แต่กลับให้ผลตรงกันข้ามมากกว่า นั่นก็คือ Performance Culture⁣

⁣

จากงานศึกษาวิจัยจากหลากหลายองค์กร ไม่ว่าจะเป็น Forbes, Gallup ต่างก็มีผลสรุปออกมาในทางเดียวกันว่า วัฒนธรรมการทำงานที่เน้นประสิทธิภาพ หรือ Performance Culture นั้นมักจะส่งผลเสียในระยะยาว ก่อนหน้านี้เราอาจจะได้ยินได้ฟังข่าวคราวของการนำวัฒนธรรมการทำงานที่เน้นประสิทธิภาพเข้าไปใช้ในองค์กรใหญ่ระดับโลกหลายๆแห่ง แต่ไม่นานจากนั้น เราก็เริ่มจะได้ยินข่าวตามมา เกี่ยวกับความเป็นอยู่ของพนักงาน จากพนักงานที่ลาออกมา ซึ่งมักจะเป็นเรื่องไม่่ค่อยดีเท่าไหร่นัก ซึ่งเราได้ทำการศึกษาเพิ่มเติมว่าเพราะอะไร วัฒนธรรมองค์กรเช่นนี้ จึงกลายเป็นพิษกับพนักงานในองค์กรไปได้⁣

⁣

 พนักงานอยู่ในความกลัว ซึ่งจะส่งผลให้พนักงานมีความกังวลตลอดเวลาในการทำงาน กลัวความผิดพลาด เพราะทุกอย่างถูกผูกไปกับตัวเลขวัดผหมด ก่อให้เกิดวัมนธรรมแห่งการหลีกนี ซึ่งจะนำไปสู่การปฏิเสธการเผชิยหน้ากับปัญหาของพนักงาน⁣

⁣

 แรงกัดดันสูง จนทำให้เกิดการ Burnout เนื่องจากความรู้สึกที่เหนื่อยล้าจากการวัดผลตลอดเวลา ความตื่นกลัวต่อตัวเลข ยิ่งเมื่อตัวเลขเริ่มไม่เป็นไปตามที่ตั้งเป้าไว้ ก็จะยิ่งทำงานหนักเพิ่มขึ้น ในที่สุดก็อาจจะเข้าสู่ภาวะ Overwork ซึ่งจะนำไปสู่การหมดใจ หรืออยากลาออกไปเลย⁣

⁣

 ผูกทุกอย่างกับตัวเลขจนพนักงานอยู่แต่ใน Comfort Zone ปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงและสิ่งใหม่ๆ เพราะกลัวว่าจะประทบกับการทำงานแบบเดิมที่ทำให้ผลงานถึงเป้าหมาย ทำให้การ Transform ซึ่งเป็นความจำเป็นในยุคนี้ เกิดขึ้นได้ยากขึ้นไปอีก⁣

⁣

 ความเกรงกลัวก็กักขังจินตนาการ เมื่อความกลัวว่างานจะไม่ถึงเป้าหมายที่จะถูกประเมินเข้าครอบงำ พื้นที่ของความคิดสร้างสรรค์ ที่จะทดลองค้นหาวิธีการทำงานใหม่ๆที่ดีขึ้นมีประสิทธิภาพมากขึ้นก็หดหายไปด้วย และวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรม ก็ไม่เกิดเช่นกัน⁣

⁣

โดยทุกท่านสามารถอ่านบทความเต็มๆได้ที่ https://blog.happily.ai/.../disadvantages-of-the.../ และในส่วนของวิธีการแก้ไข เราขอนำเสนอ “Growth Culture” ที่จะเข้ามาช่วยแก้ปัญหาตรงนี้ได้นั่นเอง ⁣

⁣

=================⁣

⁣

ทาง Happily.ai จะมีเรื่องราว เคล็ดลับ เกร็ดความรู้ หรือข้อมูลดีๆ จากงานวิจัยที่มาจากองค์กรในไทยจริงๆ อะไรอีก โปรดติดตามได้ที่นี่เลยค่ะ ⁣

