สามก๊กถูกนำมาเป็นบทรียนและนำมาประยุกเข้ากับกรบริหารงานต่าง ในปัจจุบันได้ป็นอย่างดี ทั้งในเรื่องของพิชัยสงครามในสมัยอดีต การบริหารธุรกิจ การตลาด การวางแผนกลยุทธ์ ฯลฯ ในในเรื่องนั้น มีการใช้สติปัญญา ชิงไหวชิงพริบกันตลอดเวลา

เพื่อประกาศความยิ่งใหญ่ของสามตระกูล "เล่า - โจ- ซุ" ซึ่งเรื่องราวไม่ใช่เพียงแค่การคิดวางแผ่นและวางกลยุทธรบเยงอย่างเดียว ยังเอามาปรับใช้ในการวางกลยุทธกรบริหารคน ที่สามารถทำตามได้ง่ายๆ ตามสไตล์ของตัวละครทั้ง  3 ได้ดังนี้

โจโฉ : เด็ดขาดและห้าวหาญ

ปฏิบัติกับทหารที่สวามิภักดิ์กับตนโดยเท่ายม ไม่ว่าจะเป็นทหารหรือเครื่อาติ ใครผลงานดีได้รับรางวัลและการเลื่อนตำแหน่ง ใครทำผิดก็ย่อมได้รับโทษตามความเหมาะสม ฉะนั้นถ้าจะบริหารคนแบบโจโฉก็ต้อง

1. เชื่อมั่นในตัวเอง

2. ใช้ไหวพริบในการแก้ปัญหา

3. คิดและวางแผนก่อนปฏิบัติ

4. ให้โอกาสคนมีฝีมือ

เล่าปี : เมตตา คุณธรรม

เล่าปี่ไม่เคยเบียดเบียนคนชั้ล่างที่ลำบกกว่าน ข้าหลวงบกใรีดไถ่ประชาชนและส่งส่วยห้เบื้องบน แต่เล่าปไม่ทำ จึงลอกจากนายอำเภอ เพราะมีเมตตามากกว่าที่จะเบียดเบียนคนอื่น ถ้าตามสไตล์เล่าปีก็ต้อง

1. ให้เกียรติซึ่งกันและกัน

2. ต้องเชื่อมั่นในตัวลูกน้อง

3. เคารพในสิทธิ์ของผู้อื่น

4. มีอัธยาศัยไมตรี

คุณเคยสงสัยหรือไม่ว่า อะไรเป็นตัวบ่งชี้ถึงสุขภาพและประสิทธิภาพของธุรกิจและองค์กรของคุณ บางคนอาจจะบอกว่าก็ต้องผลกำไรสิ บางคนก็บอกว่า KPI หรือแม้กระทั่งบอกว่าเป็นคะแนน Employee Engagement รายปีสิ แต่ตัวบ่งชี้เหล่านี้ล้าสมัยและยังมีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ แล้วตัวบ่งชี้อะไรล่ะที่ทำให้เรารู้ถึง “สุขภาพองค์กร” หรือ สภาพและความพร้อมในการคงอยู่ท่ามกลางสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างเหมาะสมขององค์กร⁣

⁣

ทาง Happily.ai ขอนำเสนอ 5 ตัวชี้วัดสำหรับดูแลสุขภาพขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนี้ค่ะ⁣

⁣===================⁣

⁣

 1. eNPS หรือ ดัชนีชี้วัดความภักดีของพนักงาน⁣

⁣ค่า eNPS นี้สามารถบอกได้ว่าพนักงานของเราอยากจะแนะนำบริษัทให้เพื่อนหรือคนรู้จักมาทำงานที่องค์กรของตนเองมากน้อยเพียงใด สิ่งนี้แสดงให้เห็นถึงความผูกพันต่อองค์กร ความพึงพอใจและความมั่นใจในองค์กรของตนเองว่าเป็นองค์กรที่ดีที่คนควรมาอยู่และทำงานให้ และยังแสดงให้เห็นถึงกลุ่มคนที่ไม่สนับสนุนองค์กรอีกด้วย⁣

⁣⁣

 2. NPS® หรือ ดัชนีชี้วัดความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้าต่อองค์กร⁣

⁣เรานำค่า NPS® มาปรับใช้เพื่อถามว่าพนักงานจะแนะนำสินค้าหรือบริการขององค์กรตนเองให้เพื่อนหรือคนรู้จักใช้งานมากน้อยเพียงใด เช่นเดียวกันสิ่งนี้ช่วยแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมั่นของคนในองค์กรที่มีต่อคุณภาพของสินค้าหรือบริการที่พวกเขามีส่วนร่วมในการผลิตและพัฒนาขึ้นมา ทำให้เห็นถึงข้อมูลอีกมุมหนึ่งขององค์กรในฐานะที่ลูกค้าคือคนในองค์กรเอง⁣

⁣

⁣ 3. Well-being หรือ ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน⁣

⁣ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน สิ่งนี้เป็นปัจจัยพื้นฐานเบื้องต้นที่จะดูว่าองค์กรของเราดูแลพนักงานได้ดีเพียงใด ไม่ว่าจะเป็นทั้งทางด้านร่างกาย อารมณ์ และสังคม และถ้า Well-being ของพนักงานมีระดับต่ำแล้วนั้น องค์กรไม่ต้องคาดหวังถึงการมี Engagement, การเพิ่มผลผลิต, หรือการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงจากพนักงานเลย⁣

⁣

⁣ 4. Culture หรือ วัฒนธรรมองค์กร⁣

⁣วัฒนธรรมองค์กรเป็นเหมือนบุคลิกขององค์กร ดังนั้นการที่องค์กรจะก้าวเดินไปข้างหน้าได้อย่างแข็งแกร่งแล้วนั้นก็ต้องมีวัฒนธรรมที่แข็งแรงเช่นกัน โดยการที่จะทำให้วัฒนธรรมองค์กรมีความแข็งแรงได้นั้น องค์กรต้องแน่ใจได้ว่าพนักงานมีความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง, มีแบบอย่างที่ดีในการประพฤติตามค่านิยมองค์กร, มีส่วนร่วมและการกระทำที่สอดคล้องกับค่านิยมองค์กร ,และมีทักษะที่จำเป็นต่อการปฏิบัติตามค่านิยมองค์กรด้วยเช่นกัน⁣

⁣

⁣ 5. Employee Sentiment หรือ ความรู้สึกของพนักงาน⁣

⁣หลายองค์กรต้องการรู้ถึงความรู้สึกของพนักงาน เพราะสิ่งเหล่านี้เป็นสัญญาณในการบ่งบอกถึงสุขภาพขององค์กรได้เป็นอย่างดี และความรู้สึกของพนักงานนี้ยังเป็นตัวทำนายประสิทธิภาพการทำงานในแต่ละวันได้อีกด้วย ดังนั้นองค์กรไม่ควรละเลยที่จะฟังเสียงของพนักงานในองค์กร⁣

⁣

================⁣

⁣

⁣จะเห็นได้ว่าตัวชี้วัดสุขภาพองค์กรทั้งห้าตัวที่ได้กล่าวไปนั้น ให้ความสำคัญกับพนักงานในองค์กรเป็นหลัก และที่ทราบกันดีว่า "คน" คือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กรที่ขับเคลื่อนและพาองค์กรก้าวไปสู่ความสำเร็จได้ แล้ววันนี้คุณรู้หรือยังว่าสุขภาพองค์กรของคุณเป็นอย่างไร⁣

⁣ 

ปฎิเสธไม่ได้เลยว่า… โปรเจกต์ที่ประสบความสำเร็จได้อย่างงดงาม ล้วนมีทีมงานคุณภาพอยู่เบื้องหลังด้วยกันทั้งสิ้น คำถามที่น่าสนใจคือ แล้วทีมที่ดีต้องมีคุณลักษณะแบบไหน? หากลองนึกย้อนกลับไปสมัยเรียนที่เราเรียนอยู่ในโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย เมื่อต้องถูกมอบหมายให้ทำงานกลุ่ม เรามักชอบอิสระในการได้เลือกสมาชิกเข้าทีมด้วยตนเอง มากกว่าที่จะให้อาจารย์จัดกลุ่มให้ และแทบทุกครั้งกลุ่มของเราก็มักจะประกอบไปด้วยสมาชิกหน้าเดิม ๆ อยู่เรื่อยไป ⁣⁣

⁣⁣

ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น? หากเราพิจารณาดูดี ๆ ก็จะพบว่าการได้อยู่กับคนที่เราไว้เนื้อเชื่อใจจะทำให้เรารู้สึกปลอดภัย สามารถเป็นตัวของตัวเองได้เต็มที่ และไม่อายที่จะแสดงความคิดเห็น ทั้งหมดทั้งมวลนี้ คือสิ่งที่เรียกว่า psychological safety นั่นเอง ซึ่งเป็นขั้นพื้นฐานที่สุดของทีมที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งการสร้างความปลอดภัยเชิงจิตวิทยานั้น Dr. Ron Freidman นักจิตวิทยาและผู้เชี่ยวชาญด้านการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคนในองค์กร ได้สรุปออกมา 5 ข้อ ได้แก่ ⁣⁣