⁣ 

การติดตามลูกค้าถือว่ามีส่วนสำคัญในการปิดการขายโดยเฉพาะถ้าเป็นการขายงานเข้าองค์กร

เพราะส่วนใหญ่ลูกค้าต้องใช้เวลาในการตัดสินใจรวมถึงมีขั้นตอนภายในที่อาจจะไม่สามารถฟันธงได้ภายในการพูดคุยแค่ครั้งเดียว

เมื่อพูดถึงการติดตาม มีคำถามหนึ่งที่นักขายหลายคนมักจะสอบถามผมเข้ามา

คำถามที่ว่าดังกล่าวคือ “ต้องตามถี่แค่ไหน” และถ้านี่คือคำถามที่คุณสงสัยเช่นกัน เรามาฟังคำตอบกันครับ

1) ไม่มีคำตอบตายตัว

2) ขึ้นอยู่กับความเร่งด่วน เช่นถ้าลูกค้าอยากได้ของด่วน การติดตามอาจต้องเป็นวันต่อวัน หรือชั่วโมงต่อชั่วโมงเลยทีเดียว

3) ขึ้นอยู่กับความสะดวกของลูกค้า แนะนำให้โยนหินถามทางดู เช่นถามว่าถ้าโทรติดตามอีกครั้งในต้นสัปดาห์หน้าลูกค้าสะดวกหรือไม่ ท่าทีของลูกค้าจะเป็นตัวกำหนดความเหมาะสมในการติดตาม

4) ดูจากสถิติที่ผ่านมา เช่นช่วงที่ผ่านมาเริ่มตามถี่พอสมควร อาทิตย์ที่จะถึงนี้อาจจะเพลาๆลงเล็กน้อย ไม่เช่นนั้นจะกลายเป็นความกดดันต่อลูกค้าไป

นอกเหนือจากเรื่องความถี่ในการติดตามแล้ว มีอีกเรื่องที่อยากจะเสริมเพื่อให้การติดตามของคุณสมบูรณ์ยิ่งขึ้น

เรื่องที่ว่าดังกล่าวคือ คุณควรมีการบันทึกผลการติดตามอย่างเป็นระบบ

ควรระบุอย่างชัดเจนว่ามีการติดตามไปกี่ครั้ง ตามเมื่อไหร่ คุยอะไรไว้บ้างในการตามแต่ละครั้ง

สุดท้ายการติตตามของคุณจะเป็นระเบียบแบบแผนและเพิ่มโอกาสในการปิดการขายได้อย่างแน่นอนครับ 

ในบทความนี้จะมาพูดถึงความกลัวบางข้อที่นักขายส่วนใหญ่มักจะมีความกลัวเหล่านี้เป็นพื้นฐานที่จะทำให้นักขายหลายคนไปต่อได้ไม่สุดแม้พวกเค้าจะมีทักษะมากเพียงไรก็ตาม

มาดูกันเลยครับว่าความกลัวที่ว่าคืออะไรบ้างและเราควรจะแก้ไขอย่างไร

1) การเข้าถึงผู้มีอำนาจตัดสินใจ

นักขายหลายคนไม่กล้าจะที่จะเข้าหาผู้มีอำนาจตัดสินใจโดยเฉพาะผู้ที่มีตำแหน่งค่อนข้างสูง ทำให้การเสนอขายของพวกเค้านั้นไปต่อได้ไม่สุด

วิธีที่ช่วยได้คือ

• ให้คนตำแหน่งอื่นที่เคยคุยช่วยแนะนำไปให้เจอกับผู้มีอำนาจตัดสินใจดังกล่าว

• ส่งข้อมูลที่เป็น customized ไปให้ดูก่อน กล่าวคือเป็นข้อมูลที่จัดทำเพื่อผู้ตัดสินใจรายนั้นๆโดยเฉพาะ ไม่ใช่เป็นแค่ Company Profile มาตรฐานทั่วไป ยิ่งข้อมูลมีความเฉพาะเจาะจงเท่าไหร่ โอกาสที่คุณจะได้รับความสนใจก็มีมากขึ้นเท่านั้น

• กล้าๆเอ่ยปากขอตรงๆ บางครั้งคุณอาจจะแค่ปากหนักไม่กล้าขอก็เป็นได้

2) การปิดการขาย

นี่เป็นอีกสิ่งที่นักขายบางคนหน้าบางเกินไปและไม่กล้าที่จะปิดการขายต้องบอกก่อนว่าการปิดการขายไม่ได้หมายความว่าเราต้องตื๊อหรือง้อลูกค้าอย่างเดียว