⁣⁣

===============⁣⁣

⁣⁣

🔶 1.สื่อสารกันด้วยการพูดมากกว่าพิมพ์⁣⁣

⁣⁣

เฉพาะอย่างยิ่งตลอดช่วงระยะเวลาสองปีที่ผ่านมา ที่เราทุกคนต้องทำงานแบบ work from home ทำให้เราพบปะกันแบบซึ่งหน้าน้อยลงอย่างมีนัยยะสำคัญ แต่จากการศึกษาพบว่าทีมที่ประสบความสำเร็จ เลือกที่จะโทรหรือวิดีโอคอลมากกว่าการพิมพ์หากัน โดยมีค่าเฉลี่ยการโทรอยู่ที่ 10.1 ครั้งต่อวัน ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยของทีมทั่ว ๆ ไปที่ 6.1 ครั้งต่อวัน สาเหตุเพราะการพูดคุยด้วยน้ำเสียงไม่เพียงแต่เป็นการกระชับความสัมพันธ์ได้ดีกว่าในระยะยาว แต่ยังช่วยหลีกเลี่ยงการสื่อสารที่ผิดพลาดอีกด้วย ซึ่งสวนทางกับแนวคิดอีกแบบ ที่มองว่าการโทรคุยกันสร้างความกระอักกระอ่วมหรือไม่สะดวกใจ⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣

🔶 2.ทำการบ้านก่อนทุกการประชุม⁣⁣

⁣⁣

ทีมที่ประสบความสำเร็จ จะมีการนัดแนะเพื่อแจกแจงหน้าที่หรือสิ่งที่จะพูดให้สมาชิกเตรียมตัวมาล่วงหน้า (pre-work) กำหนดหัวข้อสิ่งที่จะพูดให้ชัดเจน และอาจให้สมาชิกแต่ละคนทำการเช็คอินโดยแจ้งความคืบหน้าของสิ่งที่ตนเองกำลังทำอยู่ให้เพื่อนร่วมทีมทราบ ในทางกลับกัน การประชุมที่ไม่มีแบบแผนใด ๆ มักจะก่อให้เกิดประสบการณ์เชิงลบในที่ทำงาน สูญเสียพลังงานโดยเปล่าประโยชน์ และนำมาซึ่งค่าเสียโอกาสเป็นเม็ดเงินนับล้านแก่องค์กร⁣⁣

⁣⁣

อย่างไรก็ตาม ในการประชุมไม่จำเป็นต้องประกอบไปด้วยเรื่องงานเพียงอย่างเดียวเสมอไป แต่ยังสามารถใช้เป็นเวทีเพื่อกระชับความสัมพันธ์ให้แน่นแฟ้นขึ้นผ่านกิจกรรมต่าง ๆ ได้อีกด้วย ⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣

🔶 3.ใช้เวลากับเพื่อนร่วมทีมนอกเหนือจากเรื่องงาน⁣⁣

⁣⁣

งานวิจัยที่มีชื่อเสียงอย่าง “From coworkers to friends: The development of peer friendships in the workplace” บ่งชี้ให้เห็นว่าการพูดคุยสัพเพเหระกับเพื่อนร่วมงานสร้างผลลัพธ์ที่ดีเกินคาด เพราะเปิดโอกาสให้เราและคนในทีมได้เรียนรู้กันและกันมากขึ้น บ่อยครั้งทำให้เราพบความชอบที่คล้ายกัน พัฒนาสู่การพูดคุยที่เป็นธรรมชาติ และต่อยอดไปสู่กิจกรรมร่วมกันในบริบทอื่น ๆ เช่น การวิ่งออกกำลังกาย ทำกับข้าว ทานอาหาร หรือแฮ๊งเอ้าท์ จะเห็นได้ว่าทีมที่เก่ง ไม่ได้เก่งเพราะทำงานกันตลอดเวลา ในทางตรงกันข้าม พวกเขาลงทุนไปกับเวลาที่มีร่วมกันนอกเหนือจากที่ทำงาน ซึ่งช่วยสร้างความสัมพันธ์ให้แน่นแฟ้นขึ้น และนำไปสู่ทีมเวิร์คที่ดีขึ้นตามลำดับ⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣

🔶 4.ชื่นชมซึ่งกันและกัน⁣⁣

⁣⁣

ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มสูงขึ้น คือการรู้สึกว่าตัวเราเองมีคุณค่าและได้รับการยอมรับจากคนรอบข้าง จึงเป็นสาเหตุว่า บ่อยครั้ง คำชื่นชมหรือคำพูดที่ทำให้เรารู้สึกมีพลังกลับผลักดันเราไปข้างหน้าได้ดีกว่ารางวัลที่นับเป็นเม็ดเงิน และในทีมที่ประสบความสำเร็จ คำชื่นชมเหล่านี้ไม่ได้ลงมาแบบ top down จากผู้บริหารเสมอไป หากแต่เป็นสิ่งที่คนภายในทีมแสดงออกต่อกันและกันเป็นปกติจนเกิดเป็นวัฒนธรรมขนาดย่อมขึ้นมา⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣

🔶 5.ทุกคนสามารถเป็นตัวของตัวเองได้⁣⁣

⁣⁣

เมื่อทีมของคุณมีเช็คลิสต์ตามข้อหนึ่งถึงข้อสี่แล้ว การเป็นตัวของตัวเองแทบจะไม่ต้องใช้ความพยายามอีกเลย และในข้อนี้ คือ การย้อนกลับไปอ่านย่อหน้าแรกของบทความนี้อีกครั้งนั่นเอง ทีมที่ดี คือ ทีมที่ประกอบไปด้วยกลุ่มคนที่ไว้เนื้อเชื่อใจกัน สร้าง psychological safety ร่วมกัน ผลลัพธ์ที่ได้ คือความกล้าคิดกล้าแสดงออกโดยไม่กลัวถูกตัดสิน ก่อให้เกิดนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ และแม้จะมีบ้างที่เกิดการโต้แย้งถกเถียงกัน แต่ก็มีแนวโน้มที่จะเป็น constructive feedback มากกว่า⁣⁣

⁣⁣

============⁣⁣

⁣⁣

โดยสรุป การสร้างทีมขึ้นมาเพื่อบรรลุเป้าหมายใด ๆ ขององค์กร อาจไม่ใช่การ put the right man to the right job เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่หมายรวมถึงการเปิดใจและให้ความสำคัญกับการพัฒนาความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน โดยผลลัพธ์ที่ได้กลับมาสู่ตัวเรา นอกเหนือจากความสำเร็จของงานที่ทำแล้ว อาจรวมถึงการได้ต้อนรับกัลยาณมิตรใหม่ ๆ เข้ามาสู่ชีวิตของเราก็เป็นได้ แล้วคุณล่ะครับ รู้สึกเป็นตัวของตัวเองกับทีมปัจจุบันมากน้อยแค่ไหน?⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣

A Cup of Culture⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

———–⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

วัฒนธรรมองค์กร⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

Corporate culture⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

Organizational culture⁣ 

ตัวเลขเศรษฐกิจที่ไหลรูดลงทุกวัน… การลดต้นทุนดูจะเป็นกลยุทธ์สุดคลาสสิคที่เกือบทุกองค์กรต้องหยิบมาใช้ในช่วงวิกฤตินี้ การพัฒนาคนกลายเป็นงบก้อนแรกๆ ที่ถูกเฉือนออกจนบางเฉียบจนไม่รู้จะบางอย่างไรแล้ว แต่ในความจริงแล้ว “การพัฒนาคน” คือเรื่องที่ยังต้องให้ความสำคัญอยู่ เพราะองค์กรคงไปไหนไม่ได้ไกลหากขาดการติดอาวุธทางปัญญาให้พนักงาน #ทางออกเดียวที่เป็นไปได้คือ การเน้นพัฒนาคนที่ลงทุนแล้วได้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าสร้างอิมแพ็คได้สูงๆ ⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

กฏของ Pareto กล่าวว่า คนเพียง 20% สามารถสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ 80% สอดคล้องกับงานวิจัยของ Autonomous University of Madrid ที่พบว่า เหล่า High Potential ในองค์กร สามารถสร้างความแตกต่างจากพนักงานทั่วไปได้มากถึง 50% หรือมากกว่าหลายเท่าตัวขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของงานในหน้าที่⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

ซึ่งหากจะนิยามคำว่า High Potential หรือที่เรียกสั้นๆว่า HiPo คงสรุปความหมายได้ดังนี้ หมายถึงกลุ่มคนที่สร้างผลลัพธ์อย่างยอดเยี่ยมให้กับองค์กร การมีหรือไม่มีคนเหล่านี้ส่งผลกระทบแบบไม่อาจยอมรับได้เลยทีเดียว โชคดีที่มีนักวิจัยกลุ่มหนึ่งได้สรุปผลงานเชิงวิทยาศาสตร์ในการชี้เป้าเหล่า HiPo ว่าเขาเหล่านั้นควรมีคุณสมบัติที่โดดเด่นดังนี้ไม่ว่าจะอยู่ในภูมิภาค วัฒนธรรมหรืออุตสาหกรรมใดก็ตาม⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

==============⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

✅ Ability⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

จะอย่างไร ตะแกรงแรกก็คงหนีไม่พ้น bottom line ของงานที่รับผิดชอบ ผลงานที่ยอดเยี่ยมอย่างสม่ำเสมอเป็นปลายทางของความรู้และความสามารถที่ไร้ข้อกังขา ไม่ว่าจะเป็นการทำได้เกิน KPI อย่างต่อเนื่อง งานที่ได้ตามเวลาและมีคุณภาพและหากสามารถรับความท้าทายที่เพิ่มขึ้นได้อีกอย่างต่อเนื่องก็ยิ่งชี้ชัดถึงคุณภาพที่ล้นแก้ว หากแต่การวัดความสามารถในงานปัจจุบันเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอในการระบุ HiPo ยุค VUCA World ดาวจรัสแสงเหล่านั้นต้องมี ability to learn เป็นของแถมมาด้วยจึงจะทำให้ความเป็น HiPo สมบูรณ์แบบเพราะทักษะและความรู้ที่ผ่านมาอาจจะไม่ได้ตอบโจทย์การเคลื่อนที่เร็วของปัจจัยต่างๆและบริบทที่เปลี่ยนแปลงแบบคาดเดาได้ยาก ⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

✅ Social Skills⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

Teamwork และ Collaboration เป็นหัวใจสำคัญของทุกๆองค์กรและยิ่งทวีความสำคัญขึ้นทุกวัน การบริหารความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานได้อย่างดีผ่าน Emotional Intelligence ยังเป็นความคาดหวังที่จะเห็นใน HiPo และหากแต่ในระดับผู้จัดการความคาดหวังจะอยู่ในระดับที่สูงมาก คือต้องสามารถบริหารไดนามิคของทีมทีเปลี่ยนไปตลอดเวลาครอบคลุมไปถึงความกดดัน การแก้ปัญหาความสัมพันธ์ ในมุมต่างๆเช่นจริยธรรม ความเท่าเทียม การมีส่วนร่วมและศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ในระดับบริหารต้องสามารถจัดการความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่าง stakeholder และ ecosystem ทางธุรกิจด้วยทักษะที่หลากหลายมากขึ้นรวมไปถึงมิติเชิงการเมืองต่างๆ⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

✅ Drive⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

สิ่งที่เป็นตัวแปรสำคัญนั่นการนำสองปัจจัยแรกมาใช้ได้มากน้อยแค่ไหนคือแรงจูงใจและไฟในการทำงาน ความพยายามอย่างไม่มีที่สิ้นสุดในการที่จะทำงานแต่ละชิ้นไม่ว่าจะยากแค่ไหนให้เสร็จลุล่วงเป็นสิ่งที่สำคัญมากที่ HiPo ต้องมีโดยธรรมชาติเพราะมันจะเป็นตัวคูณให้กับ social skills และ ability เลยทีเดียว ชาว HiPo จะไม่เกี่ยงงานหนักหรืองานเพิ่มเติมที่มอบหมายให้ โดยส่วนใหญ่จะรับผิดชอบงานชิ้นต่างๆแม้ไม่ใช่หน้าที่โดยตรงได้อย่างดีเยี่ยมเช่นเดียวกัน⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

✅ Culture⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

ปัจจัยนี้ขาดไม่ได้หากองค์กรมีวัฒนธรรมองค์กรอย่างชัดเจน การมีพฤติกรรมและทัศนคติที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรจะเป็นส่วนหนึ่งที่บอกถึงการมี DNA แท้ขององค์กรและพร้อมที่จะสนับสนุนที่จะส่งเสริมให้คนอื่นๆใช้ชีวิตให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรด้วย⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

A Cup of Culture⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

———–⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

วัฒนธรรมองค์กร⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

Corporate culture⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

Organizational culture⁣⁣⁣⁣⁣ 

ปี 2021 เป็นปีแห่งความ Overwhelmed เพราะการทำงานที่บ้านนั้นทำให้พลังงานของใครหลายคนถูก Zoom และเทคโนโลยีติดตามงานดูดออกไปจนหมดเกลี้ยง... ทำให้คุณ Dawn Klinghoffer ผู้เป็น Head of People Analytics ของ Microsoft ด้วย อยากหาคำถามให้ได้ว่า "จะใช้วิธีไหนแก้ไขปัญหา Work-life balance นี้ได้สำเร็จ?⁣⁣⁣⁣

⁣⁣

ด้วยฐานข้อมูลผู้ใช้งานแอพพลิเคชั่นต่าง ๆ จำนวนมากของ Microsoft ทำให้เขาสามารถวิเคราะห์ข้อมูลที่น่าสนใจออกมาได้หลายประการ เช่น ตั้งแต่มีโควิดชั่วโมงการประชุมโดยเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 2 เท่า และพนักงานคุยงานกันหลังเวลางานกันมากขึ้น 40% ซึ่งถ้าดูเผิน ๆ ก็เหมือนจะเป็นเรื่องดีที่พนักงานมีการปฏิสัมพันธ์กันมากขึ้น แต่ในทางกลับกันข้อมูลนี้กำลังสะท้อนวิกฤติปัญหา Work-life balance และ Burnout ของพนักงานด้วย ⁣⁣

⁣⁣

Klinghoffer และทีมได้ทำการศึกษาเพิ่มเติมเพื่อหาว่าอะไรคือสิ่งที่ทั้ง Manager และพนักงานสามารถทำได้เพื่อสร้าง Work-life balance ท่ามกลางสภาพแวดล้อมของ Hybrid Workplace ผ่านการเก็บข้อมูลภายในพนักงาน Microsoft หลายพันคน เขาพบสาเหตุสำคัญที่ทำให้ Work-life balance ของพนักงานส่วนใหญ่พัง ออกเป็น 3 ประเด็นใหญ่ ๆ คือ⁣⁣

⁣⁣

1. ยิ่งทำงานประสานกันเยอะชีวิตยิ่งพัง⁣⁣

Microsoft พบว่าพนักงานที่ต้องประสานกับคนอื่น ๆ เยอะ เช่น การเข้าประชุม ส่งอีเมล หรือแชทคุยงานจะเป็นกลุ่มที่ balance พังที่สุด โดยคนที่รักษา balance ในการทำงานได้คือพนักงานกลุ่มที่เข้าประชุมน้อยกว่าค่าเฉลี่ย 25% และใช้เวลาในการทำงานประสานน้อยกว่าคนอื่นสัปดาห์ละ 6 ชั่วโมง ส่งเมลน้อยกว่าคนอื่นทั้งในเวลา และนอกเวลางาน⁣⁣

⁣⁣

2. ยิ่งทำงานมีสมาธิชีวิตยิ่งดี⁣⁣

และเมื่อพูดถึงปัจจัยเชิงบวกแล้ว Microsoft พบว่าหากพนักงานถูกรบกวนจากเพื่อนร่วมงานหรือคนในบ้านน้อยลงเท่าไหร่ ยิ่งรายงานว่ามี Work-life balance ดีมากขึ้นเท่านั้น โดยเฉพาะถ้าพนักงานมีเวลาที่สามารถโฟกัสกับงานได้เต็มที่ขั้นต่ำ 2 ชั่วโมงต่อเนื่อง⁣⁣

⁣⁣

3. พนักงานต้องการการพัก⁣⁣

ในช่วงแรกของการ Work From Home พนักงานส่วนใหญ่ของ Microsoft ไม่ใช้วันลากันเลย สาเหตุอาจมาจากการที่ติดแหงกอยู่กับบ้านไปไหนไม่ได้ รายงานพบว่าอัตราการลาพักร้อนลดลงถึง 83% และนั่นส่งผลอย่างมากต่อความรู้สึกขาด Work-life balance เมื่อเทียบกับกลุ่มพนักงานที่ยังคงใช้วันลาอยู่ตามปกติ รายงานว่าตัวเองมี Work-life balance ดีกว่าคนอื่น ๆ อย่างเห็นได้ชัด⁣⁣

⁣⁣

สรุปได้ง่าย ๆ คือพนักงานจะชีวิตดีขึ้นถ้า ประชุมน้อยลง โฟกัสมากขึ้น และลาบ่อยขึ้น และด้วยข้อค้นพบนั้นก็นำมาซึ่งวิธีการแก้ปัญหาในแบบของ Microsoft ด้วยกลยุทธ์ 4 ขั้นตอนต่อไปนี้:⁣⁣

⁣⁣

==================⁣⁣

⁣⁣ 1. ลำดับความสำคัญให้ดี⁣⁣

⁣⁣Microsoft พบว่าหนึ่งในสิ่งสำคัญที่สุดที่ Manager สามารถทำได้คือการช่วยทีมจัดลำดับความสำคัญของงาน เพราะในฐานะ Manager เรารู้ดีว่าเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำงานทั้งหมดให้เสร็จลงได้ ฉะนั้น สิ่งที่ Manager ควรทำคือ สื่อสารและพูดคุยกับทีมให้ชัดเจนว่า #ควรเลือกทำหรือไม่ทำอะไรก่อนหลัง และการเลือกนั้นจะส่งผลต่อชิ้นงานอื่น ๆ อย่างไร เช่น “ถ้าเราเลือกทำโปรเจค A เราต้องพักโปรเจค B และ C เราจะเลือกแบบไหนกันดี” ⁣⁣

⁣⁣การทำแบบนี้คือการช่วยให้ทีมสามารถที่จะสร้างความมั่นคงได้ในเวลาที่เต็มไปด้วยความวุ่นวาย และเป็นพื้นฐานสำคัญในการสร้าง Work-life balance เพราะการที่เราเลือกสิ่งสำคัญจริง ๆ และปฏิเสธสิ่งอื่น ๆ ได้จะนำมาซึ่งการประชุมที่น้อยลง เวลาการ Focus ที่มากขึ้น และที่สำคัญที่สุดคือมีเวลาพักผ่อนเพิ่มขึ้น⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣ 2. วางรูปแบบการประชุมใหม่⁣⁣