วิธีแก้ไขคือ ให้บอกตัวเองว่าเราไม่ใช่เซลล์แมน แต่เราคือคนที่มาช่วยลูกค้าแก้ปัญหาอะไรบางอย่าง

ตราบใดที่คุณสามารถระบุได้ว่าถ้าลูกค้ามาใช้บริการของเราจะทำให้ช่วยแก้ปัญหาบางอย่างให้กับลูกค้าได้ อย่าไปกลัวที่จะโน้มน้าวให้ลูกค้าซื้อ

ลองดูนะครับว่านี่คือสิ่งที่คุณกำลังกลัวอยู่หรือไม่ และถ้าลองปรับดูก็อาจจะทำให้งานของคุณง่ายขึ้นก็เป็นได้ครับ 

ผู้ค้าปลีกส่วนใหญ่มักจะมองข้ามประโยชน์จากการใช้กลยุทธ์การตั้งราคาและโปรโมชัน ที่ความจริงแล้ว นอกจากลยุทธ์ทางธุรกิจอื่นๆ มันสามารถช่วยกระตุ้นยอดขายและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้เช่นกัน

เพียงแต่ มันจะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อเราใช้ ‘เป็น’ 

สถานการณ์ที่ผู้ค้าปลีกเผชิญอยู่บ่อยครั้งและยากจะรับมือก็คือ ต้องการที่จะกระตุ้นยอดขาย จึงลดราคาสินค้าลงเพื่อจัดโปรโมชัน ซึ่งภายหลังเชื่อว่าหลายๆ คนก็ได้ตระหนักว่าการตั้งโปรโมชันลดราคาไม่ได้เพิ่มรายได้หรือทำกำไรเลย ผลลัพธ์ที่ได้นั้นออกมาสวนทางกับเป้าหมายที่วางไว้ และสาเหตุนั้นก็เกิดจากความบกพร่องในการวางแผนกลยุทธ์นั่นเอง

แต่ไม่ต้องกังวลไป เราได้รวบรวมวิธีการตั้งราคาและการจัดโปรโมชันรูปแบบใหม่ ที่รับประกันได้ว่าสามารถเพิ่มรายได้และผลกำไรให้กับเหล่าผู้ค้าปลีกได้อย่างแน่นอน มาดูกันว่ามีแง่มุมใดที่เราต้องคำนึงถึงบ้าง

1) ความอ่อนไหวของราคาสินค้า

คะแนนความอ่อนไหวต่อราคานั้นจะถูกพิจารณาจากการที่ลูกค้ารับรู้ถึงราคาสินค้าและเป็นตัวกำหนดที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงราคา 

หากสินค้ามีคะแนนความไวต่อราคาสูง แสดงว่ามีโอกาสน้อยที่จะได้รับการยอมรับการขึ้นราคาจากลูกค้า แม้ว่าหลายบริษัทจะพิจารณาถึงความอ่อนไหวของราคาก็ตาม แต่คะแนนมักไม่ได้รวมปัจจัยที่เพียงพอต่อการตั้งราคา ดังนั้น ผลลัพธ์ที่คาดหวังจึงไม่น่าพอใจนัก 

คะแนนความอ่อนไหวต่อราคาที่ดีที่สุดคือการคำนวนโดยใช้ปัจจัยที่คำนึงถึงลูกค้าและคู่แข่ง เช่น ความยืดหยุ่นของราคาขึ้นอยู่กับรุ่นที่แตกต่างกันสำหรับสินค้าแต่ละประเภท และเนื่องจากพฤติกรรมของลูกค้า ความถี่ในการซื้อและการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงตอบสนองแตกต่างกันออกไปในแต่ละสินค้า เพราะฉะนั้นการจำแนก ระบุความอ่อนไหวด้านราคาสำหรับสินค้าอย่างละเอียดจะช่วยให้เราเข้าใจการตั้งราคาสินค้าแต่ละประเภทได้อย่างเหมาะสม โดยประเภทสินค้าที่ส่งผลต่อคะแนนความอ่อนไหวต่อราคาจะถูกแบ่งออกเป็น 3 ระดับด้วยกัน