⁣⁣เมื่อเราเริ่มจัดลำดับความสำคัญของงานได้แล้ว ขั้นถัดไปคือการจัดระเบียบการประชุมใหม่ โดยสิ่งที่ Microsoft ปรับตัวมีดังนี้:⁣⁣

⁣⁣• มีเวลาพักอยู่ในแผนการประชุม⁣⁣

เวลาพักในระหว่างการประชุมนาน ๆ เป็นโอกาสให้พนักงานได้เตรียมตัว และเตรียมใจก่อนที่จะเข้าสู่หัวข้อถัดไป โดยที่ Microsoft พบว่าเวลาเพียง 5 ถึง 10 นาทีระหว่างหัวข้อการประชุมนั้นนอกจากที่จะช่วยลดความเครียดในการประชุมแล้ว ยังทำให้การพูดคุยมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นด้วย และทำให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพูดคุยเพิ่มมากขึ้น ดังนั้นเวลาที่เพิ่มมาแค่ 5 หรือ 10 นาทีนั้นอาจเป็นการประหยัดเวลามากกว่าเดิมด้วยซ้ำ เมื่อการประชุมมีประสิทธิภาพมากขึ้น⁣⁣

⁣⁣• เลี่ยงประชุมวันจันทร์ และวันศุกร์⁣⁣

Microsoft พบว่าการนัดประชุมวันจันทร์เช้าทำให้พนักงานเตรียมตัวนำเสนอในช่วงวันเสาร์-อาทิตย์ รวมถึงวันศุกร์ที่เป็นวันที่พนักงานควรที่จะได้ปิดงานของแต่ละสัปดาห์ และเตรียมตัวพักในวันหยุดของพวกเขา นั่นทำให้ที่ Microsoft การประชุมส่วนใหญ่จึงถูกจัดอยู่ในวันอังคาร ถึง พฤหัสบดีเป็นหลัก⁣⁣

⁣⁣• ตรวจสอบความจำเป็นในการประชุม⁣⁣

งานวิจัยยังพบว่าพนักงานที่เอางานอื่นมาทำในเวลาประชุมมักจะทำให้การประชุมลากยาวกว่าเดิม และนอกจากนั้นส่วนใหญ่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการประชุมตั้งแต่แรกแล้ว ดังนั้นถ้าเราสังเกตได้ว่ามีผู้ร่วมประชุมเอางานอื่นเข้ามาทำบ่อย ๆ เราอาจจะต้องลองพิจารณาถึงความจำเป็นจริง ๆ ของการประชุมครั้งนี้ว่าจริง ๆ แล้วมันสั้นกว่านี้ได้ไหม ? ใช้คนน้อยกว่านี้ได้ไหม ? หรืออาจจะถึงขั้นต้องมีไหม ?⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

 3. กำหนดเวลา และขอบเขต⁣⁣

⁣⁣ขั้นต่อมาคือการกระตุ้นให้ทีมเห็นความสำคัญของการกำหนดเวลาที่อยากจะใช้ไปกับงาน และการกำหนดขอบเขตเพื่อที่จะเป็นตัวช่วยรักษาเวลานั้น⁣⁣

• สนับสนุนให้มี Focus Time⁣⁣

ให้ทีมกำหนดเวลาเป็น Time block สำหรับการโฟกัสกับงานแต่ละเรื่อง เช่น วันนี้ 9-10 โมงจะโฟกัสกับงานเอกสาร และ 10-11 โฟกัสกับการเตรียมนำเสนอ กระบวนการนี้จะช่วยให้พนักงานมีสมาธิกับงานได้มากขึ้น และลงลึกกับงานได้โดยที่ไม่ต้องกลัวถูกขัดจังหวะ⁣⁣

⁣⁣• ใช้เทคโนโลยีด้วยความเคารพเวลาส่วนตัว⁣⁣

อีเมลล์นอกเวลางานจาก Manager มีผลต่อพนักงานมากกว่าที่หลายคนรู้ตัว มันทำให้พนักงานรู้สึกว่างานไม่มีขอบเขตและไม่รู้จุดจบ ที่ Microsoft จึงสนับสนุนให้ Manager ใช้ฟังก์ชั่น “ตั้งเวลาส่งเมล” เพื่อให้แม้จะนึกงานได้สด ๆ ร้อน ๆ ก็ให้พิมพ์ทิ้งไว้แล้วตั้งเวลาส่ง⁣⁣

⁣⁣

รวมถึงในอีกฝั่งทาง Microsoft เองก็มีนโยบายส่งเสริมให้พนักงานตั้งเวลา Mute Notification เรื่องงานนอกเวลางานได้เพื่อให้พนักงานได้แบ่งเวลาทำงาน และเวลาส่วนตัวออกจากกันได้จริง ๆ และเพื่อให้พนักงานของ Microsoft ไม่ต้องรู้สึกว่าเขาต้องพร้อมทำงานตลอดเวลา⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

 4. ส่งเสริมการลาพักร้อน⁣⁣

⁣⁣ในปี 2019 ที่ Microsoft นั้นได้มีนโยบายให้การลาป่วยรวมถึงการลาเพื่อสุขภาพจิต คือลาเพื่อพักใจได้โดยไม่ต้องมีใบรับรองแพทย์ และเมื่อเป็นช่วง Work from home ที่ Microsoft ได้เพิ่มวันลาให้อีก 5 วันสำหรับให้พนักงานเพื่อรักษา Work-life balance โดยหัวใจหลัก ๆ ที่ Microsoft ทำแบบนี้คือเพื่อสื่อสารว่าพนักงานของพวกเขามีเหตุผลโดยชอบธรรมได้หลากหลายมากที่จะลาพัก และควรที่จะพัก⁣⁣

⁣⁣

และนอกจากการสร้างโอกาสให้พนักงานได้ลาแล้ว อีกสาเหตุหนึ่งที่พนักงานไม่ใช้วันลาคือความห่วงงาน ดังนั้นบทบาทสำคัญของ Manager คือความกระตือรือร้นในการเสนอตัวช่วยดูแลงานในช่วงที่พวกเขาลาหยุดไป รวมถึงอาจจะมี Buddy System ให้พนักงานได้ช่วย Support ก็และกันในวันที่อีกฝ่ายลาหยุด หรืออาจจะสามารถกำหนดวันที่ตกลงร่วมกันกับทุกคนที่เกี่ยวพันกันว่าจะหยุดกันในวันนี้เพื่อให้ทุกคนได้พักกันอย่างเต็มที่เมื่อรู้ว่าคนที่รองานเราอยู่ก็กำลังพักเช่นกัน⁣⁣

⁣⁣

===================⁣⁣

ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่ Microsoft ได้ตีพิมพ์ออกมาเล่าถึงข้อค้นพบ และวิธีการที่พวกเขาใช้ในการจัดการกับปัญหา Work-life balance ในช่วงของการ Work from home และหวังว่าเทคนิคเหล่านี้จะเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร และโดยเฉพาะ Manager ที่กำลังหาทางช่วยให้ทีมได้กลับมามีพลังงานอีกครั้งหลายจากที่โดนสูบไปเยอะในช่วงปีที่ผ่านมา⁣⁣

⁣⁣

A Cup of Culture⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

———–⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

วัฒนธรรมองค์กร⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

Corporate culture⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

Organizational culture⁣⁣⁣

⁣⁣

แหล่งข้อมูลอ้างอิง⁣⁣

https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work⁣⁣

https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/brain-research⁣⁣

https://hbr.org/2021/12/hybrid-tanked-work-life-balance-heres-how-microsoft-is-trying-to-fix-it⁣⁣

⁣⁣

ถ้าพูดถึงพนักงานในองค์กรที่เป็นแบบอย่างให้กับคนอื่น ๆ คนที่มี network เชื่อมโยงและ connect กับคนในองค์กรมากกว่าแค่ในแผนก ไปที่ไหนใครก็รู้จักทั้งองค์กร คนแรก ๆ ที่เห็นความสำคัญและเอาด้วยกับอะไรใหม่ ๆ ขององค์กรเสมอ หรือคนที่เสริมแรงเชิงบวกกับเพื่อนร่วมงานได้เป็นอย่างดี ถ้าหากมีท่านใดนึกแวบถึงคนในองค์กรขึ้นมาในข้อใดข้อหนึ่ง อย่าพลาดที่จะให้เวทีกับเขา ในการขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กร⁣⁣

⁣⁣

ถ้าหากท่านนึกแวบหน้าคนใดคนหนึ่งในองค์กรขึ้นมา (ในข้อใดข้อหนึ่ง หรืออาจหลายข้อ) อย่าพลาดที่จะให้เวทีกับเขา #ในการขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กร ⁣⁣

⁣⁣====================⁣⁣

⁣⁣ในทุก ๆ องค์กร จะมีคนประเภทนึงอยู่เสมอ ที่สามารถจูงใจ เป็นแบบอย่าง และ Influence ผู้อื่นได้อย่างเป็นธรรมชาติโดยไม่ได้ขึ้นอยู่กับบทบาทหรือตำแหน่งหน้าที่ เราเรียกคนกลุ่มนี้ว่าเป็นคนที่มี #ความเป็นผู้นำโดยธรรมชาติ หรือ Authentic Informal Leaders ซึ่งเป็นบุคคลสำคัญอย่างยิ่งที่จะพาชุดพฤติกรรมของค่านิยมองค์กรให้เกิดขึ้นด้วยความสามารถอันเป็นธรรมชาตินี้ ⁣⁣