– สินค้าที่มีความอ่อนไหวสูง : สินค้าเหล่านี้เป็นของใช้ในชีวิตประจำวัน ซึ่งลูกค้าส่วนใหญ่จะรู้ราคาสินค้าอยู่แล้ว ดังนั้น จึงทำให้พวกเขาสามารถเปรียบเทียบราคาจากร้านอื่นๆ ได้ เป็นผลให้ลูกค้ามีความอ่อนไหวต่อราคาเป็นพิเศษ โดยสินค้าเหล่านี้คิดเป็น 10 – 20 % ของยอดขายผู้ค้าปลีก การลงทุนในการคงราคาสินค้าให้ต่ำนั้นจะทำให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการและเลือกซื้อสินค้าจากร้านเรา

– สินค้าที่มีความอ่อนไหวปานกลาง : สินค้าเหล่านี้คือสินค้าที่มีความสำคัญต่อลูกค้ามากกว่าราคา ดังนั้น จึงไม่ต้องพยายามแข่งขันด้านราคาเท่ากับสินค้าระดับแรก อย่างไรก็ตาม ราคาสินค้าประเภทนี้ควรแข่งขันได้มากพอที่จะหลีกเลี่ยงผลกระทบเชิงลบต่อการยอมรับราคาของลูกค้า โดยการตั้งราคาสามารถอิงจากราคาสูงสุดและราคาต่ำสุดของคู่แข่ง หรืออิงจากราคาขายปลีกที่แนะนำ

– สินค้าที่มีความอ่อนไหวต่ำ : ลูกค้าไม่ได้ให้ความสำคัญกับสินค้าประเภทนี้มากนัก หรือเป็นสินค้าที่ไม่สามารถเปรียบเทียบได้ ข้อได้เปรียบของสินค้าประเภทนี้ จะเป็นโอกาสให้กับผู้ค้าปลีกทำกำไรเพื่อนำเงินส่วนนี้ไปลงทุนกับสินค้าที่มีความอ่อนไหวสูง ที่จำเป็นต้องขายในราคาต่ำ

2) ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากการทำโปรโมชั่น

คล้ายๆ กับการประเมินความอ่อนไหวของราคาสินค้า ผู้ค้าปลีกนั้นจำเป็นต้องสามารถประเมินว่าการตั้งโปรโมชันนั้นจะส่งผลต่อยอดขายหรือผลกำไรของสินค้าอย่างไร 

โดยจะวัดจาก Promotion Affinity Score คะแนนที่เอาไว้วัดผลลัพธ์จากโปรโมชันที่ได้ทำลงไป ซึ่งผลลัพธ์หลักๆ จะเป็นเรื่องของผลกำไรที่มากขึ้น แต่ก็ยังมีผลลัพธ์อื่นๆ ที่นำมาประเมินได้อีก 5 ปัจจัยด้วยกัน (1) ความเต็มใจของลูกค้าที่ซื้อสินค้าโดยไม่มีโปรโมชัน (2) จำนวนการซื้อที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากส่วนลด (3) ปริมาณการซื้อสินค้าที่ได้รับการโปรโมต  (4) ความแปรปรวนของปริมาณสินค้าในคลัง และ (5) การเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมการซื้อ เช่น การเข้าร้านค้าบ่อยขึ้นหรือการใช้ตะกร้าสินค้าที่ใหญ่ขึ้น ที่เป็นผลมาจากการทำโปรโมชัน

และเพื่อให้เป้าหมายเป็นไปตามที่เราวางไว้ ผู้ค้าปลีกจำเป็นจะต้องเข้าใจสองสิ่งนี้เช่นกัน คือ “Key Performance Indicator (KPI)” หรือดัชนีวัดความสำเร็จ และผลลัพธ์ของ KPI ที่แสดงถึง “Total Customer Effect” หรือผลกระทบจากลูกค้าทั้งหมด ซึ่งสิ่งนี้จะแสดงรายได้หรือกำไรจากการจัดโปรโมชันของเราว่าประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใด โดยพิจารณาจากยอดขายที่เพิ่มขึ้น 

3) ความสัมพันธ์กันระหว่างการตั้งราคาและการเลือกใช้โปรโมชัน

เพื่อให้เกิดการตั้งราคาและการจัดโปรโมชันที่เหมาะสมที่สุด ผู้ค้าปลีกจำเป็นต้องคำนึงถึงสองปัจจัยต่อไปนี้และใช้มันควบคู่ไปด้วยกัน คือปัจจัยทางด้าน ‘ความอ่อนไหวต่อราคาสูง/ต่ำ (ข้อ 1)’ และปัจจัยทางด้าน ‘ความสัมพันธ์ในการโปรโมตสินค้าสูง/ต่ำ (ข้อ 2)’ โดยทั้งสองตัวแปรสามารถแยกย่อยออกมาได้ 4 วิธีด้วยกัน

– ความอ่อนไหวต่อราคา ‘สูง’ และผลลัพธ์จากการโปรโมตสินค้า ‘สูง’ : สำหรับสินค้าประเภทนี้ ผู้ค้าปลีกต้องใช้วิธีกำหนดราคาต่ำสุดเท่าที่เป็นไปได้ และให้ส่วนลดสูงที่สุดเท่าที่จะทำได้ นอกจากนี้ การทำโปรโมชันในหมวดนี้ควรจะมีเยอะขึ้น เพื่อให้เกิดการซื้อสินค้าที่มากขึ้น

– ความอ่อนไหวต่อราคา ‘สูง’ และผลลัพธ์จากการโปรโมตสินค้า ‘ต่ำ’ : ผู้ค้าปลีกสามารถควบคุมราคาปกติให้อยู่ในระดับต่ำกว่าราคาขายปลีก แต่สูงกว่าราคาโปรโมชัน

– ความอ่อนไหวต่อราคา ‘ต่ำ’ และผลลัพธ์จากการโปรโมตสินค้า ‘สูง’ : ใช้วิธีการตั้งราคาให้ใกล้เคียงกับราคาขายปลีกที่แนะนำหรือราคาคู่แข่งที่สูงที่สุด แต่ในขณะเดียวกัน ต้องมีส่วนลดจากโปรโมชันให้มากที่สุด รวมถึงผสมผสาน เพิ่มความถี่ของการจัดโปรโมชัน และมุ่งเน้นไปที่หมวดหมู่สินค้าที่มีผลลัพธ์จากการจัดโปรโมชันสูง

– ความอ่อนไหวต่อราคา ‘ต่ำ’ และผลลัพธ์จากการโปรโมตสินค้า ‘ต่ำ’ : ผู้ค้าปลีกสามารถสร้างมูลค่าสินค้าเพิ่มด้วยการตั้งราคาสินค้าให้ใกล้เคียงกับราคาสูงสุดของคู่แข่ง หรือสามารถที่จะลดหรือหยุดการทำโปรโมชัน

หลังจากที่วิเคราะห์และได้ข้อมูลจนกลายเป็นกลยุทธ์ที่เรากำลังผลักดันแล้ว เราจำเป็นต้องพิจารณาตัวแปรอื่นๆ ที่ส่งผลกระทบต่อการขับเคลื่อนแผนงานของเราด้วย โดย 3 สิ่งนี้จะมีบทบาทสำคัญที่ชี้วัดว่ากลยุทธ์ของเราจะประสบความสำเร็จหรือไม่

1) แต่ละฝ่ายในองค์กรต้องมีเป้าหมายเดียวกัน

เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น ฝ่ายกำหนดราคา ฝ่ายขาย การวิเคราะห์หรือฝ่ายการจัดการสินค้าที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการขับเคลื่อน หรือมีส่วนร่วมกับกลยุทธ์ปรับราคาและการจัดโปรโมชัน จำเป็นต้องมีจุดมุ่งหมายไปทางเดียวกัน เช่น ผู้จัดการฝ่ายขายเห็นว่ากลยุทธ์นี้จะทำยอดขายสูงขึ้น และฝ่ายการตลาดก็เห็นแนวโน้มว่าสามารถสร้างฐานลูกค้าใหม่ๆ และทำให้สินค้าเป็นที่รู้จักได้ เป็นต้น