⁣⁣

ไม่ว่าจะเป็นการทำสิ่งที่สำคัญและแสดงให้เห็นว่าทำอย่างไร เป็นบุคคลที่ได้รับความเชื่อถือและเคารพจากเพื่อนร่วมงานโดยส่วนใหญ่ และแน่นอนว่าเป็นแบบอย่างที่ดี (Role Model) หรือ เป็นผู้ที่มีเครือข่าย เป็นที่รู้จักของคนในองค์กร มีปฏิสัมพันธ์ที่ดี สื่อสารได้อย่างทั่วถึง (Networker) หรือ เป็นผู้ที่เห็นคุณค่าและความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงหรือการรับเอาสิ่งใหม่ที่เกิดขึ้นไปใช้ หรือปรับใช้เป็นคนแรก ๆ ขององค์กร (Early Adopters) หรือ เป็นผู้ที่เสริมแรง และจูงใจทีมได้เป็นอย่างดี สร้างบรรยากาศเชิงบวก เน้นการพัฒนา และส่งเสริมพฤติกรรมที่พึงประสงค์ให้เกิดขึ้น (Pride Builder) ⁣⁣

⁣⁣

ซึ่งหากเราสามารถให้เวทีและสร้างการมีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ชุดพฤติกรรมสำคัญของค่านิยมองค์กรที่สะท้อนวัฒนธรรมในแบบที่เราอยากให้เป็น ก็จะเกิดขึ้นด้วยการขับเคลื่อนของกลุ่มพนักงานที่กระจายตัวอยู่ในส่วนต่าง ๆ ขององค์กรได้อย่างทั่วถึง อย่างที่กล่าวไปตอนต้น ว่าในทุกองค์กรมีกลุ่มคนเหล่านี้อยู่ แต่อยู่ที่ไหนและเราจะหากลุ่มคนเหล่านี้ได้อย่างไร มี 4 ประเด็นสำคัญที่ชวนพิจารณาและคำนึงถึง หากจะตามหาและมอบเวทีให้พวกเขา⁣⁣

⁣⁣⁣

🔰 1. พวกเขาอาจเป็นคนที่มีผลการดำเนินงานอยู่ในระดับธรรมดาทั่วไป⁣⁣

⁣⁣คนกลุ่มนี้อาจไม่ได้ดูโดดเด่นเมื่อเปรียบเทียบกับกลุ่มคนที่มีความสามารถระดับท็อป ๆ ขององค์กร แต่คนที่เป็นผู้นำโดยธรรมชาติอาจมาได้หลากหลายรูปแบบ โดยเฉพาะผู้ที่เป็น Pride Builder ตัวอย่างเช่น เขาอาจจะเป็นผู้ที่โด่ดเด่นและใส่ใจในเรื่องของการโค้ชและให้คำแนะนำผู้อื่น มากกว่าบทบาทอาชีพของเขาเอง หรือ เขาอาจให้ความสำคัญกับเรื่องของความสัมพันธ์มากกว่าบทบาทหรือตำแหน่งหน้าที่ ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นคุณสมบัติพิเศษที่ทำให้เขาเหล่านี้สร้างสรรค์ผลงานที่ทรงพลังให้กับองค์กร ⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

🔰 2. พวกเขามีวิธีการแสดงออกในแบบของตัวเอง ⁣⁣

⁣⁣การแสดงออกโดยธรรมชาติของคนกลุ่มนี้ ทำให้พวกเขามีเสน่ห์ที่น่าดึงดูดได้อย่างไม่น่าเชื่อ และที่สำคัญยิ่งกว่านั้นคือ ทำให้พวกเขาสามารถ Influence ผู้อื่น (ได้อย่างเป็นธรรมชาติ) เช่นกัน ซึ่งนั่นหมายความว่า พวกเขาจะไม่ได้ปฏิบัติตาม หรือถ่ายทอดเรื่องราวคำพูดตามในแบบของเราเป๊ะ ๆ ได้อย่างที่เราคาดหวัง เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราควรทำ คือการให้ข้อมูลและสิ่งสำคัญที่พวกเขาจำเป็นต้องรู้ และพวกเขาจะมีวิธีในการสื่อสาร ถ่ายทอด และแสดงออกในแบบของพวกเขาเอง ซึ่งอาจจะไม่ตรงใจเราในแบบที่ต้องการทั้งหมด แต่จะผลลัพธ์จะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในแบบที่เราต้องการเช่นกัน ⁣⁣

⁣⁣⁣

🔰 3. พวกเขามาด้วยความสมัครใจ และชอบความเรียบง่าย ⁣⁣

⁣⁣คนกลุ่มนี้ชอบความเรียบง่าย ไม่เป็นทางการ พวกเขาล้วนมาด้วยความตั้งใจที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรไปด้วยกัน ไม่ได้มาโดยการบังคับด้วยตำแหน่ง หรือบทบาทหน้าที่หลัก ฉะนั้น การกำหนดมาตรวัด เมตริก ระบบรายงาน การประเมินผล อย่างเป็นทางการอาจลดทอนพลังงาน พลังใจ และความเป็นธรรมชาติของพวกเขาไป รวมถึงเสน่ห์ในความเป็นตัวตนที่จะสร้างการขับเคลื่อน และ movement ของพวกเขาด้วยเช่นกัน ซึ่งทั้งนี้ไม่ได้หมายความว่าไม่ต้องมีการติดตามผลความคืบหน้า แต่ควรเป็นอะไรที่มีความง่ายและเป็นธรรมชาติ⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

🔰 4. พวกเขาอาจมีส่วนร่วมเพียงช่วงเวลาหนึ่ง ⁣⁣

⁣⁣พวกเขายินดีเข้ามามีส่วนร่วมในช่วงเวลาหนึ่งตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายของโครงการ ซึ่งเมื่อทุกสิ่งทุกอย่างบรรลุผลสำเร็จเป็นที่เรียบร้อยแล้ว พวกเขาก็จะขยับไปทำสิ่งอื่นต่อไปตามสถานการณ์และความสนใจ ซึ่งอาจจะต่อยอดจากเป้าหมายเดิม หรือเปลี่ยนเป้าหมายใหม่ก็ได้ ตัวอย่างเช่น เมื่อความผิดพลาดในกระบวนการผลิตมีอัตราที่ลดลงหรือถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้แล้ว หรือ เมื่อห้องอาหารส่วนกลางไม่มีอาหารเหลือทิ้งอีกต่อไปแล้ว หรือเมื่อมีพฤติกรรมบางอย่างเกิดขึ้นอย่างเห็นได้ชัดและต่อเนื่องเป็นระยะเวลาติดต่อกันจนบรรลุความตั้งใจแล้ว เป็นต้น⁣⁣

⁣⁣====================⁣⁣

⁣⁣⁣⁣การทำงานร่วมกันกับเหล่าผู้นำโดยธรรมชาติอาจหมายถึงการออกจาก comfort zone ด้วยเช่นกัน หากเราต้องการพลังของเหล่าผู้นำกลุ่มนี้จากความเป็นตัวตนของเขาในการขับเคลื่อนให้เกิดพฤติกรรมที่สะท้อนค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรได้จริงและทั่วถึง เราอาจจะต้องกล้าที่จะใช้วิธีการที่เราอาจไม่เคยลอง ไม่เคยทำ และไม่ใช่วิธีปกติทั่วไปที่ใช้ในการบริหารธุรกิจ ซึ่งนั่นคือการใช้ความเป็นตัวตนของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างสรรค์ผลลัพธ์ที่ดีให้เกิดขึ้นในระยะยาว⁣⁣

⁣⁣และอย่างลืมว่าไม่ว่าจะตั้งใจหรือไม่ก็ตามวัฒนธรรมองค์กรก็จะเกิดขึ้นอยู่ดี ทำไมเราไม่มาสรางวัฒนธรรมองค์กรในแบบที่เราอยากเห็นกันล่ะ⁣⁣

⁣⁣⁣⁣

A Cup of Culture⁣⁣⁣

———–⁣⁣⁣

วัฒนธรรมองค์กร⁣⁣⁣

corporate culture⁣⁣⁣

culture⁣⁣ 

ทำไม Employee Engagement ถึงสำคัญ?

Employee Engagement เกี่ยวข้องโดยตรงกับ Performance และ ผลลัพธ์ทางธุรกิจในเชิงบวกอื่นๆขององค์กร รวมทั้ง การรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร การเพิ่มผลิตภาพหรือ Productivity การสร้างผลกำไร ความภักดีของลูกค้า และความปลอดภัย พนักงานที่มีความผูกพันต่อองค์กร มักมีแนวโน้มที่จะอยู่ในงานนานขึ้น มี Productivity สูงขึ้น ช่วยทำให้ความพึงพอใจของลูกค้าสูงขึ้น และทุ่มเทเวลาและความพยายามมากขึ้นเพื่อที่จะเป็นส่วนหนึ่งในการสนับสนุนความสำเร็จขององค์กร

การมีความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับ Employee Engagement จะทำให้ผู้นำองค์กรและผู้จัดการสามารถสร้างกลยุทธ์เพื่อส่งเสริม Employee Engagement ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

จากหลักการพื้นฐานของ Employee Engagement ที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ ผู้นำองค์กรและผู้จัดการควรจะ

1. ให้ความสนใจเกี่ยวกับความเข้าใจของพนักงานในเรื่องการได้รับการสนับสนุนจากองค์กร

2. เข้าใจในความต้องการและความกังวลของพนักงาน

3. ให้การดูแลและการสนับสนุนในแบบที่พนักงานต้องการ

4. สังเกตความต้องการของพนักงานว่าต้องการสิ่งใดมากที่สุด

5. ทำความเข้าใจว่า Employee Engagement เป็นกระบวนการที่จำเป็นต้องมีความสม่ำเสมอในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้จัดการอย่างต่อเนื่อง

อะไรคือสิ่งที่ทำให้เรารู้สึกเป็นส่วนหนึ่งไปกับองค์กร ? คำตอบคือ การที่เราได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียม และการได้รับความเคารพหรือถูกเห็นคุณค่า แน่นอนว่ามีหลากหลายปัจจัยที่ส่งผลให้เรารู้สึกอย่างนี้ ซึ่งปัจจัยเหล่านี้รวมไปถึง Mission ขององค์กร นโยบาย และวิถีปฎิบัติ จนไปถึงพฤติกรรมของเพื่อนร่วมงาน แต่สุดท้ายแล้วปัจจัยสำคัญที่สุดคือ การย้อนกลับมามองที่ตัวผู้นำ ⁣⁣

⁣⁣

“องค์กร” เป็นไปตาม
1) สิ่งที่ผู้นำสื่อสารและปฏิบัติออกไป ซึ่งส่งผลเกิน 70% เมื่อเป็นด้านของวัฒนธรรมองค์กร
2) การที่พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ซึ่งทั้งสองประเด็นนี้เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องรู้ไว้ เพราะเมื่อใดที่ผู้นำองค์กรมีแนวทางที่ชัดเจนและพนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งกับองค์กรแล้วนั้น พวกเขาก็จะกล้าออกความคิดเห็น กล้าทำงานเกินความคาดหมาย และพร้อมให้ความร่วมมือมากขึ้น⁣⁣

⁣⁣

ด้วยเหตุผลนี้ทำให้ทักษะผู้นำที่สามารถสร้างบรรยากาศของการเป็นส่วนหนึ่งในองค์กรได้นั้นเป็นสิ่งที่สำคัญกับองค์กรยุคนี้มาก เพราะมันจะช่วยให้องค์กรปรับตัวได้ทันกับลูกค้า ตลาด และการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาได้ง่ายขึ้น และบทความในวันนี้ที่เราสรุปมาจาก Juliet Bourke และ Andrea Titus จะมาพูดถึง 6 คุณลักษณะที่ผู้นำประเภทนี้มีร่วมกัน:⁣⁣

⁣⁣

1 – Visible commitment: ผู้นำต้องมีความตั้งใจจริงที่จะเปิดรับความคิดเห็นที่หลากหลาย และสร้างการเปลี่ยนแปลงนี้ในฐานะของผู้นำองค์กร⁣⁣

2 – Humility: ถ่อมตน ยอมรับความผิดพลาด และให้พื้นที่กับคนอื่นในการเติมเต็ม⁣⁣

3 – Awareness of bias: รับรู้ข้อจำกัด และจุดบอดของตัวเอง รวมไปถึงจุดบอดในระบบ⁣⁣

4 – Curiosity about others: เปิดใจและให้ความสนใจในสิ่งที่คนอื่นคิดอย่างจริงจัง ฟังอย่างตั้งใจโดยไม่ตัดสิน⁣⁣

5 – Cultural intelligence: รับรู้ความแตกต่างในด้านวัฒนธรรมที่แตกต่างและปรับเปลี่ยนวิธีการรับมือได้⁣⁣

6 – Effective collaboration: ผู้นำที่ empower คนอื่น ใส่ใจความคิดเห็นที่หลากหลาย และให้พื้นที่กับการออกความเห็นได้อย่างเต็มที่⁣⁣

⁣⁣

และถ้าถามว่าข้อไหนสำคัญที่สุด คำตอบก็ต้องขึ้นอยู่กับตัวผู้ถามเอง เช่น ถ้าเป็นตัวผู้นำเป็นคนถาม แน่นอนว่าก็ต้องเป็นข้อแรก ก็คือ Commitment เพราะปราศจากข้อนี้ข้ออื่นไม่มีทางตามมาได้แน่นอน แต่ถ้าเป็นในมุมของคนที่ทำงานกับผู้นำ เช่น ผู้จัดการ หรือคนที่เป็นรายงานตรงกับผู้นำองค์กร ⁣⁣

⁣⁣

งานวิจัยเชิง 360 ของแบบทดสอบที่ชื่อว่า Inclusive Leadership Assessment (ILA) พบว่า แม้ทั้ง 6 คุณสมบัติสำคัญและทำงานควบคู่กัน แต่ประเด็นที่ส่งผลอย่างมากคือ Awareness of bias หรือการที่ตัวผู้นำต้องตระหนักได้ถึงอคติของตัวเองที่มีเกี่ยวกับประเด็นต่าง ๆ เช่นการชวนตั้งคำถามว่าวิธีการคิดในตอนนี้ของเรากำลังมี bias ไปในรูปแบบไหนอยู่หรือไม่ แต่การตระหนักถึง bias ของตัวเองนั้นแน่นอนว่าไม่เพียงพอ เพราะต้องมี action บางอย่างตามมาด้วย และบทความนี้ยังระบุถึงสองพฤติกรรมที่ส่งผลต่อการรับรู้ของพนักงานอย่างมากซึ่งได้แก่ Humility และ Empathy ⁣⁣

⁣⁣

ตัวอย่างของ Humility เช่น ผู้นำบางคนแม้จะรับรู้ว่าตัวเองกำลังมี bias แต่ก็อาจจะเลือกที่จะไม่ทำอะไรแล้วเอาตัวเองเป็นศูนย์กลาง แต่การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งนั้น ผู้นำจะต้องยอมรับว่าตัวเองนั้นมีจุดบอด และยอมให้ทีมงานคนอื่น ๆ เติมเต็มไปด้วยกันเช่น การถามหา feedback หรือความคิดเห็นที่แตกต่าง และในส่วนของ Empathy หรือการมองในมุมคนอื่นนั้นทำให้พนักงานรู้สึกว่าผู้นำคนนี้เข้าถึงได้ รับฟังความคิดเห็น น่าไว้วางใจ และทำให้พนักงานอยากที่จะทำงานด้วย⁣⁣

⁣⁣

และสุดท้ายเราก็มาถึงคำถามที่ว่า แล้วด้วยข้อมูลทั้งหมดนี้ถ้าเราเป็นผู้นำองค์กรเราต้องทำอะไรบ้าง ? นอกเหนือจากการถาม และรับฟังความคิดเห็นของพนักงานแล้ว เราอาจจะเริ่มได้ตั้งแต่การแบ่งปันประสบการณ์การเรียนรู้ร่วมกันกับทีมงานคนอื่น ๆ ซึ่งแสดงออกถึงการที่ตัวผู้นำเองนั้นก็เข้ามาเป็น ‘ส่วนหนึ่ง’ กับคนอื่น ๆ ในองค์กร และเป็นแบบอย่างให้กับทีมงานคนอื่น ๆ ในด้านของ Humility หรือการเข้าร่วมกิจกรรมอื่น ๆ ของพนักงาน การนั่งทำงานนอกห้องผู้บริหารเพื่อเป็นส่วนหนึ่งกับที่ทำงาน ⁣⁣

⁣⁣

⁣⁣

A Cup of Culture⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

———–⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

วัฒนธรรมองค์กร⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

Corporate culture⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣⁣

Organizational culture⁣⁣⁣ 

3 ขั้นตอนสรรหาคน⁣

⁣

🔰 1) กำหนด“Espoused value” (ค่านิยมที่สนับสนุนองค์กร) ⁣

ข้อสำคัญที่ต้องมีก่อนเป็นลำดับแรก หากยังไม่มีข้อนี้ แนะนำให้อ่านบทความที่ชื่อว่า “การออกแบบ Core Values ให้ตอบโจทย์ธุรกิจและพนักงานเอาด้วย” ก่อน –> ตอนที่ 1 –> ตอนที่ 2⁣

⁣

🔰 2) กำหนด “ชุดพฤติกรรมของแต่ละค่านิยม”⁣

ยกตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีค่านิยมเรื่อง “การเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง” (Continuous Learning) ให้ระบุพฤติกรรมที่ชัดเจน 3-5 พฤติกรรม เช่น⁣

o เรียนรู้ และพัฒนาผลงานอย่างต่อเนื่อง⁣

o กระตือรือร้นต่อสิ่งใหม่และความท้าทาย⁣

o ปรับตัวได้ง่ายและพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง เป็นต้น⁣

ซึ่งในขั้นตอนนี้เราสามารถระบุพฤติกรรมเชิงลบที่ไม่ต้องการ เพิ่มเติมเพื่อเป็นข้อมูลเสริมระหว่างการสัมภาษณ์ได้ เช่น ขาดข้อมูลในการตัดสินใจ / ปฏิเสธงานที่ไม่ถนัด / ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เป็นต้น⁣

⁣

🔰 3) กำหนด “ชุดคำถามที่จะใช้ในการสัมภาษณ์ Candidate”⁣

(ก่อนจะผ่านเข้ามาถึงขั้นตอนการสัมภาษณ์นี้ Candidate ต้องผ่านกระบวนการคัดกรองเรื่องความสามารถและประสบการณ์เรียบร้อยแล้ว (Technical Skills)⁣