2) ต้องมีการรวบรวมข้อมูล วิเคราะห์และแปลผล

ธุรกิจจะเติบโตต่อไปได้ก็ต่อเมื่อมีข้อมูลที่เพียงพอต่อการวิเคราะห์ ผู้ค้าปลีกสามารถเลือกใช้เครื่องมือการเก็บข้อมูลอย่าง Stock Keeping Unit (SKU) ในขณะเดียวกัน การอัปเดตข้อมูลลงระบบ การรวบรวมข้อมูล วิเคราะห์และแปลผลต่างๆ ก็จำเป็นเช่นกัน ทว่า กระบวนการทำงานของสิ่งเหล่านี้ต้องใช้เวลานานและมีต้นทุนสูง ดังนั้นเป็นหน้าที่ของผู้ที่มีอำนาจที่ต้องให้ความสำคัญและวางแผนให้ดี 

3) ต้องมีการปรับตัวและเรียนรู้อยู่เสมอ

แน่นอนว่าการทดสอบแนวทางการกำหนดราคาและโปรโมชันจะต้องพบกับอุปสรรคมากมาย ไม่มีการทดลองใดที่สมบูรณ์แบบตั้งแต่ครั้งแรก แต่มันจะเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จ ผู้ที่กล้าทดสอบและเรียนรู้จะได้เปรียบเป็นอย่างมาก เพราะมันจะทำให้พวกเขาได้เรียนรู้ ได้ตั้งคำถาม ปรับตัว และแก้ไขจากสิ่งที่เคยทำพลาด 

แปลและเรียบเรียงจาก :

https://mck.co/3oEUPZi

#missiontothemoon

#missiontothemoonpodcast

#marketing 

พนักงานคือฟันเฟืองสำคัญขององค์กร ทว่าจะประเมินและตอบแทนพวกเขาอย่างไร ให้พนักงานรู้สึกดีกับองค์กรและสิ่งที่พวกเขาทำ ปัญหานี้แก้ได้ไม่ยาก ด้วย 4P Management แล้วการบริหารจะกลายเป็นเรื่องที่ง่ายขึ้น 

พล.อ. เอริก ชินเซกิ อดีตทหารผ่านศึกสงครามเวียดนาม ผู้ดำรงตำแหน่งเสนาธิการทหารบก กล่าวถึงเคล็ดลับความสำเร็จในการบริหารจัดการนายทหารทั้งกองทัพกว่า 5 แสนนาย ในสุนทรพจน์เกษียณอายุราชการเมื่อปี 2003 ว่า “You must love those you lead before you can be an effective leader” หรือ “จงรักบรรดาผู้ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของคุณ คุณถึงจะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพได้”

หลายคนที่ได้ยินอาจแอบส่ายหน้ากับความคิดที่ออกจากอุดมคติเกินเอื้อมถึง โดยเฉพาะสำหรับโลกการทำงานในปัจจุบันที่ยากลำบากและมีการแข่งขันสูง

อย่างไรก็ตาม คริส โลว์นีย์ นักเขียนและผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะความเป็นผู้นำ การตัดสินใจและการสร้างทีม ได้แสดงความเห็นต่อแนวคิดดังกล่าวผ่านเว็บไซต์ Forbes ว่า คำแนะนำของ พล.อ. เอริก ชินเซกิ ข้างต้นไม่ใช่เรื่องยากที่จะทำ และแนวคิดดังกล่าวสะท้อนให้เห็นกลยุทธ์ 3 ประการที่ใครๆ ก็สามารถทำได้เพื่อเปลี่ยนวิสัยทัศน์ความเป็นผู้นำที่เปี่ยมด้วยความรักไปสู่ความเป็นจริงในชีวิตประจำวัน สำหรับการบริหารทีม ไม่ว่าจะเป็นทีมขนาดเล็กไปจนถึงทีมข้ามชาติขนาดใหญ่

กลยุทธ์ทั้ง 3 ประการข้างต้นที่ว่าประกอบด้วย 1. อย่าคิดว่าลูกน้องมีหน้าที่เชื่อและให้ความร่วมมือกับคุณ 2. อย่าให้ความต้องการของตนเองมาก่อนทีม และ 3. อย่าพอใจอยู่แค่การปั้นผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถมากกว่าการสร้างลูกน้องที่มีภาวะความเป็นผู้นำ