⁣

ซึ่งเทคนิคที่เราสามารถหยิบมาใช้ในขั้นตอนนี้ได้ คือ “เทคนิคการสัมภาษณ์แบบ STAR”⁣

⭐️ (S) Situation: การให้ยกตัวอย่างสถานการณ์บางอย่างที่ผ่านมา⁣

⭐️ (T) Task: การให้เล่าว่างานนั้นเกี่ยวกับอะไร มีความสำคัญอย่างไร⁣

⭐️ (A) Action: การให้เล่าว่าคุณได้กระทำ ตอบสนอง หรือใช้ทักษะอะไรที่ทำให้ (T) Task. นั้น ประสบความสำเร็จหรือแก้ปัญหา (T) Task. นั้นได้⁣

⭐️ (R) Result and Reflection : การให้เล่าถึงผลลัพธ์ที่ปรากฏ บทเรียนที่คุณได้ หรือคุณคิดเห็นอย่างไรเกี่ยวกับเหตุการณ์นี้⁣

⁣

ยกตัวอย่างเช่น⁣

ผู้สัมภาษณ์ต้องการอยากรู้ว่า Candidate คนนี้ มีค่านิยมเรื่อง “การเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง” หรือไม่ สามารถใช้เทคนิค STAR ได้ดังนี้⁣

⁣

ผู้สัมภาษณ์ : “อยากให้ช่วยเล่าถึงงานล่าสุดที่ได้รับมอบหมาย แต่ว่าเป็นงานที่ไม่ถนัดหรือไม่มีความรู้ในงานนั้นมาก่อน สถานการณ์ตอนนั้นเป็นอย่างไร” ⭐️(S) Situation⁣

Candidate : …..(ปล่อยให้เล่าเรื่องราว ผู้สัมภาษณ์จดคีย์เวริ์ดสำคัญ ที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมที่ระบุไว้ทั้งบวกและลบ)⁣

⁣

ผู้สัมภาษณ์ : “อยากให้ช่วยอธิบายเพิ่มถึงงานนั้นอีกครั้ง ว่าต้องทำอะไร ภาระหน้าที่มีอะไรบ้าง ⭐️(T) Task⁣

Candidate : …⁣

⁣

ผู้สัมภาษณ์ : “แล้วตอนนั้นคุณทำอย่างไร / ใช้ทักษะอะไร / หรือใช้วิธีไหนตอบสนองต่อเหตุการณ์ ⭐️(A) Action⁣

Candidate : …⁣

⁣

ผู้สัมภาษณ์ : “แล้วผลลัพธ์ที่ได้เป็นอย่างไร / คิดว่ามันช่วยอะไรบ้าง หรือส่งผลต่อมุมมองอะไรที่เปลี่ยนไปไหม” ⭐️(R) Result and Reflection⁣

Candidate : …⁣

⁣

ระหว่างสัมภาษณ์ ให้ผู้ที่ทำการสัมภาษณ์ จดคีย์เวิร์ดที่มีแนวโน้มตรงกับพฤติกรรมที่กำหนดไว้ทั้งด้านบวกและลบ หากพบว่าคีย์เวิร์ดต่าง ๆ ที่รวบรวมได้ยังไม่มากพอต่อการตัดสินใจให้คะแนนก็สามารถถามคำถามอื่น ๆ นอกเหนือจากเทคนิค STAR เพิ่มเติมได้ เช่น “ครั้งสุดท้ายที่เข้าอินเตอร์เข้าไปทำอะไร” “หนังสือล่าสุดที่อ่านคืออะไร” “พอดแคสต์ที่ชอบฟังเกี่ยวกับอะไร” เป็นต้น คุณผู้อ่านจะสังเกตได้ว่าคำถามที่เพิ่มเข้ามาก็ยังคงเกี่ยวข้องกับค่านิยมเรื่อง “การเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง” ที่ได้กำหนดไว้⁣

⁣

=============⁣

⁣

จากนั้นนำคีย์เวิร์ดมาประมวลผล เพื่อให้คะแนน โดยอาจกำหนดค่า 1-5 โดย ⁣

1= ไม่เป็นที่น่าพอใจ —– > จนถึง 5 = โดดเด่น ⁣

ตัวอย่างเช่น ผู้สัมภาษณ์จดได้แต่คีย์เวิร์ดเชิงลบ คำตอบต่าง ๆ ไม่สอดคล้องกับค่านิยมที่กำหนดไว้เลย หรืออาจมีแนวโน้มพฤติกรรมบางอย่างที่ขัดต่อค่านิยม ในกรณีเช่นนี้ ผู้สัมภาษณ์สามารถให้คะแนน ไม่เป็นที่น่าพอใจ = 1 ได้ // หรือหากจดได้แต่คำตอบที่แสดงถึงความเชื่อบางอย่างที่สื่อไปถึงค่านิยมขององค์กรได้ เสมือนค่านิยมนั้นเป็นตัวตนของคน ๆ นั้นเลย ก็สามารถให้ โดดเด่น = 5 เป็นต้น⁣

⁣

สิ่งสำคัญคือ ในหนึ่งค่านิยม อาจมีพฤติกรรมหลายข้อ ก็ต้องสร้างชุดคำถามให้ครอบคลุมทุกพฤติกรรมในแต่ละค่านิยมนั้นแล้วจึงรวบรวมคีย์เวริ์ดทางบวกและทางลบที่ได้ยินจากผู้สมัคร มาพิจารณาเพื่อให้คะแนน เป็นลำดับสุดท้าย⁣

สำหรับการตัดสินใจเข้ารับทำงาน “หาก Candidate มีค่านิยมตัวใดตัวหนึ่ง ได้คะแนนต่ำกว่า 3 = มาตรฐาน จะถือว่า -ไม่ผ่านเกณฑ์- คือ ไม่ควรจ้างงาน (ถึงแม้คะแนนค่านิยมข้ออื่นจะมีคะแนนสูงมากก็ตาม เพราะแม้พฤติกรรมแย่ๆของคนคนเดียวก็อาจเป็นบ่อนทำลายวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ได้ (Toxic Behavior) หากฝืนรับเข้ามาอาจเกิดปัญหาในระยะยาวได้⁣

⁣

สุดท้าย หาก Candidate คนไหนผ่านเกณฑ์การคัดเลือก (โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญ) ลองจัด Lunch Session ร่วมกับทีมหรือเพื่อนร่วมงานสักครั้ง เพื่อสังเกตความเข้ากันได้กับทีม และเป็นการสร้างความมั่นใจสุดท้ายก่อนทำการจ้างงาน⁣

⁣

⁣

จากบทความเรื่อง “Public Recognition Is A Greater Driver Of Psychological Safety” Rob Peters ผู้เขียน ได้กล่าวไว้ว่า 

“การชื่นชมยอมรับที่พนักงานได้รับจะเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับวัฒนธรรมองค์กร ผ่านการสร้างโครงข่ายของความสัมพันธ์ภายในองค์กร (Relationship Capital) การตระหนักในความรับผิดชอบ (Commitment) และความมีส่วนร่วมต่อองค์กร (Engagement) ที่มากขึ้น และเมื่อพนักงานรู้สึกสบายใจ และคุณค่าของพวกเขาได้รับการมองเห็น พวกเขาจะทำประโยชน์ให้กับองค์กรอย่างมหาศาล”⁣⁣

⁣⁣

สร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนคนเก่งที่มีพรสวรรค์ภายในองค์กรของคุณ

ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานที่มีผลงานโดดเด่นและพนักงานที่ให้ฟีดแบ็กที่มีคุณภาพอย่างสม่ำเสมอเป็นเรื่องที่ไม่ต้องสงสัยอีกต่อไป ไม่ว่าจะเป็นพนักงานที่มีผลงานโดดเด่นรู้สึกมีส่วนร่วมกับการให้ฟีดแบ็กมากกว่า หรือเป็นโอกาสของการแบ่งปันฟีดแบ็กช่วยสร้างคนเก่งขึ้นมาภายในองค์กรก็ตาม จากการศึกษาและวิจัยพอจะบอกเราได้ว่า เราจำเป็นจะต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ใช่และเหมาะสมต่อการเติบโตของคนเก่งที่มีพรสวรรค์ภายในองค์กร ด้านล่างนี้คือ 6 วิธีการที่คุณในฐานะหัวหน้างาน, ผู้จัดการ, หรือผู้นำองค์กรจะช่วยสนับสนุนพวกเขาได้

1. เสริมสร้างความรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) — หลายครั้งเมื่อเกิดปัญหา เรามักจะกวาดสายตาเพื่อหาคนผิดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่การคำนึงถึงความรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจทำให้เราต้องกลับมาให้ความสำคัญกับคำถามที่ว่า “เพราะอะไร” แทนที่จะเป็น “เพราะใคร” รวมถึงหาวิธีการแก้ไขที่เน้นย้ำให้เห็นว่า เราจะร่วมมือกันแก้ไขปัญหานี้ได้ “อย่างไร”

2. มอบโอกาสในการพัฒนาทางสายงานอาชีพ (Professional Development) — เสริมประสิทธิภาพพนักงานของคุณผ่านการสร้างฐานความรู้ หรือมอบทักษะผ่านหลักสูตรการอบรม เพราะโอกาสในการเสริมสร้างทักษะความสามารถจะช่วยเพิ่มความพึงพอใจในที่ทำงาน และผลักดันให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมต่อองค์กรมากขึ้น

3. เพิ่มการมีส่วนร่วมต่อองค์กร (Engagement) ของพนักงาน — เคียงข้างทีมของคุณในทุกการตัดสินใจ สร้างโอกาสในการแบ่งปันฟีดแบ็กภายในทีม เพราะคนเก่งที่มีความกระตือรือร้นและเป็นส่วนหนึ่งกับองค์กรจะเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้อย่างลึกซึ้ง และยังมองเห็นภาพว่าพวกเขาเป็นฟันเฟืองสำคัญของความสำเร็จนั้นได้อย่างไร

4. เปิดใจยอมรับฟีดแบ็ก (Feedback) ที่ตรงไปตรงมา — อย่าเพิ่งด่วนสรุปว่าพนักงานของคุณรู้ว่าตัวคุณพร้อมจะเปิดใจรับฟังฟีดแบ็กที่ตรงไปตรงมาได้มากขนาดไหน เพราะฉะนั้น คุณจึงควรสื่อสารต่อลูกทีมหรือเพื่อนร่วมงานให้พวกเขาเข้าใจถึงความเปิดกว้างต่อฟีดแบ็กของคุณ และอย่าลืมรับทราบถึงฟีดแบ็กที่คุณได้รับมาด้วยเช่นกัน

5. ส่งเสริมการชื่นชมยอมรับกัน (Recognition) ในองค์กร — เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานด้วยการแบ่งปันความสำเร็จ และเปิดพื้นที่ให้พนักงานสามารถแบ่งปันคำชื่นชมให้กับเพื่อนร่วมงานของพวกเขาได้อย่างอิสระ เพราะเป็นเรื่องที่ดีที่เราจะผลักดันให้หัวหน้างานหรือผู้จัดการในองค์กรมีความกระตือรือร้นในการชื่นชมยอมรับพนักงานภายในทีมที่มีผลงานการทำงานที่โดดเด่น และตระหนักถึงความพยายามและการกระทำ มากกว่ามองไปที่ผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว

6. ดูแลเอาใจใส่ความผ่อนคลายในการทำงาน (Wellness) ของพนักงาน — ใส่ใจต่อความผ่อนคลายของพนักงานในสถานที่ทำงาน หากเป็นไปได้ จัดการทำงานให้มีความยืดหยุ่น หรือเมื่อพนักงานรู้สึกอ่อนล้าจากภาระงานที่มากเกินไป ให้คุณช่วยพวกเขาจัดลำดับความสำคัญของการทำงานใหม่

ปัญหา​การลาออกครั้งใหญ่หลังจาก​ Covid​ ที่เรียกว่า

Great​ Resignation... สาเหตุมาจากอะไร.... สาเหตุหลัก มาจากหัวหน้าครับ หัวหน้าแบบไหนที่ทำให้ลูกน้อง​ Burn Out​ จากการทำงาน work from home

เป็นข้อมูลที่ได้มาจาก การสัมภาษณ์จริงจากหลายองค์กรครับ.... หวังว่าเป็นประโยชน์ ในการดูแลพนักงานในช่วง work from home ไม่ให้เกิดอาการBurn​ Out​

บวรนันท์​ ทองกัลยา 

ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแข่งขันสูง ซับซ้อน และมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา สิ่งที่ผู้บริหารองค์กรส่วนมากคาดหวังก็คือ #ผลลัพธ์ทางธุรกิจ เพื่อให้องค์กรอยู่รอดหรือเป็นที่หนึ่งในการแข่งขัน และเพื่อให้เป็นไปอย่างที่คาดหวัง จึงมีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่มุ่งเน้นการสร้างวัฒนธรรมแบบมุ่งเน้น Performance เพื่อผลักดันให้เกิดการแข่งขัน สร้างผลงาน และส่งผลให้มีผลประกอบการที่มากขึ้น ฟังดูเหมือนว่าจะดี แต่ถ้าขาดการบริหารจัดการและการสร้างสมดุลที่ดีพอ วัฒนธรรมแบบมุ่งเน้น Performance อาจกลายเป็นอุปสรรคต่อการพาองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนได้อย่างไม่คาดคิด⁣⁣⁣

⁣⁣⁣

Tony Schwartz ประธาน และผู้บริหารบริษัท The Energy Project ผู้เขียนหนังสือ The Way We’re Working Isn’t Working ได้ถ่ายทอดแนวคิดจากประสบการณ์ในกรณีศึกษาของเขาและทีมงานผ่าน Harvard Business Review สรุปได้ว่า วัฒนธรรมแบบมุ่งเน้น Performance มีแนวโน้มที่จะทำให้ความกลัวของพนักงานเพิ่มขึ้น เนื่องจากผลงานที่ได้จะแบ่งแยกคนประสบความสำเร็จและคนที่ผิดพลาดอย่างชัดเจน ทำให้คนกลัวการผิดพลาด กลัวงานเข้า ส่งผลให้เกิดการปิดบังข้อผิดพลาดซึ่งเป็นโอกาสที่สำคัญต่อการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทั้งต่อบุคคลและองค์กร⁣⁣⁣

⁣⁣⁣

ในขณะที่วัฒนธรรมแบบมุ่งเน้น Performance ให้ความสำคัญกับการสร้างผลงาน หรือแก้ปัญหาด้วยความรู้และความเชี่ยวชาญของบุคคล แต่ยังมีวัฒนธรรมอีกประเภทที่มุ่งเน้นการเติบโต (Growth Culture) จะเน้นประเด็นที่เกี่ยวข้องความรู้สึกของคน สร้างความสามารถในการยอมรับ และเรียนรู้ผ่านจุดบกพร่อง ใช้พลังในการปิดบังข้อด้อยและสร้างผลงานส่วนบุคคลให้น้อยลง เพื่อให้มีพลังในการสร้างมูลค่าที่ยิ่งใหญ่กว่ามากขึ้น⁣⁣⁣

⁣⁣⁣

Tony และทีมพบว่าการสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นการเติบโต (Growth Culture) จะต้องมีการผสมผสานระหว่างองค์ประกอบส่วนบุคคลและองค์กร 4 ข้อดังนี้⁣⁣⁣

⁣⁣⁣

 1. สภาพแวดล้อมที่รู้สึกปลอดภัย⁣⁣⁣

โดยมีแบบอย่างที่ดีจากผู้นำ ในการกล้าที่จะ FAIL และรับผิดชอบต่อความบกพร่องและความผิดพลาดของตนเอง⁣⁣⁣

⁣⁣⁣

 2. มุ่งเน้นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง⁣⁣⁣

ผ่านความอยากรู้อยากเห็น การใช้คำถาม และความโปร่งใส มากกว่าการตัดสิน และการปกป้องตนเอง⁣⁣⁣

⁣⁣⁣

 3. สร้างการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมอย่างค่อยเป็นค่อยไป⁣⁣⁣

โดยใช้เวลาในการสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานให้เห็นถึงความสำคัญและแนวทางที่เป็นไปได้ เริ่มต้นกับกลุ่มที่เหมาะสมเพื่อลดการต่อต้านและผลกระทบเชิงลบที่อาจเกิดขึ้น⁣⁣⁣

⁣⁣⁣

 4. เปิดรับ Feedback อย่างต่อเนื่อง⁣⁣⁣

ให้ทั่วถึงทุกระดับ เพื่อการแบ่งปันความช่วยเหลือซึ่งกันและกันให้เรียนรู้ พัฒนา และเติบโต⁣⁣⁣

⁣⁣⁣

อาจฟังดูเหมือนเป็น 4 ข้อที่ง่าย ๆ แต่จากประสบการณ์ในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมแบบมุ่งเน้น Performance เป็นการเริ่มสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นการเติบโต Tony ยอมรับว่าในทางปฏิบัติจริงนั้นไม่ง่ายเลย เขาพบว่าพนักงานมีแนวโน้มที่จะ ปิดบังความผิดพลาด หาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ปฏิเสธจุดอ่อน เพราะสิ่งเหล่านี้ทำให้พนักงานรู้สึกอ่อนแอ เสี่ยง และไม่คู่ควร⁣⁣⁣

⁣⁣⁣

เขาทดลองใช้หลากหลายวิธี พบกับอุปสรรคที่เกิดจากความกลัว การต่อต้าน ความขัดแย้งระหว่างพนักงานเก่าและใหม่ ในที่สุดเขาเริ่มจากการใช้เวลาในการสร้างพื้นที่ปลอดภัยในกลุ่มผู้บริหารก่อน ด้วยการพูดคุยแลกเปลี่ยนข้อผิดพลาด ข้อเสีย จุดอ่อน สัปดาห์ละครั้ง หลังจากนั้นจึงค่อย ๆ ขอความคิดเห็นจากพนักงานแบบไม่ระบุชื่อ และนั่นคือจุดเริ่มต้นในการสร้างวัฒนธรรมการที่มุ่งเน้นการเติบโต⁣⁣⁣

⁣⁣⁣

บทเรียนสำคัญจากกรณีศึกษานี้คือความสมดุลระหว่างความท้าทายและการดูแลอย่างเหมาะสม หากความท้าทายที่มากเกินไปอย่างต่อเนื่องโดยไม่มีความมั่นใจเพียงพอก็อาจจะทำให้เราพัง แต่ถ้าความท้าทายน้อยเกินไป ใช้เวลาใน Comfort Zone มากเกินไปก็จะไม่ทำให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนา และในที่สุดก็พังเช่นกัน⁣⁣⁣