อันดับแรก ทำให้ทีมเคารพและเชื่อมั่นในตัวคุณอย่างจริงใจ อย่าทึกทักเอาว่าการเป็นลูกน้องจะต้องจงรักภักดีต่อเจ้านายโดยปริยาย โดย พล.อ. เอริก ชินเซกิ กล่าวว่า คุณอาจมีอำนาจสั่งการใดๆ ก็ตามให้ลูกน้องปฏิบัติตาม แต่เขาจะไม่ยอมรับคุณเป็นผู้นำอย่างแท้จริงจนกว่าคุณจะแสดงว่าคุณรักและเคารพในความเป็นมนุษย์ของลูกน้องของคุณ ภาวะความเป็นผู้นำ หรือ Leadership แตกต่างจากการเป็นผู้มีอำนาจสั่งการ ความเป็นผู้นำคือการสร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่นๆ อยากทำงานกับคุณหรือทำงานให้คุณ

อันดับสอง ให้ความสำคัญกับความต้องการของสมาชิกในทีม โดยความต้องการนั้นต้องมาก่อนความต้องการของตนเอง พล.อ. เอริก ชินเซกิ อธิบายว่า ผู้นำที่มีประสิทธิภาพคือผู้นำที่ต้องยินดีเต็มใจเสียสละ หรือจัดการบรรเทาประเด็นละเอียดอ่อนทั้งหลายอย่างความก้าวหน้า สวัสดิภาพส่วนบุคคล ความปลอดภัยของผู้อื่นก่อนของตนเอง คนส่วนใหญ่มักจะทำได้เพื่อสมาชิกในครอบครัว น้อยมากที่จะยอมเสียสละเพื่อเพื่อนร่วมงาน แม้ว่าการทำงานในที่ทำงานจะไม่ได้เรียกร้องให้ลูกน้องต้องอุทิศชีวิตเพื่อทีม แต่อย่างน้อยที่สุดการเป็นผู้นำที่ดีตามฉบับของ พล.อ. เอริก ชินเซกิ ก็เตือนให้รู้ว่าอย่าเอาความต้องการของตนเป็นใหญ่ และให้ความต้องการของทีมมาก่อนสถานะหรืออัตตาของตนเอง

อันดับสาม คือสิ่งที่ตามมาจากข้อก่อนหน้า นั่นคือการพัฒนาศักยภาพของทุกคนที่ไว้วางใจและเชื่อมั่นที่จะก้าวเข้ามาอยู่ภายใต้การบริหารงานของคุณ การให้ความสำคัญกับทีมเป็นอันดับแรกหมายถึงความมุ่งมั่นที่จะช่วยให้สมาชิกในทีมเติบโตและเจริญรุ่งเรือง

โดยสิ่งที่ พล.อ. เอริก ชินเซกิ กล่าวอยู่เสมอคือ “กองทัพต้องทำสองสิ่งให้ดีในแต่ละวัน ฝึกทหารและพัฒนาพวกเขาให้เป็นผู้นำ” ซึ่งสำหรับในโลกของการทำงาน การฝึกฝนถือเป็นส่วนหนึ่งของงานบริหารที่มักเรียกกันว่าเป็นการพัฒนาทักษะหรือพัฒนาความเป็นมืออาชีพ และผู้นำที่ดีและรักที่จะให้เกียรติลูกน้องตามแบบฉบับของ พล.อ. เอริก ชินเซกิ จะไม่เพียงทำให้ลูกน้องกลายเป็นคนที่มีความสามารถมากขึ้นเท่านั้น แต่จะกลายเป็นผู้ที่มีภาวะผู้นำพร้อมที่จะช่วยผลักดันให้ทีมไปข้างหน้าต่อไปได้  

ภาพประกอบ: นิสากร ฤทธาภัย

อ้างอิง:

• https://www.forbes.com/sites/chrislowney/2021/03/09/love-those-you-manage-a-leaders-three-commitments/?ss=leadership-strategy&sh=85e26ca4225c